數字劍橋十八載：世界引領型出版社的數字轉型戰略研究

佘延鋒　王影

[摘 要] 劍橋大學出版社近年來實施了極為成功的數字化轉型。該社把握數字出版的獨有邏輯，將學術業務全面轉型為統一、快捷反應、逐步開放獲取的學術研究出版平臺業務，英語語言教學和國際教育業務方面開創了針對大型客戶的獨家定制數字化服務模式，從而滿足了數字化背景下用戶的個性化、便捷性需求;通過積累、優化傳統優質內容和經營數字原生資源，深入挖掘自身的獨特優勢;堅守立身宗旨，與各層次、各類型志同道合的機構加強合作，同時通過投資收購優勢平臺和內容，較好地形成了數字產品的護城河。

[關鍵詞] 劍橋大學出版社 數字出版 開放獲取 轉型升級 定制服務

[中圖分類號] G239[文獻標識碼] A[文章編號] 1009-5853 （2021） 02-0099-12

The Digitalization Strategy of a Leading Global Publisher：the Experiences behind the Annual Reports of Cambridge University Press

She Yanfeng Wang Ying

（School of Information Management， Sun Yat-sen University， Guangzhou， 510006）

[Abstract] Cambridge University Press has implemented a very successful digitalization strategy in the recent years. With the deep insight into the unique logic of digital publishing， Combrige University Press has transformed its academic business into a series new business based on an academic research and publishing platform， which is unified， quick response and gradually open access. Combrige University Press has also created a unique customization service model to meet the needs for individuality and conveniences in digital era， for those key and giant customers in the areas of English Language Teaching and International Education businesses. Combrige University Press has deeply excavated its unique advantages by accumulating， optimizing its traditional great content， and managing original digital resources. Consistent with University of Cambridges mission， Combrige University Press works with various， like-minded organizations to achieve an all-win situation during its transforming. All these efforts with its investments and acquisitions from outside the organization for the advanced digital content and platforms， have produced series great digital products for Combrige University Press.

[Key words] Cambridge University PressDigital publishing Open access Transformation and upgrading Customization

1 引 言

在數字化經濟浪潮中，數字化轉型已然成為目前國內出版行業的主要發展方向：首先，出版行業數字化轉型已然成為一項國家戰略;其次，數字化已經滲透到出版行業的方方面面;再次，隨著互聯網日益普及，數字化服務的需求激增。大學出版社作為我國出版業三大板塊的重要構成之一，為滿足學術界和教育界對數字化產品和服務的需求，“進行數字化改革勢在必行”[1]。

大學出版社因其出版專業性強、產品用戶以機構為主等原因，在數字化轉型中有著不同于其他出版機構的特點和困難。全球引領型大學出版社早于1990年代就開始了數字化轉型。對其數字化轉型之路進行分析研究，可為其他大學出版社轉型提供方向指引和借鑒經驗。

2 文獻綜述與研究方法

2.1 文獻回顧

早期，學界對大學出版社數字化轉型的研究主要集中在轉型難點[2]和新型出版形式的可行性[3]。2009年后，隨著部分全球引領型大學出版社的數字化轉型取得一定成就，研究熱點逐漸轉向這些引領型大學出版社應對困境所采取的方法、轉型路徑、經營模式及其經驗總結[4][5][6]。近年來，學界更關注數字化轉型的路徑、發展現狀及策略分析，有的從內容、技術和渠道等方面進行探討[7]，有的提出加大投資、加強人才培養、孵化數字平臺和探索融合發展等建議[8]。最新的研究視野則逐漸超越產品營銷層次，研究熱點轉移到數字人文[9][10]、數字化平臺[11][12]、相關利益者合作模式等方面[13][14]。

然而，現有的研究普遍都集中在“戰術”層面，對“戰略”的思考仍有明顯不足。企業的數字化轉型除了產品數字化，更需要從企業理念、組織架構、工作方式到產品設計、生產、運輸、市場營銷和售后整個完整體系的轉型。大學出版社如何在數字化轉型過程中挖掘自身優勢，設計轉型策略，探索共贏之路，提供更優產品，最終達成轉型目標，值得思考和研究。

2.2 研究方法和思路

本文選定的研究對象劍橋大學出版社（Cambridge University Press）是世界上最古老的綜合性大學出版社之一，直屬全球頂尖學府劍橋大學，位列全球出版50強[15]，一直以來在政治學、歷史學、生命科學、英語語言教學和國際教育出版領域處于全球引領地位。近年來該社實施了極為成功的數字化轉型改革。據該社2020年的年報，“數字產品及紙書和數字內容混合類產品”已經占據整個出版社銷售額50%以上的比例[16]，而2011年該比例僅為15% [17]，可見該社在數字化轉型上突飛猛進。《金融時報》（Financial Time）評價該社為“數字出版的先驅之一”，學界也認為其數字化轉型實踐具有重要的參考價值。

本文將年度報告作為其數字化轉型戰略研究的重要素材之一。劍橋大學出版社的年報包含了業務、財務、人事和企業文化等內容，可為分析研究該社數字化轉型策略和措施提供翔實的項目和數據資料。

除了年報資料，本文的研究工作還立足于筆者的個人工作經驗。筆者參與了劍橋大學出版社在中國大陸和中國港澳地區近十年的絕大多數英語語言教學數字化業務項目，親身經歷了出版社內部數字化管理改革，以實際工作經驗和參與性觀察了解的情況對其數字化轉型進行分析，可帶來與外部觀察角度不同的思考和結論。

根據企業數字化轉型戰略方法論，傳統規模化企業的數字化轉型既要建設規模化敏捷組織，打造雙模組織系統;又要打造服務化企業架構，以服務主導邏輯來作為自身的主要經營管理模式，從而搭建未來數字化企業[18]。本文擬結合劍橋大學出版社的組織架構和經營理念改革，從內容、合作、技術、需求、本地化服務和人才等方面展開分析。

3 數字化轉型戰略分析

劍橋大學出版社充分意識到數字化就是未來，從2002年成立數字服務部門和轉型數字印刷，到2009年推出在線圖書平臺，又到2012年結束大學出版社400多年的印刷歷史[19]，再到如今基本實現企業的數字化轉型，路雖坎坷卻一直風雨兼程。回顧其數字化轉型之路，劍橋大學出版社采取的戰略有以下幾個方面的主要特點。

3.1 發掘傳統內容優勢，發力數字原生資源

“內容為王”是劍橋大學出版社數字化轉型的首要戰略，在其轉型過程中一直處于核心地位。這一戰略的重點主要包括發掘傳統內容優勢和發力數字原生資源。

具體來講，在數字化轉型中，劍橋大學出版社首先將其持續參與學術研究和長期積累所得的傳統優勢內容數字化，以形成自身特色資源。該社十年磨一劍，將從19世紀末起收集到的170份過刊39萬篇文章進行數字化，最終形成劍橋期刊回溯數據庫（Cambridge Journals Digital Archive）;起步于1970年代的語料庫（Cambridge Corpus）和學習者語料庫（Cambridge Learner Corpus）研究數據，經過30多年的沉淀，在數字化和持續研究更新的基礎上也已成為其數字化出版的一大利器。其次，劍橋大學出版社注重利用數字時代的經營策略和數字技術，以形成資源優勢或產生新的數字原生資源。例如劍橋在線詞典（Cambridge Dictionary Online）堅持自主運營、免費開放，其訪問量排名世界第一，契合當前互聯網“流量為王”的發展需求，已成為該社一項獨特的數字資源，目前在廣告等多個方面都有不菲的收益;2019年該社發起訂閱出版協議創新模式和出版新概念劍橋元素（Cambridge Elements） [20]，2020年正式啟動在線預印本開放參與平臺劍橋開放參與（Cambridge Open Engage），進一步促進學術研究出版的快捷性和開放性，同時可帶來大量的數字原生資源;劍橋大學出版社還利用數字化技術的特點對資源進行優化和提升，例如2020年新推出的在線劍橋莎士比亞（Online Cambridge Shakespeare），整合了150多年來的相關研究，并輔以其他媒體資源，成為莎士比亞研究的數字化集大成者[21]。

不斷發掘傳統內容優勢和發力數字原生資源的戰略，一方面保障數字化產品銷售的增長，另一方面讓已有的用戶始終跟隨出版社的轉型步伐而不輕易流失，進而也得以從容地升級改良產品。例如在傳統優勢項目歷史出版上，劍橋大學出版社于2006年同時推出《美國歷史統計》（Historical Statistics of the United States）的印刷版和電子版，使得當年出版社電子書銷量增幅達175% [22]。英語語言教學方面的首個電腦光盤產品和首本數字化圖書，都是以該社全球最暢銷的《語法在用》（Grammar in Use）的附件形式研發，既與時俱進地提供了最新電子資源，為這套暢銷書錦上添花，又使廣大用戶自然而然地接受了該社最新的電子產品。

3.2 加強內外伙伴合作，投資收購優勢平臺

“合作發展”是劍橋大學出版社數字化轉型中的第二個戰略。這一戰略的重點主要包括四個方面：與世界組織和各國政府合作，與具有行業領先地位的專業機構合作，與大學內部的姐妹機構合作和投資收購優勢技術和平臺，從而彌補出版社數字化發展中技術或資源的短板，并形成與大學一體的劍橋優勢（Cambridge Advantage）。

劍橋大學出版社秉承大學“促進知識、學習和研究在全球范圍內發展”的歷史使命，與世界組織和各國政府開展廣泛合作，促進學術開放獲取，培育開放的數字化市場。例如該社于2005年加入世界衛生組織的互聯網健康學術研究獲取（Health InterNetwork Access to Research Initiative，HINARI）和全球在線農業研究獲取（Access to Global Online Research in Agriculture，AGORA）兩項倡議，向發展中國家提供免費動植物科學學術期刊的電子版本[23]，于2014年提供出版界在全球衛生方面的第一份開放獲取服務期刊《全球精神衛生》（Global Mental Health）[24]。在2019年歐洲11國共同發布S計劃（Plan S）之前，劍橋大學出版社已經正式確立向期刊完全開放獲取轉型的目標[25]。與具有行業領先地位的專業機構合作幫助劍橋大學出版社樹立學術權威性。例如與倫敦賈斯蒂斯出版有限公司（Justis Publishing Ltd of London）合作推出的劍橋在線法律報告數據庫（International Law Reports）[26]、與美國材料研究協會（Materials Research Society）推出的材料在線360（Materials360 Online）[27]都成為所在行業的權威數字化平臺。至2019年劍橋核心（Cambridge Core）中已有超過60% 的劍橋期刊是學/協會合作出版期刊，服務了廣大學/協會成員和學術界[28]。劍橋大學出版社還積極探索與大學各部門的合作。除了與圖書館合作推出聞名于世的劍橋圖書館收藏合集（Cambridge Library Collection）外，出版社以其在線教育方面的經驗，與千禧數學項目（Millennium Mathematics Project）團隊、考評部（Cambridge Assessment）下屬考試委員會、賈吉商學院（Judge Business School）等部門合作推出數學、計算機、高級經理人培訓等在線課程。作為劍橋英語考試的唯一官方出版機構，出版社與英語考試委員會開展了源遠流長的深入合作。為了更有效和更有力地向市場提供全球領先的一體化、數字化的測評、學習和學術研究成果，兩個機構即將于2021年進行機構合并[29]。在英語語言教學和教育市場對新技術需求更為強烈的兩個領域，劍橋大學出版社還采取合作投資或收購的方式進行合作發展。例如2003年該社投資60%與日立軟件工程公司（Hitachi Software Engineering）成立合資公司，2007年全資收購全球學習網格（Global Grid for Learning）的在線學習業務，2010年收購數學在線學習平臺熱力數學（HotMaths）55%的股份，2020年全資收購杜倫大學（Durham University）的評估與監測中心（Centre for Evaluation and Monitoring，CEM）等。

合作發展的戰略在為劍橋大學出版社帶來數字創新美譽的同時，對全球出版行業的數字化發展及其模式也帶來了深遠影響。創新的訂閱出版模式為出版社帶來更多出版資源和訂閱客戶，反過來也為訂閱用戶特別是經費較少的人文和社會科學學科提供了一個降低訂閱費用的合理途徑。而與大學內部更廣泛的學院合作有助于實現大學整體的劍橋優勢，從而幫助出版社和各合作學院實現共同的核心目標[30]。

3.3 建立專門定制團隊，關注目標客戶需求

“需求優先”是劍橋大學出版社數字化轉型中的第三大戰略。該社一貫提倡“客戶優先”的工作態度，在數字化轉型中非常注重聆聽客戶的需求意見。現任CEO彼得·菲力普斯（Peter Phillips）指出“大力投資數字解決方案和聆聽客戶的意見”是近年來指引該社行動的五大使命中的兩個[31]。這一戰略的重點主要包括：提升服務速度，提供多元服務，滿足個性化需求。

首先劍橋大學出版社注重提升數字化出版、在線訪問和跨平臺檢索的速度。如2004年將在線期刊索引授權給谷歌搜索引擎，引進在線同行評審系統加快稿件的處理[32]，2010年設計新的在線期刊（Cambridge Journals Online，CJO）平臺以滿足移動訪問、應用程序和跨平臺搜索的需求[33]，2019年推出的劍橋元素出版平臺實現了兼具學術圖書的權威性和期刊的快速且連續更新特點的創新數字化出版[34]。服務的多樣化方面，在2017年推出劍橋核心之前，劍橋大學出版社征詢了超過10000名學術界人士的意見，最終平臺的快速瀏覽、交叉引用和相互參考等功能得到市場廣泛認可[35]。此外，其圖書館采購和管理方面的功能和服務也得到圖書館員的好評。同時，為了滿足日益增強的移動化學習需求，劍橋大學出版社毅然放棄發展良好的學習管理平臺（Cambridge Learning Management System，CLMS），重新研發與移動設備兼容的劍橋一號平臺學習管理平臺（Cambridge One） [36]。在英語語言教學和教育市場上，面對大型客戶對學習及其評估一體化和數字化的服務需求，劍橋大學出版社還積極尋求合作和突破，如與學而思的定制教材項目、對評估與檢測中心（Centre for Evaluation and Monitoring，CEM）的收購以及出版社和考評部即將實行的機構合并等。

對于秉承所屬大學歷史使命的劍橋大學出版社而言，數字化的目標無疑是追求便捷、多元、個性的產品服務，以帶來更好的用戶體驗。該社的戰略切合這一目標，能有力保障轉型的成功。其首創的針對單一大客戶提供一體化、數字化的量身定制解決方案雖然需要設立專門的團隊，并和客戶花費大量的時間進行協同工作，然而一旦項目進入正軌，帶來的便是連續幾年的穩定合作和往往項目質量高于一般的項目合作方案的效果。

3.4 數字轉型因地制宜，持續調整內部架構

劍橋大學出版社在英國以外的銷售占總銷售的85%以上[37]，“因地制宜，持續調整架構”一直是其非常注重的一個戰略，在數字化轉型中這一戰略也得到重視和發展。其重點主要有：在當地組建數字化發展團隊，外派編輯進行數字化業務發展，調整架構以建立英國出版團隊和當地團隊協同服務客戶的新工作模式。

該社一直在總部、紐約、馬德里和墨爾本幾個分部同時研發數字化產品，另外在成立重要合作項目的地區組建數字化團隊，例如2007年在香港設立電子商務中心（New e-business Centre），將出版社原版的紙質內容數字化并改編供應亞洲地區在線學習和智能手機應用。為了支持區域數字化發展，該社還從英國派出專職負責電子商務發展的編輯常駐香港[38]，并在新加坡設立數字化領導和技術支持小組進行指導和輔助。隨著近年來網絡平臺教學在學歷教育中的興起，在澳大利亞、東南亞、印度和南非等國家和地區，該社都積極與當地教育部門或機構研發本地化在線課程。

移動互聯網絡時代，遠程工作和合作成為常態，而“適配用戶的特定場景需求成為了服務的主導取向”[39]。為滿足這些要求快速反應的場景式創新需求，劍橋大學出版社在數字化轉型過程中逐步形成雙模組織系統。例如中國的學而思定制項目，為了滿足客戶需求，提供同時符合國際評估標準和當地特定教材設置的英語語言教學資源，劍橋大學出版社在總部成立全新的學習解決方案團隊（Learning Solution Team），以負責統籌其全球資源進行定制;另外在中國劍橋大學出版社代表處辦公室成立項目小組，以及時與定制用戶進行探討和資源對接。調整內部架構和工作方式以適應數字化的做法得到整個出版社的共識。在2015年以后的年報中，出版社的宗旨旁邊特別注明：“在我們不斷與研究人員、學生和教師進行數字化交流，幫助他們解決問題的過程中，我們實現這一目標的方式也在不斷演化”[40]。

總部項目團隊充分而靈活地調動劍橋大學出版社的各種資源，當地辦公室貼身地了解客戶需求和提供服務，客戶則按自身需求提出想法，這種出版商與客戶緊密合作、共創共贏的創新生產模式直接促成學而思等項目的成功和中國地區銷售額的連年大幅度上升，并逐步被該社推廣到全球各地的合作項目中。

3.5 培育數字運營專才，提升員工數字素養

“培育數字運營專才，提升員工數字素養”也是劍橋大學出版社在數字化轉型中采用的一個關鍵戰略。其重點包括：從外部引進數字化經驗豐富的人才，設立新的數字化運營專門職位，培養內部員工的數字化技能等。

變革往往需要借助外力，劍橋大學出版社采取保持現有產品部門，專注于提供市場領先的服務和解決方案 [41]，通過持續招聘具備進行數字化轉型所需技能的新同事來促進轉型的策略[42]。現任CEO 彼得·菲力普斯即是劍橋大學出版社2011年引進的，曾在英國廣播公司（BBC）及英國通信管理局（Ofcom）擔任高層多年，擁有豐富數字化經驗的數字運營專才[43]。為了數字化轉型，劍橋大學出版社陸續新設立了包括首席信息官（Chief Information Officer）和首席運營官（Chief Operating Officer）等在內的高層運營專門職位。除了外部引進人才，該社還注重培養內部員工對數字化轉型的共識及其數字化技能。這一做法既建立中堅力量，也有效控制成本、保障服務質量和穩定現有項目，更有利于長期發展。出版社以舉辦數字數據節（Digital Data Day）、與領英（Linkedin）合作提供培訓課程、內部講座和通訊等形式，為員工通報數字化轉型情況、介紹業界最新的數字化技術、提供數字化產品銷售和使用等培訓。此外員工也可以主動向直接領導表明未來發展方向和所需技能，尋求上級支持。

引進人才打破企業內部的慣性思維，全方位的培訓讓員工與時俱進，雙管齊下的人才培育措施使劍橋大學出版社數字化轉型得到最大程度的人力支持。目前整個企業從上到下都充分認識到數字化轉型的必要性并投身其中，數字化在企業的生產、運營、管理、溝通等各方面中的比例也日益增加， 并開始顯現出其快捷性、靈活性和滿足客戶個性化需求方面的優勢。

4 數字化轉型的歷史回顧

改革從來就是披荊斬棘，數字化教育更是一個“困難且大部分是實驗性的市場” [44]。然而，劍橋大學出版社在數字化轉型的同時，仍保持了營業額和純利潤的連年增長（圖1）。截至2020年，該社在學術、英語語言教學和教育三個業務板塊上已各自形成以一個綜合服務平臺為主，功能獨立的平臺或產品為輔的數字化格局、并沿著開放獲取、移動化、大數據和人工智能（下稱“AI”）等幾個發展方向不斷深化數字化轉型。

從年報中可看到，近年劍橋大學出版社的業務以學術和英語語言教學為主體，教育次之。其2020年英語語言教學銷售額中的數字化產品比例為48% [45]，而當年整個出版社的數字化產品比例已超過一半，可推斷目前該社學術的數字化規模最大，英語語言教學其次，教育產品再次之。由于這三種業務的受眾對出版物數字化形式和未來的發展需求各不相同，劍橋大學出版社相應的數字化轉型路徑和策略也有一定差異。

4.1 學術業務的數字化轉型路徑

劍橋大學出版社學術業務的產品主要包括學術圖書和期刊。其數字化主要是幾個原因所驅動：第一，科研機構采購經費對數字化資源的傾斜;第二，電子圖書市場的興旺，及其引起的紙質圖書銷售壓力;第三，國際社會要求減少紙張用量、減少碳排放的呼吁;第四，人們對數字化學術資源接受度的提升;第五，劍橋大學出版社本身已經積累了一定的數字化經驗[46]。

學術圖書的數字化轉型從產品的數字化起步，逐步過渡到數據庫網絡服務平臺建設;期刊則直接從數據庫網絡平臺開始發展，如今與圖書合并為一個統一的逐步開放的綜合性平臺。數字化圖書營銷方面，劍橋大學出版社采取合作發展的策略，在2002年底已通過各商業網站對外提供近2000種數字化圖書，并從2007年起使用第三方公司eBooks.com的EB20平臺為學術機構圖書館提供在線圖書服務[47]。到2010年劍橋大學出版社推出自主研發的劍橋在線圖書（Cambridge Books Online，CBO）時，平臺上已擁有超過6500本數字化圖書[48]。期刊方面，2002年劍橋在線期刊已擁有154種期刊近50000篇文章，并開始提供純網絡版訂閱服務[49]。雖然此時的在線期刊服務和開發以外包的模式經營，但劍橋大學出版社已經意識到網絡平臺將成為未來學術出版的數字化方向，開始增加投入并統一出版格式，并逐步將在線期刊的服務和開發轉為內部工作，以提高服務水平和降低成本[50]。在不斷增發新刊的同時，該社積極回溯，于2009年完成將收藏的170份過刊39萬篇文章增補到在線期刊中的偉大工作[51]。2016年劍橋大學出版社優化重組在線圖書和在線期刊，將二者合并為一體，建立全新的劍橋學術在線平臺劍橋核心，并提供多種創新服務，從此進入統一發展的綜合性平臺階段。

在劍橋核心的基礎上，劍橋大學出版社分別于2019年及2020年推出原生數字資源出版平臺劍橋元素和預印本開放研究平臺劍橋開放參與 [52]。可以說劍橋學術已成功轉型，以統一、快捷反應、逐步開放獲取的學術研究出版平臺形象，滿足了當今學術界對快捷性、嚴謹性和開放性的需求。

4.2 英語語言教學和教育業務的數字化轉型路徑

劍橋大學出版社的英語語言教學和教育業務以教材出版為主。由于教材的使用習慣并未發生根本性變化，該社采取保留紙質教材、同步研發數字化輔助資源的策略。其轉型路徑經歷了電腦逐步普及的單機時代、互聯網普及時代，以及近年來高速和移動化的互聯網新時代三個階段。

單機時代，劍橋大學出版社以技術合作和出版音頻光盤、電腦軟件光盤等教材隨材產品為主要策略。為了統籌資源以滿足學校對所有學科一攬子的需求，2003年該社將英語語言教學和教育業務合并為學習部門。

進入互聯網時代，劍橋大學出版社最初的策略是將教材數字化、同時發展在線學習課程和應用程序，英語語言教學和教育在發展中逐漸形成了不同的產品平臺。在英語語言教學方面，劍橋大學出版社自主研發了學習管理平臺，并推出滿足學習者移動化碎片化學習需求的應用程序，如該社最暢銷語法教材《語法在用》的應用程序 [53]。在教育方面，劍橋大學出版社于2007年收購全球學習網格在線學習內容和服務，積極在英國當地開展學校在線資源服務業務;在國際上則以2010年在澳大利亞收購的熱力數學在線數學平臺為基礎，打造統一的在線數學平臺，以全面支持其國際教育數學科目的教學[54]。為了應對國際學校對數字化教材的需求，2015年劍橋大學出版社推出具備教學管理功能和訂閱服務的數字化教材平臺劍橋提升（Cambridge Elevate） [55]。由于技術發展和英語語言教學業務快速增長的原因，該社的學習部門于2012年重新拆分為英語語言教學和教育兩個獨立的業務部門。

隨著互聯網的高速發展，英語語言教學方面的大客戶紛紛打造自身的在線教學平臺，要求出版社提供特定的資源。為了應對這種個性化需求，劍橋大學出版社適時提出定制教材的解決方案，例如其2014年在中國啟動的學而思Hello English項目[56]。有別于以往國際出版社為某個地區或國家推出本地化教材，這種針對單一大客戶提供獨家使用的數字化教材資源的做法開創了一種新型的數字化出版模式，目前已成為該社在全球與大客戶的重要合作手段。2015年該社出版了“賦能”（Empower）系列成人英語教材，嘗試應用AI技術[57]，以測評數據來智能推送個性化學習內容，反哺教學。2018年全新研發的英語語言教學一體化學習管理平臺劍橋一號和2020年升級后的數字化教材應用程序劍橋書架（Cambridge Bookshelf）都可適用于智能手機，充分體現了該社對一體化、移動化教學的重視。教育方面，2015年之后劍橋大學出版社主要開展與各國教育部門的數字化教育項目定制合作，例如2017年在英國、南非和印度等國家推出適用當地教學大綱的劍橋在線數學課程;另外還籌劃將所有教育類數字產品統一到劍橋伴學（Cambridge Go）網站平臺以向用戶提供更全面更完善的服務 [58]。

為進一步布局大數據與AI技術，劍橋大學出版社與大學考評部于2020年初聯合收購了杜倫大學的評估與監測中心。評估與監測中心作為在形成性評估方面全球規模最大、歷史最久遠的機構，預計將大大加速該社未來在英語語言教學和教育數字化轉型中，個性化學習與形成性評估的研究和項目產出[59]。

5 總結與啟發

劍橋大學出版社在數字化轉型過程中，充分意識到數字出版在產品形態、內容生產、經營管理和傳播模式方面與其他出版業態的區別，通過調整架構、引進專才和建設專門團隊等一系列措施，最終以數字技術賦能產品和服務，滿足了客戶對定制、敏捷反應等服務需求，實現了數字化時代企業與客戶價值共創的目標。其在數字化轉型戰略規劃方面，有以下三個方面值得其他出版社參考。

5.1 把握數字出版的獨有邏輯

數字化出版改變了出版行業的方方面面，為把握其獨有的邏輯，劍橋大學出版社設立了掌舵數字化發展方向的新的職位如首席信息官和首席運營官;對外引進了包括現任CEO在內的眾多數字化專才，對內全方位培訓積極培育數字化人才;建立了專門的數字化技術團隊和定制化解決方案團隊，打造業務敏捷型組織以提供敏捷、靈活的數字化出版服務。

在組織架構方面，劍橋大學出版社靈活的內部機構設置對其數字業務開展具有重要的支撐作用。企業在數字轉型中既要建設穩定的“規模化敏捷組織”，為快速響應數字時代的客戶需求，又要建立“業務敏捷型組織”[60]。該社為遠程協調建設本地服務，調整了自身架構和組織方式，分別在總部和本地成立團隊，可實現與用戶密切而快捷的交流，滿足數字化時代用戶對服務反應速度的需求。

當前數字化轉型進程中，用戶追求便捷性和個性化的需求亟待解決。把握用戶需求，以服務主導邏輯來作為自身的主要經營管理模式，以數字賦能提升用戶體驗是可行措施和主流趨勢，可以為客戶提供完整的數字化服務方案，將行業間的潛在價值與數字出版的商業模式掛鉤，實現企業和客戶價值共創的目標[61]。快節奏的移動互聯網絡時代對服務的便捷性要求更高。為提升服務速度、適應移動場景，劍橋大學出版社引入并設計了新的網絡系統、平臺，以便捷服務滿足了用戶的多種需求。面對近年來全球各地研究機構、學校和教育培訓機構日益增長的對個性化服務的需求，該社從2013年啟動學而思的合作項目起，就提出并不斷強調應該通過提供個性化解決方案，來滿足數字化時代人們在學習和研究上的需求。近幾年，這一理念不斷延伸到其他產品和項目上。該社同時開始利用大數據和AI技術實現個性化服務，對評估與監測中心的收購也將在未來的數字化項目上助力該社，為用戶提供更優質的個性化學習與評估服務。

總之，在日新月異的現代技術發展中，大學出版社應“從本質上思考數字革命帶來的深層沖擊和變化，從全面的產業鏈和數字圖書生命周期的角度來反思并解決問題” [62]，從而更好地把握數字出版的獨有邏輯，順利達成數字化轉型的目標。

5.2 深入挖掘自身的獨特優勢

劍橋大學出版社在形成自身獨特的數字化優勢過程中采取的三個主要措施放之四海而皆準，雖然并非所有出版社都有劍橋大學出版社那么優越的先天內容優勢，然而，這些經驗仍然值得其他出版社借鑒。首先是滴水穿石式的堅持和積累，逐步將內容轉化為獨具特色的數字資源，例如該社盡十年之功數字化過刊，終成特色期刊回溯數據庫。其次是通過優化重組既有的數字化資源，使其產生“1+1>2”的效應，例如重組在線圖書和在線期刊形成的劍橋核心，統一的平臺加上更完善的功能，成就該社學術業務數字化的核心平臺。再次是采用適當的運營手段將現有內容資源提升轉化為獨特的數字化優勢。例如劍橋在線詞典的獨家開放運營，轉化獨家內容資源為更適合數字時代的數據和流量資源;又如以開放和便捷的平臺吸引原生數字化內容的加入。

數字化轉型未必是顛覆性的舉措，也許只是獨有資源的數字化，或者是多種資源在數字化技術支持下的優化重組，又或者是通過數字化時代特有的經營模式，利用原有資源生成新的原生數字資源。其他出版社一方面應基于自身實際條件，不斷發掘傳統內容優勢，讓已有的用戶始終跟隨出版社的轉型步伐，另一方面要跳出原來的框框，發力數字原生資源，爭取在平臺、流量、數據等數字化特有的性質方面形成獨特的原生數字資源。

5.3 合作謀劃數字產品護城河

劍橋大學出版社在數字化轉型中積極探索與各層次、各類型機構的合作，其經驗揭示：堅守立身宗旨并與志同道合的機構合作更容易獲得成功、實現共贏。劍橋大學出版社立身的宗旨秉承劍橋大學“促進知識、學習和研究在全球范圍內發展”的歷史使命。這決定了出版社在數字化轉型中必須將服務于學術、英語語言教學和教育等準則放在優先位置，并鑒于此選擇國際組織、政府機構、行業學/協會、其他大學和本大學其他姐妹機構等合作開展項目。部分項目，例如基于自身使命響應世界衛生組織的倡議提供數字內容的開放獲取，雖無任何盈利，卻很好地提升了其在全球學術界和數字化領域的聲譽，并培育了相應區域的數字化市場。與行業學/協會、其他大學以及大學內部其他姐妹機構的合作，則實現數字化轉型中的共贏，往往能形成特定領域數字產品的護城河，例如劍橋在線法律報告數據庫、劍橋英語考試官方備考數字化資源和劍橋國際考試數字化教學平臺等。尤其是大學內部的合作，因核心目標一致，可以說是劍橋大學出版社的項目中進行最順暢和成果最好的，因此近幾年該社越來越注重與內部機構合作。在與技術公司或其他商業機構的合作中，該社控股或全資購買的基本能達到良好的項目合作效果，例如劍橋日立合資公司、熱力數學平臺等一直運作十來年，不斷取得發展成果。

與劍橋大學出版社一樣，其他大學出版社基本上也都是以傳播先進文化促進高等教育教學和科研的發展為立身宗旨 [63]。在數字化轉型中，首先可積極參與所在行業社會性、公益性的數字化項目，以提升聲譽、培育市場。其次是重視與姐妹機構和所關聯的行業中各學/協會等專業機構的合作關系，從所屬大學的優勢學科出發尋求合作，逐步構建優勢數字化內容，合作謀劃數字產品護城河，從而達到共贏的數字化轉型目標。在與其他商業或技術公司的合作過程中，則最好獲得合作項目的控制權，以確保合作對象與出版社保持一致的目標。

6 結 語

數字化轉型路上，劍橋大學出版社也走過一些彎路。有發展不盡如人意的合作項目，例如2009年成立的合資公司英語360，于2011年宣布終止項目[64];與探索教育頻道 （Discovery Education）的合作項目由于理念等方面的原因，最終也不再繼續合作。其次，遭遇了一些技術方面的陷阱，例如其與日立的合資公司雖然前期發展良好，但采用的Flash技術未能很好地適應高速互聯網時代的需求，在2015年之后已發展乏力。再次，在數字化生產和管理系統部署方面，前期獨立發展起來的各個系統的協同應用仍是一個長期和反復的過程。

然而，總體而言，劍橋大學出版社的數字化轉型之路已經取得了“里程碑式的進展”，實現了基本的目標，并在幾個方面獲得了較大成功，可以期待未來在數字化經營方面有更高更多的建樹。其在數字化轉型中采取的策略和解決問題的方法思路值得其他大學出版社借鑒。

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（收稿日期：? 2021-01-22）