民營企業預計利潤表管理與控制研究

姚祿仕 辛韞哲

【摘 要】 利潤是企業生存之本，利潤預算管理是現代企業達成利潤目標的重要管理手段。預計利潤表綜合反映了企業在計劃期的預計經營成果，是企業財務預算中主要的預算表之一。文章以A集團公司為例，在闡述大型民營集團公司利潤預算管理運作過程的基礎上，剖析了利潤預算管理存在的問題，并提出有效銜接戰略目標與利潤預算目標、優化預算編制流程、完善ERP利潤預算管理系統、規范利潤預算分析報告、完善預算考核指標、全面建設戰略預算文化等相應措施，使民營企業在提升利潤預算管理水平的同時，充分發揮預計利潤表管理對生產經營的引導和控制作用，以便有效實現企業戰略目標。

【關鍵詞】 民營企業; 預計利潤表; 預算管理; 實現路徑

【中圖分類號】 F234.3? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2021）11-0056-05

一、引言

《史記·高祖本紀》中說：“夫運籌帷幄之中，決勝于千里之外。”比喻在小小的軍帳之內做出正確的部署，能決定千里之外戰場上的勝負。事先的計劃是成功的前提，也是公司在競爭日益激烈的市場上生存和發展的基礎。隨著民營經濟的高速發展，越來越多的民營企業引入預算管理的理念。我國民營企業普遍存在自身管理基礎薄弱、可持續發展能力不足等問題，在推行利潤預算管理過程中遇到不少困境。為了降低財務風險，實現更高利潤并增強企業競爭力，企業預算管理顯得尤為重要。

我國預算管理的應用和推廣首先在大型國企中展開，目前在大型民營企業中也得到廣泛應用。在傳統預算模式下，預算既擔負著計劃、協調和資源分配等決策職能，又作為業績評價和薪酬激勵的標準，成為控制系統的一部分[ 1 ]。無論理論研究、咨詢培訓、組織實踐還是政策制定，都將重點放在了解決預算目標制定和編制中的技術和方法問題上，以確保預算目標的科學性[ 2 ]。企業集團應立足于戰略目標和行業經營目標，通過全面預算的實施，建立集團總體目標駕馭之下的目標責任體系，推進集團各項資源優化配置，促進各項制度有效實施[ 3 ]。一個上下一致、重視預算的氛圍有助于降低預算的副作用[ 4 ]。

企業財務預算是預算管理中的重要一環，而預計利潤表是財務預算中主要的預算表之一。利潤表預算綜合反映了預算期的收入、成本、費用及經營成果，企業可以對這些要素進行匯總與分析，找出利潤變動的原因，判斷企業盈利狀況，同時有目的性地對經營管理過程進行調整，保證企業的經濟效益穩步提升[ 5 ]。本文以A集團公司為例，闡述預計利潤表管理的運作過程，分析其存在的問題，并提出相應的對策，以期對提高預計利潤表管理效率、促進民營企業發展有所裨益。

二、A集團公司預計利潤表管理的運作過程

A集團公司是以室內家庭裝飾為主的大型裝修公司。該公司以市場為導向，以客戶為中心，不斷提高產品和服務質量，以高效運營的管理體系和強大的物流體系，近年來保持了持續穩健發展的良好勢頭。A公司作為一家下設二十四家分公司的大型建安企業，各預算責任單位（分公司）遍布全國，區域跨度大。為便于管控，全集團實行物資統一采購的制度，其項目成本均按集團計劃成本核算，分公司費用支出嚴格按照預算管理，因此，要想確保各分公司按期實現利潤目標，營收預算的執行與管控顯得尤其重要。A公司預計利潤表管理體系，由確定預算目標、預算編制、預算實施與控制、預算調整與分析和預算考核五部分構成一個首尾相連的閉環，如圖1所示。

（一）確定預算目標

為確保集團戰略規劃的實現，在完成集團營收及利潤目標的同時規范下屬公司經營活動，A集團總公司董事會根據公司發展戰略，以及各分公司擁有的市場資源、環境資源等狀況，再結合其他因素規劃年度經營目標，明確各預算責任單位的努力方向，確定利潤預算，并經董事會審定后下達各分公司。確定利潤預算目標的過程，有助于明確企業發展目標，提高全體員工參與實現經營目標的積極性，使企業長期戰略規劃和短期經營策略結合得更加緊密。

（二）預算編制

A集團公司的預算編制采用自上而下的方式，在編制方法上采用零基預算和滾動預算。（1）分公司負責人根據集團經營目標，按月分解至營銷部和設計部等一線業務部門;（2）業務部門將部門經營目標分解至部門內每個崗位;（3）職能部門包括品牌部、產品部、人力資源與行政部和財務部等，編制各渠道年度投放預算支出，多維度支持一線業務部門按照預期達成營收預算目標;（4）財務部整合各預算責任單位數據，形成年度利潤預算報告初稿，提交分公司總經理審核;（5）分公司總經理對利潤預算報告初稿的所有投入產出進行評估，并與所有業務及職能部門負責人逐一面談，確認利潤預算目標;（6）各分公司將利潤預算報告提交集團預算管委會審核;（7）經預算管委會審核，董事會審批，集團下達各分公司年度利潤預算指標。

（三）預算實施與控制

各分公司負責人收到集團下發的利潤預算指標，再次落實至每個崗位，所有責任人均需簽字承諾并張榜公示，嚴格執行預算目標。在預算執行環節，各分公司負責人需要按月甚至按周對業務部門營收預算執行進度進行跟進，把控每筆簽單業務的優惠幅度，避免項目毛利率低于盈虧臨界值。同時，在預算額度內，安排各項營銷渠道的分階段投放，以及期間費用的支出。

隨著A集團公司近幾年業務量不斷擴大，集團的運營規模也在不斷壯大。集團總部無法及時掌握分公司和部門的運營與財務狀況，對分公司預算管理過程中出現的突發事件不能在第一時間了解與掌控，給集團運營帶來較大的潛在風險。考慮到A集團公司下設的分公司較多，部門繁雜，預算管理較為被動，歷時兩年的研發，集團公司推出業務一體化服務系統以及財務共享費用報銷系統，該系統為集團的利潤預算管控提供了強大的數據支持。A集團研發的業務一體化服務系統在提升客戶體驗感的同時，也及時完整地收集了業務鏈的運營數據，為后續營收預算分析提供了數據支持。而財務共享費用報銷系統的功能主要包括事前預算編制、合同簽訂審批、費用報銷審核、借還款審核、影像采集、支付管理以及報表統計等模塊，為下屬分公司提供了標準化的報銷業務流程，解決了集團對各預算責任單位跨區域管理的盲區，做到了費用報銷有預算、有標準、能執行、利審核，節約了管理成本，提升了財務人員工作效率，最重要的是規避了各預算單位以往費用報銷混亂的狀況。

（四）預算調整與分析

利潤預算的執行過程中不可避免地會受到內外環境的影響，從而造成預算編制基礎與實際存在差異，分公司提出申請，經過集團預算管委會審批后方可調整預算。除非遇到外部環境出現的不可抗力，否則不得變更預算目標。集團本著“花錢必有預算，沒有預算不花錢”的原則，以預算作為控制成本費用的依據，超預算支出必須通過集團預算管委會審核后方可列支，確保預算落地執行。

分公司總經理按月定期組織各預算責任部門負責人，對利潤預算差異進行分析，最終形成利潤預算差異分析報告，提交集團預算管委會審核。各分公司的利潤預算分析根據重要性原則，圍繞營業收入、毛利率、投入產出比等指標，在定量分析的基礎上，試圖通過定性分析，追溯利潤預算差異的本質原因。比如：結合外部市場，分析公司品牌塑造的恰當性，渠道投放的有效性，以及產品迭代的及時性，客戶對工地交付的滿意度;剖析公司內部管理，針對員工的專業能力、成長性，團隊的執行力、戰斗力，員工績效考核有效性等方面，盡量從更多維度找尋利潤預算差異存在的真正原因，以便突破簽單困難的瓶頸，改善下個周期的營收預算偏差。

（五）預算考核

預算考核針對的是企業內部負責預算的各個單位，企業需要考核其利潤預算的執行情況，預算考核在進行預計利潤表管理工作中非常重要。A集團公司的利潤預算考核由總部的人力資源與行政中心牽頭，將分公司各崗位的預算執行結果體現在月度績效考核和年度績效考核中，直接影響員工的工資及獎金。預算工作帶有很強的嚴肅性，所以要采取措施保證年度利潤預算順利達成，將預算的激勵作用充分發揮出來。作為一次利潤預算管理循環的總結，預算考核有助于企業經營管理者進一步了解利潤預算目標和總體戰略規劃，為下一次預算工作累積資料和經驗，是避免預計利潤表流于形式的重要保證。

三、預計利潤表管理存在的問題

（一）利潤預算目標與企業戰略脫節

A集團公司利潤預算目標的制定，存在可行性低的問題。可行性意味著預算目標在具有先進性的同時，是可以通過努力實現的。A公司在預計利潤表的編制中采用自上而下的預算編制方式，各分公司預算責任單位其實沒有權利選擇要不要接受來自集團上層的業績指標，他們能做的就是將集團布置的年度考核目標當成自己的奮斗目標來執行和實現。總體來看，這種方式有效保證了集團整體年度利潤預算目標的順利下達，但是事實上卻對各分公司的實際情況考慮不足，也沒有兼顧各個團隊的執行能力，這在無形中產生了隱患，利潤預算目標的實現將大打折扣。假如管理層失策，那么集團所面臨的運營風險就會大增。

（二）沒有形成完整的利潤預算管控平臺

A集團目前的業務一體化服務系統，只用于記錄業務發生時的實際信息，沒有將與利潤相關的預算管控指標納入系統，不能與實際完成數據形成無縫鏈接，導致有效客戶信息、客戶到店量、客戶回單量、客戶簽單量等與營收預算相關的指標同實際業務存在偏差，不能及時形成量化比對信息，直接影響預算責任單位對市場的快速反應，延誤公司決策層對公司經營模式、營銷策略的調整，影響預算執行的改善。

（三）缺乏有效考核與激勵措施

A集團在預算考核的具體內容和方法上存在以下問題：（1）預算考核過于重視財務指標。將財務指標當成公司經營的唯一指標加以考核顯然有失偏頗，也越來越無法滿足企業管理的需要[ 6 ]。利潤預算的不達標，往往是非財務指標沒有達成，比如新市場開拓不順利、產品研發速度緩慢、渠道利用不夠合理、信息平臺沒有及時搭建起來、員工總體素質不高等。對財務指標的過分依賴導致A公司在一定程度上忽視了自身所處的經濟環境、競爭者等外部因素的影響。（2）獎懲辦法單一。A公司對業務體系的簽單業績只有獎勵，沒有處罰;對業務崗位的薪資定級，也僅僅依據業績完成比來考核，沒有和預算的過程指標掛鉤，如表1所示。對分公司負責人的考核，亦是如此，沒有納入利潤預算執行偏差的負激勵，導致利潤預算對經營者的過程監督和管理職能弱化。

（四）預算文化建設不到位

A公司雖然構建了利潤預算管理體系，但在預算管理的文化建設上存在不足。公司全體員工中沒有形成對預算指標管控運營過程的認知，實際運營過程中員工沒有形成勢必達成預算目標的緊迫性，特別是在利潤預算系統中，最重要的營收預算指標執行后勁不足，比如業務系統員工對客戶服務不到位、對公司產品認知不足，職能系統員工對一線部門工作支持力度不夠等，都直接或間接影響了預算目標的達成。

四、加強預計利潤表管理的對策

（一）有效銜接戰略目標與利潤預算目標

預算目標是公司在一定時期內的經營目標，是預算編制工作的靈魂。利潤預算目標必須與公司的戰略規劃相聯系，以企業戰略發展目標為起點，避免出現追求短期利益最大化的短視行為。同樣，利潤預算管理目標也應與戰略管理目標保持一致。預算目標的編制人員應對各分公司歷史經營情況進行準確深入分析，了解各分公司預算年度的人力資源、信息資源、市場資源、環境資源以及同業競爭對手等方面的狀況，在收集大量可靠歷史數據基礎上，運用本量利分析方法，計算制定出各分公司的利潤預算目標。利潤預算目標應具有可行性，是可以通過預算單位的努力而實現的。

（二）優化預算編制流程

企業要想讓預計利潤表的編制更加高效科學，就必須在準確把握外部環境的基礎上充分結合企業自身優勢、發展潛力和核心競爭力，而不是為了預算的編制而編制，否則利潤預算的指導性就會大打折扣，對企業未來發展的意義也無從談起。結合我國民營企業的實際情況，自上而下的編制方式更適合集權型管理的國企，而采用上下結合的方式進行預計利潤表的編制是最可取的。董事會自上而下下達利潤目標后，由各基層利潤預算單位編制預算，自下而上逐級編制，再匯總上報，經過上上下下反復討論和修改后，匯總編制生成最終的預計利潤表。

（三）完善ERP利潤預算管理系統

目前，A集團公司的ERP平臺只能夠實現實際交易數據，沒有形成預算信息系統與實際業務系統的對接，不能實時管控無預算或超預算支出業務，也極易導致運營過程頻頻偏離預算目標。A公司應投入研發力量，建設涵蓋經營全過程的預算信息系統，構建多種業務預算模塊。在ERP系統中實現財務預算系統與公司銷售、成本、費用等實際業務系統的有效對接，打造一條完整高效的利潤數據鏈。需要進行交易時，子系統會將數據傳輸到財務預算系統中，這樣就能第一時間在集團內部實現數據和信息的共享，滿足不同層級的管理需要，為利潤預算的執行提供真實有用的資料。而且，ERP系統還能夠有效監控利潤預算。ERP系統可以將企業的管理過程分模塊進行管理，通過這種精細化的管理方式，管理層可以隨時跟蹤與了解企業的發展情況。如果某項指標超標，那么系統就會自動報警，這是一種剛性的控制方式，能夠對預算進行有效控制。預算管理信息系統能夠對預算目標進行多維度的管理與分析，這樣可以避免來自人工分析的誤差，預算管控的效率大幅提升。

（四）規范利潤預算分析報告

A集團作為一家成熟型公司，應推出統一的利潤預算執行情況分析報告模板，模板的編制應契合本集團的業務性質，圍繞本集團業務需求，采用比較分析、因素分析、比率分析等多維度的分析方法，通過規范分公司預算差異分析行為，達到提升預算責任單位預算執行率的目的。而根據A集團自身的財務管控特點，公司應重點聚焦營業收入預算、凈利潤預算等核心指標，進行專項差異分析。營業收入是企業得以生存和發展的原動力，也是企業所有利潤的最根本來源，例如：通過預算責任主體營收預算差異分析報告的深度剖析，找到提升營業收入品質的思想和方法，為下一個營銷周期做好奮斗的準備。

（五）完善預算考核指標

現階段，A公司在利潤預算考評中對財務指標給予了更多的關注，但是對非財務指標較為忽視，導致利潤預算管理功能降低。A公司應參考平衡計分卡的全面預算管理模式。平衡計分卡是有別于傳統財務指標的一種高效績效評估方式，它可以將各種非財務指標有效利用起來對財務指標的不足進行彌補，這些非財務指標包括客戶、內部經營流程、學習與成長等層面。客戶層面典型指標涵蓋了目標市場份額、客戶獲得率、客戶滿意度等內容，主要闡明客戶與公司之間的關系;內部經營流程典型指標包含多項內容，比如產品質量、回單量、簽單率等，該指標能夠對企業最為擅長的關鍵流程進行識別，突出企業的長處，為企業提供價值;學習與成長層面的典型指標包括新產品面世時間、成熟時間等，該指標可以對企業未來長期發展的持續能力進行有效評估，并搭建軟實力框架。把平衡計分卡引入到利潤預算管理體系中，是從四個層面平衡好各方關系，以數據量化計分各個環節，每組指標因果相連，如表2所示。這種評估方式其實建立在企業總體發展戰略基礎之上，將財務指標和非財務指標都涵蓋在內，如此一來，考評結果的全面性就能得到有效保證。

（六）全面建設戰略預算文化

A集團董事會應在全集團構建濃厚的利潤預算管理氛圍，公司高層高度重視戰略預算管理體系的構建，培養員工預算管控運營過程的意識，引導每位員工都參與到預算管理中去。A集團應聘請內外部專業人士進行預算知識培訓，特別是讓分公司的管理人員了解什么是利潤預算管理，深刻理解從預算目標的制定，到預算的編制、執行、分析、控制、調整、考核的每個環節，都是促成利潤預算目標達成不可或缺的過程，認識到從銷售預算到成本費用的控制等對利潤預算目標的影響。集團可以每年組織知識競賽，把利潤預算管理融入到知識競賽中，讓公司上下每一位員工都了解什么是利潤預算;將預算指標分解至每位員工，管理層定期驗收各級預算責任主體，并做績效溝通，提出改善要求。如果人人理解利潤預算管理思想，人人身上有指標、有責任，集團從下至上就能自動自發執行預算，保證利潤預算的執行效果。

五、結語

如今，同行業同質化產品和服務迭代更替，市場競爭激烈，加快了行業的洗牌速度，民營企業該如何在這樣的環境中謀求生存和發展？在良好的發展態勢下，我們應清醒地認識到管理問題已經成為我國民營企業發展的瓶頸，那么企業又該如何借助預算管控工具去贏得更多的收入，管控不合理的支出，實現公司預期的利潤目標？A集團公司建立了預算管理運行機制，協調平衡各方關系，實現了資源的共享與優化配置，降低了運營成本，并提供了績效評價標準。本文結合案例總結分析了民營企業在預計利潤表管理中存在的問題，提出了加強預計利潤表管理的實現路徑。但是，要達成利潤預算管理的目標，僅靠優化利潤預算管理的路徑是不夠的，只有將提出的方法有效執行并落到實處，才能建立以戰略目標為導向，全員參與、全過程控制、全方位整合資源的預計利潤表管理系統。

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