項目管理方法在公立醫院招標采購工作中的應用

□ 王志強 WANG Zhi-qiang 王琳 WANG Lin 楊敬林 YANG Jing-lin 柳琳璠 LIU Lin-fan 戴谷音 DAI Gu-yin郭靜竹 GUO Jing-zhu 趙紅梅 ZHAO Hong-mei

隨著我國醫療體制改革的不斷深入，國家規范醫院招標采購的文件相繼出臺，諸如《中華人民共和國招標投標法》及其實施細則、《中華人民共和國政府采購法》及其實施條例、《政府采購貨物和服務招標投標管理辦法》《政府采購非招標采購方式管理辦法》等一系列法律法規的頒布，對大中型公立醫院的物資設備采購進行了嚴格的規定[1]。作為大型綜合醫院，如何在實現醫院社會效益和經濟效益之間找到平衡點，成為管理者的重要任務[2]，而其中對于招標采購工作的整體設計和精細化管理顯得尤為重要。

研究背景

作為一線城市的三級甲等醫院，年門診量通常達到百萬余人次，住院量十萬余人次。為維持如此規模的綜合醫院正常運轉，每年包括藥品、耗材、設備、服務及工程基建項目的采購任務相當繁重，涉及的金額也是相當巨大的。但運用原有相對獨立、各成體系的采購管理方法，對于日益增長的采買規模，已逐漸顯現出效率低下、管理滯后的種種弊端。因此設計一套流程完整的科學招標采購方法迫在眉睫。

理論依據

美國項目管理協會(PMI)給項目下的定義是：“項目是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作”[3]。項目管理是管理學的一個分支學科，對項目管理的定義是：在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現或超過設定的需求和期望的過程。項目管理是對一些成功達成一系列目標的相關活動(任務)的整體監測和管控。包括策劃、進度計劃和維護組成項目的活動的進展[4]。

項目的特點包括：目標導向(創造獨特的產品、服務或者成果)、期限性以及一次性(臨時性)。而招標采購工作也要求在一定的期限內完成采購標的采買任務，并且采買任務通常是一次性的。因此，招標采購工作具備項目的三點特征，可以按照項目管理的思路進行流程的設計。

管理方法

PMI 在其編寫的《PMBOKR 指南》中把項目知識管理體系總結為五大過程組，即啟動過程組、規劃過程組、執行過程組、監控過程組以及收尾過程組[3]。按照這一理論，招標采購流程被設計為四個階段：項目立項論證階段、項目招標采購階段、項目合同簽署階段和項目執行評價階段。

1.項目立項論證階段。由使用部門發起該階段的工作。使用部門在提出采買意向的同時，需提供現行工作中涉及采購標的的相關工作量、成本投入、效益產出及限制發展的因素等情況。同時還需科學地預測增加采購標的后的工作量變化、成本投入及效益產出等。如有意向采購標的，也可就意向標的種類、規格、型號或服務團隊等一一列出，供以后的環節參考。

收到使用部門的采購申請后，相關職能處室作為直接管理部門成立項目組，負責招標采購項目的材料整理、初步審核。

為提高工作效率，通過初審的項目按照涉及金額的不同，分為一般項目、普通項目和重要項目。其中一般項目需經過主管處室的核心組會議審核，形成決議；普通項目和重要項目需要經過主管處室的核心組會議和分管院領導辦公會兩級審核，形成決議。

其中，重要項目在經過審核之前，必須通過項目論證組的論證階段。項目論證組由申請部門、主管部門、財務運營部門、法律顧問及外聘專家(必要時)組成，人數不少于5 人，且應為單數，其中相關專業人員比例不少于總數的三分之二。項目論證主要就初審報告中反映情況的真實性、客觀性、合理性及緊急程度進行專家評議，形成立項論證書。

所有通過審核的招標采購項目需經過預算管理委員會的審核、編制預算并通報院長辦公會、黨委會。如遇特殊情況未進入預算管理的項目，立項流程基本同預算內管理的項目，只是在主管處室的核心組會議或分管院領導辦公會審核后，不通過預算管理委員會，而直接提請院長辦公會及黨委會審核。

經設置項目預算并黨委會通過后，該招標采購項目正式立項(圖1)。

圖1 招標采購項目立項論證階段

2.項目招標采購階段。已經成功立項的招標采購項目，即可進入招標采購階段。在本階段，對于制度要求的采購項目，需在正式采購之前進行采購意向的公開。

既要落實現行法律及制度的要求，又要提高采購工作的工作效率，采購階段依據采購標的金額及類型，將采購的方式分為委托招標采購、自行公開招標采購、自行邀請招標采購和議標采購。其中，后三種采購方式需院內召集專家組成評審組進行。整個招標采購階段要求公正、客觀、嚴謹并依法依規行事。

3.項目合同簽署階段。在本階段，主管部門代表醫院與中標單位進行采購合同的簽署。依據合同金額，將合同分為重要合同和一般合同。重要合同需經過財務、運營、審計、法務等部門的聯合轉簽通過后方能簽字生效。一般合同原則上無需轉簽，由各主管部門審核通過即可簽字生效。

4.項目執行評價階段。合同簽訂后，由主管部門負責組織相關人員進行合同執行的驗收及評價工作。重點考察設備的質量、運行情況是否達到預期，維修是否及時，服務是否涵蓋合同所提的全部內容等情況。同時，醫院的經濟合同管理小組還將就申請部門立項階段提交的預期數據進行評價，作為科室績效的重要參考指標。

討論

1.立項論證，關卡前移。作為本流程設計最有特色的階段，招標采購項目的立項論證階段體現了整個招標采購工作的審批關卡前移的管理思路。在多數流程管理過程中，采購項目的立項往往過于草率。通常是申請部門提出申請，主管部門即提交相應級別的會議進行討論。因理由不充分，材料不齊全而導致申請失敗或二次上會的情況時有發生，既降低了工作效率，浪費了寶貴的時間和人力，也時有因立項標準不統一，采購項目良莠不齊，使得之后的環節運行舉步維艱，浪費資金的現象偶有發生。

設立招標采購項目的立項論證環節后，使得大額資金采購項目在立項階段就得到財務、運營及相關專業專家就必要性、客觀性和真實性等專業層面的論證，層層把關。這樣既符合國家對“三重一大”事項嚴格要求的規定，也使得項目在進入審批流程之前，就督促主管部門完善相關材料，形成主管部門“胸有成竹”，分管院領導“心中有數”，論證專家“支持贊成”的局面，杜絕了項目“帶病”審批、反復上會的現象。看似增加了流程，卻因前期的充分準備，實現了整個招標采購環節得以高效率地運行，反而節省了時間。

2.采購環節，依法依規。招標采購階段是整個采購項目工作的重中之重，也是整個流程中“事故”的高發路段。根據我院及兄弟單位多年的工作經驗，本環節的問題主要歸納為：遴選方案缺乏公平性、工作人員素質有待提高、招標管理規定落實不到位、招標過程不嚴謹、醫院監督能力有限、監督時間滯后等，可謂是五花八門、層出不窮[5]。因此，一套完整明晰科學的招標采購方案顯得尤為重要。

通過對采購項目的分層管理，對不同層次的項目采用不同的采購方式，使得招標采購環節有的放矢，重點突出。除委托專業招標機構進行招標采購外，成立院內專家評審組。組內涵蓋專業相關部門、主管部門、財務、運營、審計、法務等部門的專家，共同對招標采購的過程進行監督和評審，既提高了此過程的專業性、客觀性，也避免了選擇時的隨意性，大大提高了本環節的違法違規成本。

3.簽約環節，字斟句酌。因有前面兩個環節打下的基礎，在項目合同簽署階段，主要是對合同的條款內容及字句進行研判，對涉及的法律問題進行推敲。通過各方專家轉簽的形式，快速準確地實現“已談好的不漏簽，未提到的不吃虧”目的，最大限度保護醫院的利益，避免損失。

4.合同執行，完全到位。根據以往的經歷，招標采購往往認為合同簽署完成就萬事大吉了，殊不知合同的執行能否到位，才決定整個采購流程是否能最終完成[6]。因此，合同的執行和評價，也是整個流程中不可或缺的關鍵環節。通過主管部門對合作方的驗收評價，醫院經濟合同管理小組對申請部門的指標考核，使得招標采購流程呈現“誰申請誰負責，誰采購誰管理”的局面，杜絕了“只動嘴，不負責”的不良現象，最大限度地節約了醫院的資金，提高了資金的使用效率[7]。

結論

公立醫院的貨物、服務和工程基建招標采購管理工作是一項政策性、專業性、技術性都很強的工作。通過將招標采購流程按照項目管理方法進行設計，使得整個流程形成閉環管理模式，降低了時間和人力成本，提高了全流程的運行效率，減少了違法違規的可能性，使專業的人做專業的事，為醫院招標采購工作提供了公平公正高效的方式方法，不斷將醫院招標采購管理工作向前推進。