簡約之美·洞察之眼·策之以道·說之以理

簡約之美

每人每天能夠專注地、富有成效地工作的時間是有上限的。你的時間只有這么多，要怎么利用你自己說了算。

——物理學家 史蒂芬·霍金

時間管理與工作理念天然相連。時間管理不由老板的指示來決定，而是由個人認為的工作重要性來決定。

——管理咨詢大師 拉姆·查蘭

拖延的最大壞處還不是耽誤，而是會使自己變得猶豫，甚至喪失信心。不管什么事，決定了，就立刻去做，這本身就能使人生氣勃勃，保持一種主動和心情。

——作家 史鐵生

目標實現的時候不是應該慶祝的時候，而是應該重新定義目標的時候。

——現代管理學之父 彼得·德魯克

優秀團隊的六個基本要素：有共同的目標和價值觀，有互補的技能和個性，能相互承擔責任，有共同的工作方法，成員為數不多，成員保持適度穩定。

——中國人民大學教授 楊杜

一個人能同時保有全然相反的兩種觀念還能正常行事，是第一流智慧的標志。

——美國作家 菲茨杰拉德

洞察之眼

李浩（中科創星創始合伙人）：抓管理，一定要因陋就簡

企業成長是有腳步聲的，組織演變是有節奏感的。內心靜下來才能聽到腳步和節奏感，做組織、做管理，內心的沉靜是必備的狀態。

創業者最有價值的是能聽到企業成長的腳步聲，把握好節奏感，什么時候該抓該放，什么時候該緊該松，什么時候該嚴該寬，都有其節奏。

管企業好比年輕母親帶孩子，要了解孩子的反應和節奏，才能有條不紊。母親僅憑哭聲就能聽出小孩是餓了還是尿了，這是用心和不用心的區別。

在阿里發展到上萬人時，只要馬云從事業部經過，仍能通過事業部員工臉上的表情、眼神、說話的狀態和節奏，感受到事業部的工作狀態是怎樣的，這是創始人一點點帶大企業的特殊感覺。

用原則來管理，要回到本源上。抓管理一定切忌求大、求全、求完整，以防被科班的MBA知識體系誤導了。在民企成長的相當長時間內，回歸常識往往就能實現有效管理。有知識、沒常識，往往會讓管理復雜化，降低效率，制造矛盾。

一把手要靜下心來琢磨，這件事怎么處理才符合人之常情。

管理問題不要人為復雜化，管理問題能簡則簡，因為管理和效率、規范和效率是一樣的。創業企業的制度過多，員工怎么記得住？記不住又怎么執行？所以，很多創業企業都靠文化來管，靠共識來管。

一些企業做得長了，就會出現唯管理論，或者進入官僚體制。官僚體制有兩種：一種是國有的，另一種是認為只要嚴格遵守公司的流程和制度，就能讓企業日益強大，這是錯的！回到產品本身去看，流程和制度只是為了讓產品更穩定、一致性更好，要回到創新上去。

創業公司一定要回歸管理的本質，你要不斷地導向，不斷地考慮激勵什么，而且這是一個強導向，是你在選人、用人、組織架構調整和所有事情上，都要問自己的問題。

王衛（順豐速運集團有限公司創始人）：用文化來吸引人、塑造人

佛教中有很多“法”故事，幫助世人“正知、正念、正行”，給人帶來正念和積極的人生觀、價值觀，同時還能夠通過接受者的一言一行傳播開來，比直接授人以魚、予人錢財功德更大。企業文化做得好，也具有這樣的功能。

現在我們公司每年都有很多人進進出出。為什么有些員工滿懷憧憬地進入公司，過一段時間卻走掉了？原因很簡單：要么是受到了不公平待遇，要么是公司不能滿足他的需求，包括物質的、職業發展方面的。

但一個很嚴重的問題是，員工所需要的東西并非公司給不了，而是公司不知道他想要什么。這就很可怕。

人只有留在公司，我們才可以繼續向他宣貫企業文化，才能有針對性地培養他；人來了兩三個月就走了，你再對一個新來的人講企業文化，沒幾天又走了，是沒有用的。

我們培養自己的孩子都很有耐心，關心他、包容他，等他到了十七八歲，過了叛逆期，慢慢成熟了，就會知道家庭的溫暖。再等到結婚生子之后，就更能體會父母的偉大了。任何人的成長都有這么一個過程，企業員工也是一樣。

首先你要讓他能在企業待得下去，然后才能通過文化、制度、培訓、激勵等方式方法，讓他真正融入團隊，找到歸屬感，獲得榮譽感。

在這一過程中，我們針對不同的人群，不同年齡段、不同級別的人，在不同的時期，也要提供不一樣的東西。比如，針對不同年齡段的人，就應該講不同的話。年輕人、90后，你跟他們講太多枯燥的大道理，他們根本聽不進去，有時候可能還會適得其反。我們應該學會將心比心，用年輕人熟悉的語氣、方式去和他們平等對話，不要居高臨下，不要頤指氣使，更不要太多命令指責。

時代不同了，千萬不要再一廂情愿地“以不變應萬變”，眉毛胡子一把抓。工作必須做細，方式方法必須系統科學。

策之以道

宗慶后娃哈哈集團創始人

世界變化太快了，對企業領導者來說也不可能總按老的套路去出牌。但我認為做企業要有這些素質，特別在中國市場上，那就是詩人的想象力、科學家的敏銳眼光、哲學家的頭腦、戰略家的本領。

我們的飲料，其實是用各種各樣的食品兌出來的，這就需要有想象力——什么和什么配合在一起口味會更好；而要了解消費者的潛在需求，就需要眼光敏銳，可能比別人要快半步；哲學家的頭腦也很重要，必須判斷所做的事情是否符合規律。如果是，即使現在有困難，將來也能成；戰略家的本領是說，可能有些局部的現象只是暫時的，如果不能從戰略高度看問題的話，就會迷失方向。

孫波 華夏基石執行副總裁

績效目標首先就來自于外部視野，來自于我們對外部環境和自身能力要素的綜合判斷。外界很多因素是組織自身無法控制的，當外界因素發生變化后，制定目標的基礎就已經變化了。在管理過程中，我們強調目標計劃的嚴肅性，目標計劃意味著承諾，使之成為一種約束。但是，目標計劃本身不能消除變化，雖然管理者制定目標計劃的目的是盡可能預測變化和制定最有效的應變措施，但事實情況是，無論管理者如何制定目標計劃，變化總會發生。所以，目標計劃的管理應該是動態的。如果管理者制定了目標之后就不再根據環境變化及時修改，那就喪失了組織的靈活性。

李東來 顧家家居股份有限公司總裁

價值產生于流程之中，但并不是說價值的創造必須基于流程。回到企業經營的原點，創造價值的可能就是一個人，但當企業發展到一定階段就需要分工、協同，企業內部流程化就是比較有效的一種協同方式。在企業規模小的時候，流程普遍是不可見的，因為流程尚不是這個階段的主要瓶頸或核心問題，流程有斷點，但通過人的責任心和能力是完全可以補足的。雖然不可見，但流程本身是客觀存在的。為什么很長一段時間小米都沒有KPI、沒有組織架構？就是因為小米的幾位創始合伙人高度協同、高度敬業，很大程度上彌補了流程的不足。但當組織發展到一定規模，企業就要重視組織建設和流程建設了。

孫陶然 拉卡拉集團創始人

新手開車經常是急剎急停，因為他看的是汽車前面一米遠的地方，而老司機開車永遠把目光盯在遠方150米處。有預見性，人才會從容。預見性是一種能力，更是一種意識。任何一個人都可以訓練和擁有這種意識。閉上眼睛開始想，明天會遇到什么，你肯定能夠想得出來。下一個星期呢？下個月呢？三個月以后呢？需要有預見性你就一定可以有預見性。絕大多數時候分勝負根本到不了需要拼刺刀的程度。大多數時候，堅持做對的事，堅持正確的方法，就已然分出勝負高下。

說之以理

黃金圈法則

這是一種思維模式，把思考和認識問題畫成三個圈：最外面的圈層是What ，也就是做什么，指的是事情的表象；中間的圈層是How，也就是怎么做，是實現目標的途徑；最里邊的圈層是Why，就是為什么做一件事。

黃金圈法則的思考順序是“從內向外”，也就是按 Why—How—What 的順序思考。從內向外思考，你為什么要生產電腦？你為什么要制作飛機？你懷著什么樣的信念？只有想明白了最內圈層的為什么，第二步才是思考怎么做，梳理用什么方式實現理念和價值觀。當為什么和怎么做都梳理清晰了，那最外層的“做什么”自然水到渠成。這樣的思考順序為很多偉人所踐行。運用這個法則，無論個人、組織還是企業，都將獲得別人無法復制的競爭優勢。

絕大多數人思考、行動和交流的方式，都是從最外面的What圈層，也就是做什么開始。影響別人行為的方式大部分都是“操縱”的方式，比如威逼利誘、鼓勵表揚、罰款懲罰。也有的是運用了從眾心理、恐懼心理、權威效應等，甚至還運用到統計學、大數據來研究如何操縱消費者。比如戴爾公司，在面向消費者的時候，只會說自己的電腦性能好、界面很友好、價格有優惠等，然而，人們不會因為被操縱而產生忠誠和信任。而蘋果電腦真正專注于用戶的體驗，為用戶帶來真實的優良體驗，這樣，就算價格高于其他品牌，顧客依然會為此買單。但是戴爾就無法做到，一旦有新的低價者跟它競爭，它便無法留住這些顧客。

運用“操縱”思維去營銷，這樣帶來的是交易，是短期收益，并不能贏得別人的忠誠和信任。而運用黃金圈法則，用感召的方式去吸引和自己有相同內在動機的人，帶來的則是信任，是長久的經營。

人單合一計分卡

海爾的人單合一計分卡，指導思想是中國傳統哲學《易經》，其核心是系統論，即整體關聯、動態平衡。

《易經》中的五行，相鄰相生，相間相克。水木火相鄰，水生木，木生火。水和火相間，水克火。因此，企業不要說自己是行業老大，因為企業也只是系統中的一個節點，要和別人相生相克、相互協調。《道德經》有四個字非常精辟，“大制不割”，意思是整個系統不能割裂。

量子理論有個概念叫“量子糾纏”，意思是兩個粒子不管離得有多遠，都可以相互吸引，如心靈感應一般。量子糾纏可以很好地比喻人單合一中的員工和用戶關系。

人單合一計分卡的橫軸是引領目標，企業要從高端品牌到場景品牌，再上升到生態品牌；縱軸是鏈群合約，企業里孕育出很多小微，小微圍繞用戶需求不斷地自發組織，形成生態鏈上的各種小微群（鏈群）。鏈群之間相互協同完成目標，實現“四自”——自組織、自驅動、自增值、自進化。相交軸是增值分享。海爾沒有薪酬部門，鏈群自己創造價值、分享價值，就可以得到薪酬。自組織確定要創造的價值目標，根據增值進行分享，如果三個月達不到目標就自動解散。

例如，海爾專門有一個小組為醫院提供血液存儲設備，他們發現醫院采血困難，但血液浪費現象嚴重。手術室領取血液之后如果用不完，剩下的只能扔掉。于是該小組和血站、醫院等聯合，建成血聯網，變成創業小微，得到醫院和國家有關部門的支持。海爾沒有給他們提供資金，不少風投機構愿意投資。后來，這個小鏈群發展成為海爾生物醫療，并成功在科創板上市，創客們的自創股份轉化為相應的上市公司股份。當初沒有人要求他們創業，這個上市公司的誕生完全是自組織。