全面定額量化績效薪酬模式研究

竇洪強

摘要：員工績效管理是人力資源管理的重要組成部分，是薪酬分配和激勵機制體系的主要基礎之一，如何客觀全面準確評價員工業績，突出價值創造導向作用，構建公平合理、有效激勵的彈性績效薪酬分配模式。文章結合SD質量技術檢測檢驗中心的全面定額量化管理及績效薪酬結算分配的實踐探索，總結經驗與不足，提出改進優化建議，為推廣應用全面定額量化績效薪酬模式提供參考。

關鍵詞：勞動定額;量化;績效;薪酬

SD質量技術檢測檢驗中心（以下簡稱SD檢測中心）是一家大型的綜合性的第三方質量檢驗檢測機構，現開展煤炭、能源及礦用計量器具校準檢定、工程材料、工程結構、礦用材料、石油產品、通風安全、機電設備、水、鍋爐煙氣、有毒有害氣體、噪聲、粉塵、食品質量等涉及100多個產品大類600多個檢測大項的采樣、制樣和檢測業務，業務范圍廣，檢測產品和項目多，工作條件多樣且復雜，如何科學衡量價值創造和公平合理的薪酬激勵？SD檢測中心堅持“無法量化就難以管理”的管理思想，按照“全面量化，注重實績，價值創造”的原則，探索推行科室和員工兩級全面量化績效管理，初步達到了減人增效、提高勞動效能的預期目的。

一、全面定額量化績效薪酬模式概述

全面定額量化績效薪酬模式是以勞動定額和工作量化為基礎，通過準確計量符合質量標準的的工作任務完成量和績效量化考核來衡量價值創造和貢獻程度，結合勞動價格標準進行計件包干制的績效薪酬分配模式。此模式由勞動定額或量化分值、工作任務完成量、勞動價格標準、績效考核等要素組成，是實現全面量化、總額管控、按勞分配、優勞優得、有效激勵的績效薪酬激勵體系。有效推行的條件包括具有科學合理的勞動定額或量化分值;工作完成量能夠準確衡量;數量和質量主要取決于員工主觀努力、熟練程度和充分有效利用工時;具有比較健全的記錄統計制度等。

（一）工作項目量化是基礎

1. 工作任務分類量化

崗位工作按照定額化的難易程度可分為定額性工作和非定額性工作。定額性工作運用勞動定額標準制定的工具方法進行量化，綜合考慮工作環境、勞動強度和技術難度等因素，將工作項目分值化;非定額性工作從崗位職責任務梳理和流程化入手，以時量和質量為主，綜合考慮復雜程度、重要程度、勞動強度、頻繁程度、風險程度等因素進行量化。一般情況下，每個工作任務項目對應一個絕對量化分值，對影響因素分別設置調整系數以乘數的方式進行修正、補充和完善，增強量化標準的可伸縮性和全面適應性。

2. 注意量化標準的分層

結合組織架構和薪酬分配管理的運行情況，一般需要進行部門和崗位兩個層級的量化工作，標準自上而下進行分解細化與整合。通過從關鍵項目逐層分解、細化、優化，形成全面的工作量化分值標準。

（二）績效量化管理是補充

工作項目量化側重于工作項目本身，對團隊和員工的要求、質量管理的要求等量化相對不足，會讓員工注重數量和個人績效，忽視團隊協作、新技術應用、多技能學習與提升等，不利于整體績效水平的提升。需在工作項目量化的同時進行績效量化管理，注重數量與質量的兼顧、部分與整體的協同、短期與長期的有機結合?？冃Я炕芾韴猿帧爸笜瞬涣炕豢己恕钡脑瓌t，構建科隊和員工兩級KPI關鍵績效指標量化考核標準，注重績效閉環管理，關注過程監控、績效輔導與溝通，及時消除缺陷與不足，持續改善。

（三）量化薪酬分配是落腳點

薪酬是最終的落腳點和價值體現，通過工作量分值、勞動價格、績效考核與薪酬之間的核算關系發揮價值杠桿作用，打破“大鍋飯”，體現按勞分配、多勞多得和優勞優得。實行團隊和員工二次分配機制，充分發揮分級管理、團隊與個人相統一的作用。

二、SD檢測中心的實踐

（一）全面宣貫、統一思想，全力推進量化工作

1. 組織保障

成立領導小組、推進督導組、各科室推進小組，統一組織和指導，分級落實責任，定期監控實施情況，及時總結分析。

2. 宣貫培訓

通過編制發放資料、動員大會、研討會、媒體宣傳、全員培訓、知識競賽等多樣形式進行宣貫培訓，使員工全面了解全面定額量化管理的理念、內涵和意義，提高員工認同度。

（二）制定兩級勞動定額標準，確定項目標準分值

1. 操作崗位項目定額化

SD檢測中心根據管理需要建立中心級和科隊級兩級勞動定額標準體系，將操作崗位工作分為檢測項目和檢測輔助工作分別量化，覆蓋中心操作崗位全部業務。

對于檢測項目，通過現場寫實、測時、歷史數據分析、類比分析、經驗估工等方式，結合同一項目參數的不同產品、不同操作流程的異同分析，對檢測項目勞動定額標準進行整合，制定中心級檢測項目勞動定額標準530項，結合勞動強度、技術難度和工作環境分析，設置調整系數，確定項目標準分值，進行科室工作量記錄與統計。

各科隊結合產品、項目參數、崗位分工等因素，參照中心級勞動定額標準，對項目進行細化、補充與調整，建立科隊級勞動定額標準，進行員工工作量記錄與統計。

對開展檢測項目必需的準備、路程等檢測輔助工作，通過工作流程分析采用集中包干的方式進行數字化，制定中心級檢測輔助工作項目標準分值88項，作為科室工作量統計的補充。

2. 非操作崗位工作項目數字化

針對非技能操作性業務和職能業務，以崗位職責梳理、流程化為基礎進行工作分析和時間分析，結合訪談、資料分析了解工作完成情況的評價標準、可量化指標及影響因素等，以時間量和質量為核心，綜合環境條件、復雜程度、重要程度、勞動強度、頻繁程度、風險程度、質量達標程度等主要影響因素，確定工作項目積分標準或分配系數。

（三）以質量安全和規范標準化為核心制定績效考核指標標準

1. 分類制定科室績效考核指標標準

根據各科室的專業特點和職責分工，將科室分為機關部門和業務科室兩類，突出考核目標的針對性，分類制定績效考核標準。

機關部門起到承上啟下、上傳下達、監督管理指導的作用，機關部門的考核指標從上承中心經營目標和關鍵指標、對業務科室的監督管理指導、科室履責執行力、部門之間業務協調配合、整體服務滿意度等5個方面設置權重指標標準，同時加強對重點工作任務完成情況的考核，設置重點工作加減分標準，確保上級部署的重點工作得到落實。

業務科室的考核指標突出質量安全和技術規范管理，強化基礎管理和業務標準化、規范化，從質量安全環保、技術管理、經營管理和黨建綜合管理4個方面細化考核指標，制定考核評分標準，注重平時的監督考核力度。

員工績效考核指標從崗位職責和能力態度兩個方面梳理績效考核指標標準，強化日常工作規范管理。

2. 分級分層考核，提升考核的科學性和公正性

SD檢測中心將績效考核分為科室級績效考核和員工績效考核兩個層級，科室級績效考核由中心績效管理領導小組組織實施，員工績效考核由各科室組織實施，堅持層級管理、上級考核下級的原則，按照崗位職級和業務管理，逐級進行績效考核。

3. 強化考核公示與溝通反饋申訴管理

SD檢測中心通過月度會曝光的方式公布科室績效考核結果和分析主要存在的問題，督導各科室重視問題整改和管理改進提升。員工績效考核堅持“日評價、月匯總”的方式，每日公示員工績效評價情況，及時溝通，實時監控重大問題，指導員工改正，月度匯總，員工確認，確?？己私Y果員工認同。建立申訴機制和申訴渠道，科室和員工對認為考核不公正不合理的事項向上一級組織機構申訴協調解決，確保考核結果公正。

（四）加強信息化建設，健全數據記錄統計和審核確認制度

工作量記錄統計與確認是能否保證結果公平的關鍵，按照信息化的實際運行情況，SD檢測中心通過應用檢測管理系統和簡道云應用系統兩個信息系統，強化審核和監督管理，確?？剖胰粘祿y計和員工工作量及績效考核日常記錄與統計的數據準確。以信息技術為支撐、強化審核分級授權、信息實時共享、全員監督，實現在線監督、實時管控、真實評估，提高對員工工作的監督檢查能力和工作質量評價的時效性。

（五）計件量化績效薪酬分配

SD檢測中心通過科室總額結算和科室分配兩次結算分配方式完成績效工資分配工作。

1. 科室總額結算分配

（1）檢測室區分操作人員和科室管理人員分別計算工資總額，操作人員總額按照工作量分數、勞動價格標準和績效考核結果的乘積方式進行計算，管理人員按照科室全體人員的人均工作量分數、崗位系數、人數、勞動價格標準和績效考核結果的乘積方式進行計算。

（2）機關職能部門按照各檢測室操作人員人均績效工資的一定比例確定績效工資標準，結合崗位系數、人數、績效考核結果進行總額計算。

（3）設置封頂保底分值進行管控。綜合考慮各檢測室生產組織情況、工作飽和程度、檢測項目標準分值精準性等客觀實際情況，SD檢測中心對人均工作量分數設置封頂保底分值來平衡組織性原因造成的工作量偏差，以保證科室之間工資分配相對公平。

（4）設置工作量梯度工資區分管理難度。鑒于科室業務量大小、設備配置多少、人員配置多少等多方面因素導致同類型檢測室管理人員的管理難度與壓力不同的客觀情況，因無法通過崗位評價進行有效區分，SD檢測中心根據科室工作完成總量設置四個等級的梯度工資計算標準進行區分。

2. 科室二次分配

各科室結合科室工作項目分值標準，對員工檢測工作完成情況、檢測外其他工作開展情況、綜合績效考核情況采用“日記錄月匯總”方式進行工作量記錄、統計與公示監督，按照科室總額情況進行工資分配，經科室全體人員確認簽字后報送中心人力資源管理員核算發放。

三、實施效果分析

（一）促進員工思想意識轉變，減員提效效果明顯

通過績效引導和利益驅動，科室和員工的工作態度由“要我干”到“我要干”轉變，工作由上級安排向自主管理轉變，工作任務執行效率提高，勞動生產率和員工工效明顯提升。

科室人員配置由不斷要人向主動減員轉變。原來工資按標準、編制和績效考核進行結算，干多干少基本差不多，增加編制和人員就等于增加工資。自全面定額量化結算分配以來，各科室開始主動計算完成工作計劃任務的最合理用工量來保證員工工資水平最大化，從要人向要工作量、增加工作量轉變，主動減員，提高生產效率。

分配更加公平，績效水平提升。計件分配體現多勞多得、優勞優得，干的多且干得好的員工工資高，重數量輕質量的工資水平不高，同時員工可以每日關注工作量分數差距，使員工對分配更加明白。引導員工在合理利用工時多完成工作量的基礎上，要不斷規范標準、優化工藝、合理配置資源，提高質量和效益，推進了精益化管理工作。

（二）待改進方面

工作量計算側重于勞動時間的積累，與收入成本相關聯程度較小，重人工輕人效，與價值創造衡量有偏差，與市場脫軌。

整體對勞動定額標準、績效考核標準和績效考核過程的要求較高，需要非常精準合理，在日常管理過程中會投入大量的時間精力用于溝通協調確定定額標準大小、考核標準是否合理全面、扣分是否合理等，管理成本較高。

直接與績效考核分數掛鉤分配薪酬，容易造成扣工資的假象，科室與員工更加關注細微分數的差別，忽略整體與關鍵績效水平，同時給予考核部門更大壓力，考核容易流于形式、小事決定績效。

四、優化改進建議

（一）科學設置積分標準，與市場掛鉤

轉變“時間長就價值大”的邏輯，改變直接以時間作為絕對值的方式，以檢測項目勞動時間定額為基礎，綜合考慮工作條件、勞動強度、復雜程度、重要程度、風險程度、價格、成本費用、附加價值等因素，綜合設置積分標準。

（二）構建關鍵績效考核指標體系，改變績效考核結果掛鉤方式

注重考核指標“少而精”，避免“大而全”，注重權重指標和非權重指標的有機結合，增強考核有效性，要改變直接考核結果分數掛鉤分配的方式，可通過設置區間績效分配系數的方式進行掛鉤，讓科室更加關注大事，降低日常溝通與管理成本。

（三）適當區分員工能力價值，提高激勵性

同一崗位上不同能力人員來做，時間、質量、數量會有所差異，目前的分配方案對技能高的激勵效果不明顯，影響高技能人員的積極性，需要通過工作分析、任職資格細分等進行崗位細分再評價，設置同一崗位不同的薪酬區間，結合人才盤點，區分員工能力價值。

五、結語

綜上所述，SD檢測中心在全面定額量化績效薪酬分配模式的探索，在提高績效、提高價值創造能力、促進戰略落地、減員增效等方面產生了比較積極的效果，給予構建科學合理的績效與薪酬激勵機制啟示、啟發。企業要從自身著手，探索一條適合自己、操作簡單、效果有效的績效與薪酬激勵機制，勇于面對當前績效管理中所存在的缺陷與不足，采取一系列的手段來完善績效管理體系，強化基礎，持續改進，以提高人力資源管理水平，為企業的長足發展奠定一個堅實的基礎。

（作者單位：鄂爾多斯市神東檢測有限責任公司）