從“家長式”到“伙伴關(guān)系”的家族文化轉(zhuǎn)變

Dennis Jaffe

隨著代際家族傳承到了新一代，他們改變了領(lǐng)導(dǎo)角色和家族文化的性質(zhì)。

編譯l聆聽

家長式作風(fēng)

家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和受托人通常不愿與家族受益人分享企業(yè)的相關(guān)信息。他們已經(jīng)學(xué)會了堅持自己的意見并依靠自己，而且往往不習(xí)慣有伙伴。

他們通過自以為是的方式“照顧”正在崛起的一代來履行在家族中的責(zé)任，但并不覺得有必要告知這些年輕人。這種家長式作風(fēng)很常見，但我們采訪的家族成員發(fā)現(xiàn)，這種傳統(tǒng)的固執(zhí)并不利于下一代的發(fā)展和參與。

在沒有被告知的情況下，下一代如何才能了解家族財富傳承的狀況并為可能的企業(yè)經(jīng)營接班做好準(zhǔn)備呢？世界各地的家族企業(yè)創(chuàng)始人，無論他們從事的是什么行業(yè)，往往都是超越現(xiàn)實的。企業(yè)創(chuàng)始人和財富創(chuàng)造者的個性特征是一個權(quán)力掌控者：一個經(jīng)營企業(yè)、做所有決定、進(jìn)行微觀管理，而且通常來說是一個很難信任他人的人。

這個人是一位偉大的商人，但根據(jù)第二代和數(shù)代的家族成員反饋說，這樣的人很難放下他們控制欲望和權(quán)力，也很難有效地去指導(dǎo)新的領(lǐng)導(dǎo)人，更很難想象發(fā)展出以透明、信任和合作為前提的家族文化。

企業(yè)創(chuàng)始人希望看到企業(yè)繼續(xù)經(jīng)營，并尋求繼任者，但他們并不完全理解，為了讓下一位領(lǐng)導(dǎo)者取得成功，需要告知、傾聽或與他人合作。

創(chuàng)始人們認(rèn)為下一任領(lǐng)導(dǎo)者會和他們一樣，是創(chuàng)始人地復(fù)制粘貼，但這不可能。任何繼任者都不能擁有創(chuàng)始人的權(quán)威和作用。如果一個人被指定為企業(yè)繼承人，這個人與他或她的兄弟姐妹的關(guān)系就不同于他們的父母與家族的關(guān)系。繼任者不能隨心所欲，他們必須對彼此負(fù)責(zé)。

家族創(chuàng)新者

而隨著代際家族傳承到了新一代，他們改變了領(lǐng)導(dǎo)角色和家族文化的性質(zhì)。新一代的每個人都面臨著不同的世界：他們在商業(yè)上的富裕和成功是理所當(dāng)然的;財富唾手可得，一直存在于他們的生活中。他們想弄清楚的是：他們能做什么是重要的并有意義的，以及他們?nèi)绾尾拍軐易遄龀龇e極的貢獻(xiàn)。他們想成為負(fù)責(zé)任的貢獻(xiàn)者。要做到這一點，他們需要被告知，有明確的途徑和作用，并被邀請參與。

家族報告說，第二代或第三代必須重新定義他們的文化，使其更加透明＼參與和合作。在許多家族中，這種轉(zhuǎn)變導(dǎo)致他們開始新的探索活動。因此，第二代必須是家族創(chuàng)新者，從而設(shè)計一種新的家族文化。

下一代面臨的另一個挑戰(zhàn)是：理解家族不足僅僅是企業(yè)，但企業(yè)是家族的燃料和基礎(chǔ)。

在接下來的幾代人中，家族成員通常會從親力親為的所有者/經(jīng)營者變成管家，并且為企業(yè)聘請非家族領(lǐng)導(dǎo)人，并承擔(dān)起監(jiān)督和向企業(yè)傳遞他們的價值觀的任務(wù)。創(chuàng)造這種新的家族文化是第二代或第三代代際家族的主要成果。盡管我們對代際家族的訪談各有不同，但這種合作文化的維度是相似的。

每個家族都面臨著從父權(quán)制行為轉(zhuǎn)變?yōu)樽鳛楣芗液推髽I(yè)不可或缺的參與者的挑戰(zhàn)。在父權(quán)制行為中，大部分家族成員都是被動的，消息靈通或不太活躍。

協(xié)作式的家族文化

當(dāng)家族從單一的創(chuàng)建者、領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變?yōu)楣蚕淼募易骞芗視r，會有幾個共同的活動發(fā)生，因為他們創(chuàng)造了一種協(xié)作式的家族文化。我們可以向經(jīng)久不衰的全球商業(yè)家族學(xué)習(xí)：

1.把事業(yè)放在首位，期望每個家族成員都有能力和受過良好的教育

家族成員不僅從家族中受益，他們還期望所有正在崛起的世代成員都能達(dá)到專業(yè)的行為標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)計年輕一代將不再是作為高管或企業(yè)經(jīng)營者而是作為監(jiān)督企業(yè)的管家而變得知識淵博。

但是我的一個朋友說，“你有大麻煩了。你沒有股東。你有‘剪羊毛的剪刀，他們不會注意你在做什么。”這句話把我警醒了。

我們認(rèn)為最好的股東是受過教育的股東，所以我們發(fā)起了一年一度的家族聚會和全天商務(wù)會議，讓每個人都參與進(jìn)來，重新燃起熱情，產(chǎn)生一種主人翁意識。有了這種黏合劑，對整個家族來說都是非常積極的。我們收集了很棒的問題和獲得重新參與的機(jī)會，第二年我們會回來重新開始。因此，我們開始獲得更多的連續(xù)性。

2.提高透明度

代際家族都會舉辦某種形式的年度商業(yè)會議，邀請家族成員參加，并向商界和金融界領(lǐng)袖學(xué)習(xí)。這些活動可以是傳統(tǒng)的一到兩個小時的數(shù)字和圖表演示，但許多家族都會想辦法讓它們更具互動性。“一個擁有大企業(yè)的家族”制作了一份非常詳細(xì)的年度報告，與上市公司的報告沒有什么不同。

家族會議的互動性越來越強(qiáng)，不僅分享關(guān)于家族的信息，還分享關(guān)于他們各個企業(yè)正在發(fā)生的事情的信息。活動可以包括參觀家族企業(yè)或基金會，與關(guān)鍵員工交談，參觀公司工廠，所以“有很多實際操作活動，了解公司正在發(fā)生的事情”。

3.通過適當(dāng)?shù)慕巧⑦吔绾拓?zé)任來維護(hù)協(xié)作

管理是一個有重點和負(fù)責(zé)任的角色。家族成員被告知，一些角色是對他們開放的，供他們參與。但每個角色都有其局限性：董事會成員做出重大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)決策，家族委員會或特別工作組成員提出建議，家族成員無權(quán)獲得就業(yè)（相反，在家族企業(yè)中的就業(yè)是掙來的）。每個家族成員都必須了解自己的角色，并對世代行為標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)。管理是一種責(zé)任，而不是執(zhí)照。

4.傾聽正在崛起的一代的聲音

家族企業(yè)的年輕家族成員擁有其他類型企業(yè)所沒有的角色。他們通常不是所有者，或者只擁有少數(shù)股份，因此不會指望企業(yè)會或應(yīng)該聽他們的話。但他們是家族的一員，他們希望繼承領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和所有權(quán)。他們是家族和企業(yè)的未來。他們的新思想和新能量將引領(lǐng)未來。

代際家族意識到年輕成員的知識和精力是一種重要的資源，從一開始，他們不僅包括和告知家族成員做什么，而且還邀請和聽取他們的想法。隨著我們采訪的家族成員年齡越來越大，扮演著更積極的角色，他們的新想法蘊(yùn)含著創(chuàng)新和再創(chuàng)造的種子，這對未來的成功至關(guān)重要。這鼓勵家族舉行會議和討論，聽取他們新一代的意見。通過這種方式，這個家族建立了一個創(chuàng)新和家族創(chuàng)業(yè)的結(jié)構(gòu)，其中包括正在崛起的一代以及其他利益相關(guān)者群體。像家族投資集團(tuán)和“家族銀行”這樣的治理活動可以讓家族積極尋求和投資于創(chuàng)新。