房企區域組織能力評估體系分析

摘要：對于大部分房企而言，開展區域能力評估、為區域能力提升找到線索和路徑并差異化制定行動方案，以最終達到“強區域”目標，是支撐房企有質量成長的關鍵路徑。作為客觀的分析工具，區域組織能力評估體系并不直接對各區域進行排名與考核，其核心目的是發現區域問題或短板，以此為出發點充分暴露總部與區域在能力維度上的視角差異，搭建雙方的對話平臺，并基于此形成區域能力建設的共識，提出針對性的賦能提升舉措。

關鍵詞：區域化;區域組織能力評估體系;行動力

中圖分類號：F293 文獻標識碼：B

文章編號：1001-9138-（2021）04-0064-69 收稿日期：2021-02-10

作者簡介：周建波，賽普地產研究院。

為匹配業務規模增長和一線組織形態的發展，眾多房企均提出區域公司化的發展導向，打造區域小集團，同時要求一線作為業務作戰單元，承接利潤中心的定位，實現經營的自負盈虧。伴隨著房企規模不斷增長和行業集中度提升，房企組織形態逐漸從“倒三角”向“正三角”轉變。匹配“區域公司化”發展導向，對一線的組織能力提出了更高的要求。找到一線的能力短板是區域組織能力提升的前提。

1 打造強區域，先要找到區域組織能力的短板

對于大部分房企而言，開展區域能力評估、為區域能力提升找到線索和路徑并差異化制定行動方案，以最終達到“強區域”目標，是支撐房企有質量成長的關鍵路徑。其本質是通過搭建一套完整的管理評價標準，發現組織問題、傳遞一線聲音、統一考核標準、向內部管理要效益。區域組織能力評估5力模型，可以更好地診斷區域當前發展現狀，調動自主經營意識，賦能區域成長。

體系上，區域組織能力體系不是狹義的“組織力”（組織、機制、人才、文化），而是更綜合全面的能力體系，需要有更量化的達成經營目標的能力。使用上，關注結果呈現也關注過程執行，既有定量分析也有定性分析，不是簡單的“唯業績論”，當然，結果會占較大比重，同時充分結合企業自身特點建立更有針對性的評估子維度。

2 如何評估區域能力，構建區域組織能力評估體系

“5力”模型中的“四大品質和五大能力”，通過廣義的組織能力體系與業務的結合，更能有的放矢地實現組織能效與業務提效的深度聯動，并結合業務能力提升倒逼組織能力提升。

2.1 搭建區域組織能力評估5力模型

“5力”具體指投資力、融資力、經營力、產品力與組織力，其中組織力包含關鍵人才能力評估，基于此形成強區域能力評估模型框架，見圖1。

2.2 明確定義各維度下子項能力

基于“投資力×融資力×經營力×產品力×組織力（含人才）”進一步分解，形成各維度下的子項能力，并清晰定義各子項能力。各房企可基于自身能力建設特點對部分子項能力進行差異化考慮。圖2為區域組織能力評估體系示例。

以投資力為例，可以將區域能力評估維度進一步細分，形成各模塊下的能力子項，如投融一體能力、投資定位能力、市場預判能力等。其中，以投融一體能力為例，主要定義為評價區域在融資渠道拓展、融資規模、融資時限和成本、融資業務模式創新等方面的能力表現。

所以，“5力”下各能力子項十分關鍵，既體現出定量標準也要體現出定性標準，既要體現過程標準也要體現結果標準。

2.3 明確區域組織能力評估方法

首先，評估主體上，按照總部評估與區域評估相結合的方式，實現雙向評估、交叉印證?；谧陨隙碌囊暯?，傳遞公司能力體系的建設標準。同時，結合自下而上的視角，充分收集一線聲音，避免總部職能“一言堂”。由此形成區域能力評估的初步框架。圖3為區域能力投資力評估表示意。

其次，評估方式上，定性評估與定量評估相結合。定性評估是定量評估的基本前提，定量評估使之定性更加科學、準確。實際操作時，各能力項評價組需要評估子項能力的優劣勢（定性）;再在優劣勢描述的基礎上給出分數評價（定量），具體描述上需要充分結合業績事實或指標數據進行定義闡述。分數評估可按照檔位進行劃分，其中分數越高，意味其能力越強，給分時應參考優劣勢結果與關聯案例或數據。

本文基于定性與定量結合的評估模式，形成了一套可用于各家房企的組織能力評價PAA（Professional Ability Assessment）指標庫，經營力部分指標示例如圖4所示。

最后，評估落位上，匹配各組評估結果，會將各區域各子項能力分數落位至“能力九宮格”，并將能力九宮格劃分為3個區間，針對不同的區間落位，會匹配差異化的賦能策略，見圖5。

針對“1區”能力項，即總部與區域均認為能力較強的能力項，需要鞏固與強化，保持優勢;針對“2區”能力項，即總部評價明顯高于區域評價或總部評價明顯低于區域評價的能力項，需要雙方研討碰撞，查找原因，形成共識后提出改進舉措;針對“3區”能力項，即總部和區域均認為能力較弱的能力項，需要總部賦能，區域即刻改進。

3 從評估實施到能力提升行動方案

3.1 組建能力評估小組

總部層面，形成“5力”評估組（5個小組），各自評估區域在相關能力子項上的表現。盡量選擇相關業務板塊統籌或協同的一把手作為組長，各相關職能中心負責人作為組員并參與評價;

區域層面，由區域總牽頭區域班子，對所有能力子項進行自評。同時為保障意見充分吸納、評估客觀，各組組長可根據評估維度另行選擇其他業務骨干參與評價。圖6為能力評估小組架構示意圖。

區域優劣勢評估會需要召集全體評估組成員全部出席，方可開始進行評價，并由評價組組長牽頭推進整體議程和結論形成。組長必須出席，因為組長的選擇標準對本模塊綜合能力影響最關鍵。同時區域能力評估工作組（組織方）至少配置組員會全程列席參與評估全過程。

3.2 制定能力評估計劃

在組織變革工作組提供評估模型及表單的基礎上，區域能力評估共分為能力評估、結果研討、方案編制、方案匯報、落地實施五個階段開展，見圖7。

實際開展區域能力評估時，需要召開區域能力啟動會，并在啟動會后整理總部各評價組與各區域評價組的能力評估結果，其中最為關鍵的環節便是在評估結果匯總后，組織召開各區域的專項研討會，其目的在于有效支撐總部和區域的問題挖掘，并形成共識。

3.3 匯總評價組分析結果

根據總部與區域的組織能力評估方法和各組的評估結果，能力評估工作組需要客觀反映總部和區域視角差異，并最終匯總形成單區域的能力評估匯總一覽表，并將其中的“3區”子項和“2區”子項中關于優劣勢的描述充分暴露出來，如圖8所示基于5力模型的評估匯總示例。

3.4 組織召集專項研討會

研討會前，需要由能力評估工作組與區域評價組和總部評價組預溝通，保障研討會上各方聚焦問題。為保障預溝通有效推動，需要準備至少三個動作。一是資料預發。下發匯總后的區域自評和總部評價結果，下發溝通研討會的時間、議程、參與人員等會議信息。二是結果交底。溝通總部/區域評估工作組對區域能力評價的方法及結果。三是任務交底。總部和區域評價組需在會前思考評估差異的原因和專項提升舉措。

各方應充分交流并針對評估結果進行討論，在此基礎上對部分能力評分進行修正，以形成最終的評估結果。

3.5 形成能力提升行動方案

基于研討會溝通內容，各區域與工作組協同形成定制化的能力提升專項行動計劃，并統一由組織能力評估組形成最終匯報方案，提報公司經營管理決策團隊，匯報通過后形成專項計劃，基于計劃管理有效督辦任務完成情況、動態復盤。

其中，區域組織能力提升方案需要將整體的評估結果和各個區域的評估結果全面客觀地進行分析與展示，所以最終的能力提升行動方案主要包括兩方面，一是公司整體在各個能力模塊下的表現;二是各個區域在各能力模型下的表現及提升方案。見圖9。

4 結語

作為客觀的分析工具，區域組織能力評估體系并不直接對各區域進行排名與考核，其核心目的是發現區域問題或短板，以此為出發點充分暴露總部與區域在能力維度上的視角差異，搭建雙方的對話平臺，并基于此形成區域能力建設的共識，提出針對性的賦能提升舉措。