財務共享模式下的企業內部控制

王靜

摘要：財務共享模式是當代企業集中管理方式運用在財務管理上的最新模式，通過采用一種有效的整合運作模式，解決大型公司在管理過程中的過度重復和效率低下的問題。隨著中國經濟強有力地增長，中國企業的國際競爭地位也逐漸上升，為了積極參與并適應全球經濟一體化建設，國內大型企業的內控、管理以及運營的優化則需要與國際接軌，由此財務共享服務中心必將在各類大型企業中運用。財務共享服務中心是為實現財務共享而產生的實操平臺，將集團內各公司具有共性的財務流程集中在一個指定的操作地點來完成，以實現高效率、低成本，并在信息共享、資源管理等方面為各公司提供數據支持。財務共享模式不同于傳統的財務管理模式，從而也改變了企業原有內部控制的關鍵點，所以在運用新型管理模式時，必須對企業內部控制的風險點重新梳理，使其不斷地與財務共享模式相匹配。本文主要淺析財務共享模式下的企業內部控制面對的問題，并對此做出合理的建議對策。

關鍵詞：財務共享 ?企業內部控制 ? 問題 ?對策

一、引言

財務共享模式依賴于強大的信息技術的支持，共享服務中心借助云服務、數據庫等手段將分散的財務信息進行統一管理，并且這些數據庫的信息只有總部可以修改，借此保證集團公司財務信息的統一性和安全性。在內部環境中，財務共享是一種規模化的運行機制，通過財務共享服務中心對同一企業內部中存在的大批同質量、重復性的具體工作進行統一模式處理，從而達到信息標準化狀態，提高數據歸口一致的質量，降低企業的運營成本。這種共享模式需要對業務流程和操作規范建立統一標準，保證財務共享在執行集中處理過程中的高效性，并降低財務風險。

財務共享模式的運用需要企業具有完善的信息系統和強大的信息人員儲備。首先，有效減少企業運營成本，由專人統一處理相同的業務流程，減少重復的工作量及同崗位工作人數，從而達到減少人員重復勞動的目的。通過統一標準化物資采購成本，從而使企業經濟得到更好的發展。其次，派專人負責管理相同業務的處理，使具體業務管理精細化，不僅提升工作效率，還通過執行一致的標準規范實現集中處理，進而提高財務管理工作的專業化水準。最后，企業的總體戰略、經營發展策略通過大數據平臺的支持，不存在因流程標準執行不一致產生的數據差異，保證數據歸口的準確性，從而極大地發揮財務職能優勢，為企業高層提供準確的戰略方向和決策。

二、在財務共享模式下企業內部控制存在的問題

財務共享模式雖然優于傳統財務信息管理模式，但這種模式的有效運行需要強大的信息系統、新型的管理模式和高標準的員工素質作為技術支撐。

（一）企業外部風險加大

1.軟件系統產生的風險。財務共享模式的載體是強大的信息軟件，需要將企業集團與各子公司、分公司進行統一財務核算，并通過互聯網數據平臺集中管理，以實現集團內部會計信息數據的整合與共享。在各子公司安裝集團統一的“ERP”系統時，會由于軟件更換造成系統之間數據導入、端口權限開通與否、系統銜接不暢而造成財務數據丟失、出現錯誤，甚至會造成歷史數據準確性無從考證。目前財務共享系統的實施面臨著操作效率低、信息負載量過大的問題，造成系統運行緩慢，尤其是在會計期末結算期時數據收集量大、運行企業多容易導致服務器超負荷工作，系統癱瘓比較常見，造成數據丟失、數據抽取耗時長等問題，增加財務風險的同時大大降低工作效率;系統對整體業務的覆蓋程度不夠高，部分工作需經過手工來完成，如業務量、職工人數等。

依賴于網絡平臺造成的外部風險，使內部控制制度的執行面臨嚴峻挑戰，如數據核算前后的一致性增加了內控預測的偏差率，從而影響以預測為導向的內部控制。另外，由于數據的主導性轉移到上層統一管理，使各子分公司企業內部無法針對自己的業務進行全面的監督，對出現的部分問題及不合理性只能溝通反饋，等待回復的過程中無法及時解決當下問題，工作效率得不到保障，工作效率無法滿足業務需要，難以真正把財務共享的理念變為現實。

2.業務外包產生的風險。共享模式下的企業運營是由高層機構管理共享中心負責，各個下屬公司只能與系統顧問進行業務交流，對于存在與實際業務有偏差的情況，也只能依靠顧問向高層機構反饋來得到暫時的解決，并無主導權，財務管理工作不再是企業內部的業務，而是相當于被外包。企業的所有子公司、分支機構在核算業務過程中，應當遵守總部制定的統一財務要求。由于各公司原有的財務會計核算流程與總部要求存在差異，并經過一定的適應期，容易直接導致各子公司會計信息的準確率下降，嚴重影響了企業集團財務信息質量，阻礙了財務共享模式的推廣。而當公司發生重大事項或變革時，無法及時調整與之匹配的執行流程，只能仍采用原有的財務共享中心系統，導致舊系統與新業務不匹配，無法保證信息的及時性和真實性。

企業潛在的風險由單純的內部風險向外部風險轉化，企業必須調整應對方式來規避這種新衍生出來的外部風險。在共享模式下，企業需要側重于考慮財務信息的傳遞速度和傳遞安全，以及共享中心人員的實際工作能力，調整內部會計控制機制以適應財務共享模式。財務核算已實行集中核算，中心財務人員不能充分了解各子公司具體的經濟業務，無法對其真實性做出有效判斷，經濟事項的控制無法提前實現。

3.外部環境差異產生的風險。地域差異產生不同的法律環境和稅收政策，容易引發下屬企業面臨著巨大的稅收風險和稅收機會成本損失。一方面，財務人員無需直接與分支機構所在地稅務局聯系，大大降低了稅務風險的敏感性，同時也減少了與所在地稅務局的及時溝通及對新稅收政策的了解。另一方面，由于稅務人員與公司財務人員溝通無效，財務核算主導權已上交高層公司，申請各種稅收優惠政策的阻礙越來越多，使企業失去了很多稅收優惠的機會成本。因此，企業在借助財務共享模式實施內部控制時，必然會遇到外部障礙，對于集團公司，應該考慮不同地區的不同情況，根據實際情況分別處理。

（二）企業內部財務管理力度下降

過度啟用財務共享模式將造成財務會計與管理會計的分離。在傳統企業的經營管理工作中，為了增強企業內部相互監管職能，財務部門提供重要的相關財務信息數據，同時，業務部門提供重要的相關業務信息，這樣財務管理工作就有了全面的資料支撐及業務融合性，以此形成“業財結合”模式。在財務共享的模式中，如果造成財務核算和管理相剝離的模式，這不僅僅會影響財務對業務方向的指導工作，而且還會在一定的程度上影響企業的引導作用。從內部控制的角度考慮，也容易造成風險評估工作難度增加，數據處理加工的復雜程度增加，企業又需要財務共享與業財融合模式同時推進，企業面臨的風險會高于傳統模式，同時，數據共享和數據融合的特點也增加了風險辨識度和風險評估的難度，不僅需要業務部門合作，更需要信息部門、共享平臺專人、數據平臺顧問及信息系統開發公司多方合作，大大增加了風險評估工作的難度及維度，使風險評估在內部控制中的攔截風險的作用弱化。另一方面，使內部監督工作的難度升級，財務共享新模式的采用，更加注重無紙化網絡審批流程，審批資料不再像之前有紙質原始資料查閱，而是通過上傳圖片來提高審批流程的效率，不局限于“坐班”制辦公，隨時隨地通過線上審批來優化流程。因此，信息的流轉也成為一個風險隱患，信息泄露、丟失的風險增加，不再是內部風險控制的范圍，這些使企業內部監督工作的有效性大打折扣，如何加強內部監督控制成了工作難點。

（三）企業管理人員的信息化水平不足

財務共享中心前期的構建對員工素質和知識水平要求都較高，而實際工作中員工的工作內容卻比較單一、任務繁重，這種情況下，他們往往會有落差感，機械化的操作不僅影響工作經驗的積累，也影響個人工作前程的發展。財務共享模式的運行，需要財務人員必須具備一定的信息化技能，并提高財務分析、風險控制等能力，加大監管力度。但目前大部分企業的財務人員在信息化水平的提高上投入大量精力，以配合隨時在不斷升級的財務共享系統，通常由外部信息顧問根據總公司要求不斷對系統進行優化，然后下發至各下級公司財務人員進行上線配置，顧問專業人員的知識及技能與財務人員具備的信息化知識相差甚遠，導致大部分財務人員無暇顧及業務本身的性質而是急于完成集團要求的統一升級及優化，全部由外部顧問統一指揮業務的核算及歸口，使企業內部的管理人員失去對業務的主導權，對于特殊情況出現的業務問題，不能做到及時處理，而是等待顧問與高層機構之間的溝通討論，導致不同的問題積攢得不到解決，進而影響了數據分析的時效性。

三、應對財務共享模式下內部控制關鍵問題的對策

（一）建立健全企業組織結構

完善企業組織結構，企業應當通過明確崗位職責，優化管理責任，詳細劃分工作及權力，形成比較完善的內部監管體系。另外，企業應當結合信息化財務共享的新型模式，修訂符合企業自身情況的內控制度，使企業內部控制體系更有力地落到實處。一方面，重新修訂管理架構，打破傳統部門職責分工，加強部門之間的融合，要使業務部門、信息部門、職能部門之間的配合運轉起來，做到部門與部門之間的交叉監督模式，將企業風險點逐一梳理歸納，做好部門歸口的分配，更好地開展內控工作。另一方面，設置專人專崗作為財務共享中心的聯絡人及系統維護的負責人，保證財務共享中心系統進行臨時性更新維護能夠及時跟進，對公司的數據更新和歷史記錄做到實時監控，配置專人與系統顧問保持業務咨詢與溝通，做到信息輸出無差異，監控責任落實到每一個環節，降低信息輸出及輸入的風險，以保證公司整體的財務信息的安全性。

（下轉第頁）

（上接第頁）

（二）加強業務交流與溝通

將財務共享模式應用到企業的財務管理工作中。了解上級公司統一制定共享流程的初衷，結合自己企業內部的業務需求，對非同質業務的處理及時提出意見，與信息人員充分溝通后達成一致形成解決方案，提交財務共享中心專人協商，保證共享平臺數據的真實有效性，優化信息平臺服務水平，打破企業內部信息不對稱的壁壘，便于企業管理和決策。在總體戰略目標下，各機構要承擔相應業務工作，保證管控目標與戰略目標相一致，避免財務共享模式在其運用過程中偏離公司總體戰略目標。在共享中心平臺業務量不斷增加的趨勢下，信息化人員數量隨之擴大，內部風險控制的范圍可以由總部財務平臺擴大至所有共享下級財務平臺，實現戰略協同，促進下屬公司財會工作高效、高質完成。

（三）提升企業管理人員的信息化水平

財務共享中心的實現需要業務與管理兼備型人才，對財務人員要求較高，不得不由傳統的核算型人才轉向管理型人才。一方面需要從財務共享數據中分析數據，另一方面需要有效溝通了解企業的真實業務情況，為公司的管理者提供有用的決策信息，充分發揮財務人員的管理水平將是內部控制建設的一個重要組成部分。另外，新業務的不斷增加，使財務共享中心系統不斷優化，系統優化的滯后性，會阻礙新業務開展的進度及增加業務流程的復雜性，影響企業整體效率。這就要求集團公司的領導要重視財務共享平臺的建設，這有助于集團從長遠發展的角度實現總體戰略，公司內部各個部門重視共享信息化這種新型工作模式，將企業內部控制與財務共享模式做到無縫對接、完美結合，充分發揮財務共享模式下內部控制的最大作用，為財務共享平臺的建設提供風險規避最大化的后勤服務。

四、結語

信息化建設的快速發展及應用，是企業運用財務共享模式的必然趨勢，不僅可以提高企業的發展效率，更是為了實現財務業務一體化管理，幫助企業從傳統型管理轉為信息化管理的模式，而在企業管理中內部控制風險管理對穩定發展起著至關重要的作用，是企業健康發展的自我約束機制，要保證結合財務共享模式下的會計相關內控風險管理同步進行，立足于原有內部控制的風險點，重新修訂相關控制要點，并對其進行分析，制定出合理的措施，認清企業內部控制的運用價值，重視運用效果，做到以價值為導向，運用為手段，形成一個良性的動態管理過程，才能促進企業創造價值，實現企業的可持續發展。

參考文獻：

[1]宮文迪，劉新.淺析財務共享模式在我國企業應用存在的問題[J].經濟研究導刊，2019（36）：45.

[2]張育璇.財務共享模式下的財務管理創新[J].財會學習，2020（17）：56-58.

[3]趙娟.國有企業內控管理及財務風險防范分析[J].財會學習，2018（27）：53-54.

[4]張曉萍.淺議集團企業財務共享服務中心建設[J].中國集體經濟，2019（36）：18-19.

[5]劉虹.信息化在企業財務管理中的應用研究[J].中國經貿，2017（19）：65.

[6]李何科.企業內部控制與風險管理[J].商場現代化，2019（1）：83.

作者單位：神華集團綜合開發服務有限責任公司