一葉知秋：企業培訓需求分析的“五重境界”

羅海峰

在企業培訓實際中，培訓的組織者經常遇到這樣的情景：很多培訓費心費力做完后，花費了很多成本，但最終員工似乎不領情，反而牢騷滿腹，認為是浪費時間，影響正常工作，培訓效果更是無從談起，那么問題癥結何在？“打蛇要打七寸，挖井要找好水源”，最關鍵的一點就是沒找準靶心——培訓的需求。

培訓需求分析是制訂培訓計劃的前提，也是培訓項目成功開展的重要保證，俗話說“良好的開端是成功的一半”，因此，做好培訓需求分析，對于培訓來說極為關鍵，即先確定“正確的事”，再“正確地做事”。但很多企業培訓需求分析往往“走形式”，發個調查表，做個匯總表，就形成了年度培訓計劃，這樣的培訓效果可想而知。那么，如何才能做好培訓需求分析？筆者認為有以下“五重境界”。

第一重境界：泰山之雄——戰略層

“沒有戰略就沒有方向”，公司戰略是人力資源關鍵項目的源頭，更是培訓需求分析的原點。培訓有個最基本的八字原則——“上承戰略、下接績效”。不同的“上”——戰略策略，決定了不同側重點的“下”——培訓內容。低成本戰略的培訓需求側重員工技能和工作效率；差異化戰略更側重創新方法應用和創新能力提升；多元化戰略更側重跨行業的知識快速學習與轉化能力。

一般戰略可通過“戰略地圖”和平衡計分卡這兩個工具進行解碼（如圖一），那么解碼出來的關鍵要素就是我們培訓需求分析的輸入，然后再結合目前現狀進行對比分析，最后得出可以由培訓影響的部分因素，轉換成培訓計劃，促進戰略落地。

應用案例：某制造企業未來五年的戰略重點是建設智能工廠，完成傳統工廠的轉型升級，提高自動化水平和精益管理水平，實現提質減員增效。公司人力資源部根據公司戰略，組織人員進行戰略解碼，分析培訓需求，經過分析最終確定了支撐戰略的五大培訓項目：

1.管理及技術人員的《工業4.0及智能工廠基本概覽》；

2.生產及品質人員的《精益生產及TPM相關知識》；

3.信息及生產相關人員的《MES系統基本邏輯及架構》；

4.設備及生產人員的《機器人的使用與維修技能》；

5.生產管理人員的《智能工廠應急處置系統》。

第二重境界：衡山之秀——文化層

“沒有文化就沒有靈魂”，企業文化一般包含使命、愿景、價值觀等（如圖二），企業文化本質上是一套行為標準，而人的行為是由兩種力量控制的，正如喬納森·海特在其經典著作《象與騎象人》中提出的，人的心理可分為兩半，一半像一頭桀驁不馴的大象，即感性的部分，另一半則是理智的騎象人，即理性的部分。如果騎象人和大象意見相左，一般情況下，騎象人就會落敗，大象就會勝出。

由于對象的不同，企業文化的側重點亦不同。對于新員工來說，主要是對公司企業文化發展歷程、內涵和制度等要初步理解；對于全體員工來講，每年要根據公司企業文化建設的總體計劃，配套相應的培訓，特別結合企業經營過程的一些新問題進行分析；對于高管來說，要更關注使命感的強化和提升，通過培訓促使他們更好地進行“言傳身教”。

為此，企業不應通過枯燥的理性說教——“騎象人”，而應該用直觀鮮明的感性呈現——“大象”，讓大家尤其是新員工，以最快速、最友好的接受方式。

應用案例：某企業的核心價值觀是敬業、實干、競爭、團隊、學習、創新六種精神，在企業員工手冊上每種精神都有文字闡述，但剛進來的新員工有時難以理解，該企業商學院經過需求分析，將每種精神結合企業實際編成一個個真實的故事，使其通俗易懂，并制作成動畫視頻，寓教于樂，新員工報到后可以到企業學習平臺上自學，然后再定期集中學習，取得了良好的效果。

第三重境界：華山之險——績效層

績效結果是“上承戰略、下接績效”中的“下”，與培訓工作緊密融合。績效既是培訓需求分析的“分水嶺”，一個重要輸入，也是對培訓結果的驗證。

在培訓需求調研階段，“通過對上一年度組織績效和個人績效考核結果分析，找到績效差距，并謀求改善提升。但并不是所有的績效差距都可以通過培訓的方法來解決，這里我們要運用吉爾伯托BEM績效模型（如圖三），結合績效面談等找出哪些績效差距是由于人員態度、能力等因素造成的，最后再匹配相應培訓項目，使培訓真正能落地生根，最終以績效結果來驗證培訓效果。

應用案例：某企業在年度績效面談后，對于薄弱項都會形成IDP（個人發展計劃），然后把一些重要的學習項目列入次年的PBC（個人業績承諾）中去，這樣培訓部門根據這些文件進行同類合并和匯總，結合崗位重要度和優先序，將其列入次年的培訓計劃。與此同時，為了驗證培訓對管理的改善，又將次年的績效結果作為培訓效果評估的主要依據。這樣的以終為始的策劃、循環往復的驗證，取得了不錯的反響。

第四重境界：嵩山之絕——能力層

員工能力是績效達成的重要支撐，任職資格體系（如圖四）是依據“冰山模型”理論構建的，冰山模型將人的素質分為兩部分，一部分是冰山上的顯性部分，如知識、技能等，一部分是冰山下的隱性部分，如個性、動機、價值觀等，一般認為是冰山下的部分更為重要，因此，任職資格體系是促進員工能力提升和職業發展的重要標準，一般以績效為先決條件，內容包括知識、技能、態度、行為等部分。

培訓需求分析主要從兩個方面考慮：一是現有崗位人員與任職資格要求相比，差距主要有哪些？二是后備梯隊人員要晉升到下一個階梯，需要進行哪些培訓和提升？通過這兩部分識別分析，分管理序列、技術序列、營銷序列等形成培訓計劃，然后結合定期的任職資格認證評審進行效果驗證。

應用案例：某企業針對管理序列確定的任職資格五大等級，即主管級、科長級、經理級、總監級、總裁級，每年選拔優秀的后備梯隊人員，組成不同的培訓班，根據任職資格標準設計相應課程，理論與實踐相結合，每門課程都設有實踐項目練習環節，作為課程考核的維度之一，考核合格頒發單科合格證，作為參加上一級任職資格認證的必備條件，較好地激發高潛人才的學習熱情，也提升了企業干部的厚度和專業能力。

第五重境界：恒山之奇——變化層

有人說“世界唯一不變的就是變化”，企業面對的經營環境瞬息萬變，而且隨著社會的發展，各種技術、工具和方法也是日新月異，因此培訓需求分析也要隨時關注公司一些重大的變化，并分析是否需要用培訓手段進行介入和影響，主要三大變化需重點識別。

公司戰略的重大變化。譬如進入新的產業，華為原來主要是做運營商業務，后來擴展到了消費者業務，那么就需要設計出一系列與手機相關的課程培訓；或者開發新的產品，如傳統手機客戶主要需求是接打電話和發送信息，而智能手機客戶更關注社交和應用需求等。

相關要求的重大變化。 譬如客戶要求的重大變化，如作為餐飲企業，原來消費者更多的是注重菜量和價格，而現在更多的是注重質量和環境；或者法規的重大變化，如近幾年安全、環境等法規變化就比較大，培訓需求調查就要優先進行識別，使相關人員及時了解到與企業有關的變化。

組織及人員的重大變化。如新設或減少了一個部門，或人員變化，新干部上崗等等，這些都對培訓有較大的需求。

我們要及時識別分析上述變化，并結合公司實際需求及時做好相應培訓需求分析，以確保企業快速了解變化，積極擁抱變化，以實現“未雨綢繆”，贏得先機。

古人云“凡事預則立，不預則廢”，培訓需求分析只是培訓體系中小小一環，但卻絕不容輕視，直接關系培訓之成敗。作為培訓人，我們從五個層面進行分析，便可成竹在胸，有的放矢，從而支撐企業戰略實現，推動企業穩健發展。

作者單位 浙江萬豐奧威汽輪股份有限公司