淺析企業(yè)集團(tuán)化進(jìn)程中財(cái)務(wù)管控建設(shè)

羅文萍

摘 要：隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，集團(tuán)化企業(yè)也在不斷做大做強(qiáng)，成立眾多子公司，如何有效的對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)管控，是所有母公司面臨的難題。本文從財(cái)務(wù)管控模式出發(fā)，分析財(cái)務(wù)管控的必要性及存在的問題，進(jìn)而探討財(cái)務(wù)管控的建設(shè)思路。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化;進(jìn)程;財(cái)務(wù)管控

一、引言

大型企業(yè)集團(tuán)于上世紀(jì)70年代末在韓國和日本產(chǎn)生，隨后在全世界范圍內(nèi)興起。在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的進(jìn)程中，集團(tuán)化企業(yè)起著至關(guān)重要的作用，特別是大型企業(yè)集團(tuán)，為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)了絕大部分力量。但由于其規(guī)模的快速擴(kuò)張，導(dǎo)致產(chǎn)權(quán)關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，財(cái)務(wù)主體多元化，財(cái)務(wù)決策多層次化等特征。因此，以企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)價(jià)值最大化為最終目標(biāo)，對(duì)子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管理與控制，防范企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，有效實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)管控，對(duì)提升集團(tuán)整體管理水平及內(nèi)控質(zhì)量有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、企業(yè)集團(tuán)化進(jìn)程中財(cái)務(wù)管控的主要模式

（一）集權(quán)模式

集權(quán)模式是指企業(yè)集團(tuán)的絕大部分決策權(quán)集中于總部，包括財(cái)務(wù)決策權(quán)，子公司僅進(jìn)行短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常財(cái)務(wù)管理。它的優(yōu)點(diǎn)是集團(tuán)總部的各項(xiàng)決策能得到統(tǒng)一執(zhí)行，使企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)達(dá)成一致。它的缺點(diǎn)是各子公司缺乏應(yīng)變能力，缺少彈性和靈活性。

（二）分權(quán)模式

分權(quán)模式是集權(quán)的對(duì)立，在這種模式下集團(tuán)總部將大部分權(quán)力下放至子公司，總部只保留重大事項(xiàng)決策權(quán)。它的優(yōu)點(diǎn)是各子公司能根據(jù)實(shí)際情況處理問題，充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性。它的缺點(diǎn)容易導(dǎo)致子公司各自為政，忽視集團(tuán)整體利益，且子公司權(quán)力過大后對(duì)總部的管控造成一定難度。

（三）混合模式

混合模式是在集權(quán)和分權(quán)的基礎(chǔ)上取長補(bǔ)短，將兩者的優(yōu)勢(shì)相結(jié)合起來的一種管理模式。在這種模式下，集團(tuán)總部根據(jù)總體戰(zhàn)略，將部分權(quán)力集中，針對(duì)不同子公司發(fā)展規(guī)劃及具體業(yè)務(wù)需求適當(dāng)授權(quán)。這樣總部不僅能夠把控全局，而且各子公司能夠根據(jù)發(fā)展需要充分發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性。

三、企業(yè)集團(tuán)化進(jìn)程中加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的必要性

（一）有利于資金的統(tǒng)籌使用

資金的統(tǒng)籌管理是實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的基礎(chǔ)，只有資金管理到位，財(cái)務(wù)管控才能真正發(fā)揮作用。資金統(tǒng)籌管理一方面能夠?qū)崿F(xiàn)資金的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，總部根據(jù)發(fā)展需要合理調(diào)度資金，充分發(fā)揮“集中力量辦大事”，“好鋼用在刀刃”的優(yōu)勢(shì);另一方面，總部能夠加強(qiáng)資金管理，避免閑置資金長期沉淀，提高資金使用效益，不斷優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。

（二）有利于會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的提升

通過統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策、數(shù)據(jù)口徑和信息管理平臺(tái)來加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管控，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)各級(jí)子企業(yè)會(huì)計(jì)核算的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部會(huì)計(jì)核算體系的統(tǒng)一不僅能夠提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的處理效率，而且能夠有效避免會(huì)計(jì)信息失真，對(duì)提升會(huì)計(jì)信息質(zhì)量起著關(guān)鍵作用。

（三）有利于集團(tuán)內(nèi)部控制的實(shí)施

財(cái)務(wù)管控作為內(nèi)部控制的組成部分之一，對(duì)內(nèi)部控制的有效實(shí)施及運(yùn)行起著關(guān)鍵性作用，因此，財(cái)務(wù)管控能否實(shí)施到位，將直接影響內(nèi)部控制的質(zhì)量。加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控能夠降低各層級(jí)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，有利于內(nèi)部控制的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展。

（四）有利于集團(tuán)利益的最大化

集團(tuán)各子公司一般隸屬于不同的業(yè)務(wù)板塊，治理體系及戰(zhàn)略目標(biāo)存在著差異，可能會(huì)出現(xiàn)有悖于集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的情況。因此，推動(dòng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控不僅有利于形成一致的財(cái)務(wù)目標(biāo)，而且對(duì)集團(tuán)全面預(yù)算指標(biāo)的落實(shí)起著指導(dǎo)作用，最大化實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)利益。

四、企業(yè)集團(tuán)化進(jìn)程中財(cái)務(wù)管控存在的主要問題

（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不清晰

在企業(yè)集團(tuán)化進(jìn)程中，往往由于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰而導(dǎo)致財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)缺失。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的缺失又導(dǎo)致財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略功能定位無法確定，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展難以起到應(yīng)有的戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。

（二）財(cái)務(wù)組織架構(gòu)不完善

在企業(yè)集團(tuán)化進(jìn)程中，很多大型企業(yè)集團(tuán)都是由單個(gè)企業(yè)不斷發(fā)展、通過慢慢積累而形成，這就導(dǎo)致許多職能未有效分離，財(cái)務(wù)部既管理著本級(jí)公司，又管理著集團(tuán)公司，存在職責(zé)重疊的情況，在一定程度上影響組織效能的發(fā)揮。

（三）財(cái)務(wù)管理制度不健全

在企業(yè)集團(tuán)化進(jìn)程中，許多企業(yè)特別是新納入集團(tuán)的存續(xù)企業(yè)往往沒能根據(jù)經(jīng)營條件及所屬權(quán)變化而及時(shí)修訂、完善各類制度。制度修訂的滯后和缺失導(dǎo)致企業(yè)的一些經(jīng)營行為無制度可依，特別是在財(cái)務(wù)管控方面，若不能及時(shí)形成一套完成的財(cái)務(wù)制度體系，勢(shì)必會(huì)影響集團(tuán)整體管控水平。

（四）財(cái)務(wù)管理人才不夠用

在企業(yè)集團(tuán)化進(jìn)程中，大部分企業(yè)只注重規(guī)模的擴(kuò)張，忽視了人才的培養(yǎng)，導(dǎo)致人才培養(yǎng)速度跟不上企業(yè)發(fā)展速度，一定程度上加劇了人才匱乏的局面。特別是中高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才的不足，極大地制約了集團(tuán)整體及各層級(jí)財(cái)務(wù)系統(tǒng)管理水平。

（五）財(cái)務(wù)管理信息傳遞不順暢

在企業(yè)集團(tuán)化進(jìn)程中，由于許多子企業(yè)仍沿用納入集團(tuán)之前的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，對(duì)信息口徑和傳遞效率產(chǎn)生了較大影響;同時(shí)，仍習(xí)慣于財(cái)務(wù)信息在本公司的內(nèi)部傳遞，對(duì)集團(tuán)信息報(bào)送存在一定的不適;而集團(tuán)總部也可能疏于構(gòu)建上下聯(lián)通的溝通機(jī)制影響信息的傳遞效率。

五、企業(yè)集團(tuán)化進(jìn)程中財(cái)務(wù)管控的建設(shè)思路

（一）建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的重要組成部分，應(yīng)按照總體戰(zhàn)略規(guī)劃及相關(guān)要求，運(yùn)用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理工具，定期分析經(jīng)濟(jì)和金融環(huán)境、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)等內(nèi)外部因素變化對(duì)企業(yè)活動(dòng)的影響，科學(xué)謀劃全局性、系統(tǒng)性、長遠(yuǎn)性的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，為企業(yè)長遠(yuǎn)利益與整體績(jī)效的實(shí)現(xiàn)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（二）建立與財(cái)務(wù)管控匹配的組織體系

完善的財(cái)務(wù)組織體系是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的基礎(chǔ)，如何有效構(gòu)建集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)組織體系，這是一個(gè)復(fù)雜的問題，不僅要考慮集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，還要結(jié)合集團(tuán)發(fā)展過程中組織的不確定性、多樣性等因素。首先，確定與集團(tuán)總體戰(zhàn)略相匹配的財(cái)務(wù)管控模式，明確財(cái)務(wù)組織架構(gòu);其次，按照財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的要求，設(shè)計(jì)相應(yīng)的職能部門，明確各部門的職責(zé);最后，根據(jù)財(cái)務(wù)管控模式及業(yè)務(wù)發(fā)展需要，分配財(cái)務(wù)層面的管理權(quán)、決策權(quán)等權(quán)限，完成財(cái)務(wù)組織體系建設(shè)。

（三）建立標(biāo)準(zhǔn)有效的內(nèi)控體系

內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)在法律法規(guī)的框架下從事經(jīng)營管理活動(dòng)、保證資產(chǎn)安全、保證財(cái)務(wù)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營效率和效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在企業(yè)化集團(tuán)的日常經(jīng)營管理中，建立一套完善的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制體系對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的防范起著至關(guān)重要的作用。集團(tuán)總部不僅要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要建立和完善相關(guān)制度，還要充分發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督職能，確保相關(guān)制度執(zhí)行到位。

（四）建設(shè)高素質(zhì)人才隊(duì)伍

建立集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管控體系要結(jié)合總部與各子公司的管理能力，只有管理能力匹配，財(cái)務(wù)管控體系才能發(fā)揮作用。因此，一批高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人才隊(duì)伍顯得尤為重要。集團(tuán)總部培養(yǎng)一批高端財(cái)務(wù)管理人才，制定子公司財(cái)務(wù)管理工作方案，為集團(tuán)戰(zhàn)略制定及執(zhí)行出謀劃策;子公司培養(yǎng)一批運(yùn)營型財(cái)務(wù)人才，主要服務(wù)于各業(yè)務(wù)板塊，在賬務(wù)處理、預(yù)算管理、稅務(wù)籌劃等方面發(fā)揮才能;在集團(tuán)各級(jí)財(cái)務(wù)部門培養(yǎng)一批專業(yè)型財(cái)務(wù)人才，使其具備較高的專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)，扎實(shí)高效開展財(cái)務(wù)工作。同時(shí)，打通母子、子企業(yè)間的人才交流和職級(jí)晉升通道，建立良性的用人機(jī)制，打造一支既有數(shù)量又有質(zhì)量的高素質(zhì)人才隊(duì)伍，充分滿足集團(tuán)擴(kuò)張對(duì)財(cái)務(wù)人員的需求。

（五）建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)

信息化系統(tǒng)不僅能夠提高工作效率、減少出錯(cuò)率，而且有利于集團(tuán)資源整合、信息共享。企業(yè)集團(tuán)化建設(shè)只有依托信息化手段才能更好地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控。無論從集團(tuán)企業(yè)全級(jí)次數(shù)據(jù)合并還是資金統(tǒng)籌管理角度，無論從數(shù)據(jù)安全還是數(shù)據(jù)運(yùn)行傳遞效率角度，都要求在企業(yè)集團(tuán)化進(jìn)程中財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一平臺(tái)、統(tǒng)一管理。因此建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的技術(shù)手段。

六、結(jié)語

財(cái)務(wù)管控是企業(yè)集團(tuán)化建設(shè)過程中集團(tuán)管控的重要組成部分，它在很大程度上體現(xiàn)著集團(tuán)管控的水平。因此，企業(yè)在集團(tuán)化進(jìn)程中應(yīng)高度重視財(cái)務(wù)管控建設(shè)工作，只有進(jìn)一步結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和管控模式制定出適合本企業(yè)的財(cái)務(wù)管控建設(shè)方案，才能通過實(shí)施充分發(fā)揮其在企業(yè)管理中的積極作用。

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