基于雙元性創新視角的傳統企業數字化轉型探究——以疫情危機下的西貝餐飲為例

金雯 王譽蓁 何乘巧 陳彥霖（華南師范大學國際商學院）

■ 引言

2020年，一場突如其來的新冠疫情讓炙熱的中國經濟迅速冷凍，其中傳統行業與企業受到了沉重打擊。無論是為了順應主流發展趨勢還是提高面對不確定環境的適應能力，傳統企業的數字化轉型都勢在必行。但要在激烈競爭中脫穎而出，侃侃而談的數字化轉型不一定能帶來成功的轉型升級，如2016年就全面開啟線上外賣服務的全聚德烤鴨，沒有考慮到自身產品口感的時效性，不到半年就虧損243.1萬元。數字化轉型的決策不僅得結合自身實際，還需嘗試多元的創新方法。本文以西貝餐飲為例，基于雙元性創新視角探究傳統企業數字化轉型的策略，力求多角度為傳統企業數字化轉型建言獻策。

■ 傳統企業數字化轉型相關文獻綜述

數字化轉型是近年企業轉型研究的重要突破口，其不僅有利于企業推動數字技術與不同業務間的緊密合作,提高運營效率,還能夠通過提升產品或服務品質和消費者滿意度,最終提升企業的市場地位與影響力[1]。有關傳統企業數字化轉型的理論研究主要集中在三個方面：（1）從企業品牌建設和營銷手段出發，提出充分利用電子商務平臺實現傳統企業的轉型升級；（2）把握“一帶一路”宏觀建設，抓住多主體合作共享機遇；（3）注重技術創新，提升產業鏈質量，滿足客戶需求。

專家與學者已圍繞企業的數字化轉型開展了許多研究工作,但缺少針對傳統企業數字化轉型的議題結合新冠肺炎疫情背景進行分析，已有的研究結論也較為宏觀，難以為當前形勢下的傳統企業提供具體實踐性建議。對企業數字化轉型的相關研究也少有從雙元性創新角度切入進行個案分析。

■ 傳統企業數字化轉型案例分析——西貝餐飲

（一）案例選擇與描述

成立于1988年的西貝餐飲，到目前為止已有31年的發展歷程，為餐飲傳統企業中的領軍人物之一。其創始人為賈國龍，其創始地為內蒙古巴彥淖爾市。西貝餐飲旗下最出名的品牌為西貝莜面村。除此之外，西貝餐飲還涵蓋了“西貝西貝菜”“九十九頂氈房”及“超級肉夾饃”等多個品牌，直營門店400余家，遍布全國21個省的60多個城市，已有員工 20000多名。西貝餐飲一直主打關懷型服務，以顧客“25分鐘內能享用美食”為企業口號，這是一個集酒樓、餐廳和餐飲職業學校為一體的餐飲連鎖傳統企業。

（二）新冠肺炎疫情下西貝莜面村的困局

根據國家統計局統計，2019年全國餐飲收入46721億元，其中15.5%來自春節期間這一傳統的消費旺季。而今年春節期間餐飲業基本停業、停市，遭遇重大損失，估計僅在春節7天內，新冠肺炎疫情已對餐飲行業零售額造成了5000億元左右的損失，營業收入損失100%以上的企業數量占比高達78%，損失90%以上的企業占比9%，損失70%-90%的占比7%，損失70%以下的占比5%。其中，西貝餐飲作為傳統餐飲企業中的龍頭老大之一也在新冠肺炎疫情沖擊下面臨經營困境。西貝餐飲董事長賈國龍通過媒體發聲，預計春節前后一個月時間將損失營收7億～8億元。新春佳節，原本是傳統餐飲企業利潤來源的黃金時期，但新冠疫情期間的西貝面臨的卻是線下營收持續下滑的困境，同時還要承擔員工薪資、門店租金、食材成本等成本壓力。西貝餐飲新冠肺炎疫情期間遇到的困局，也是千千萬萬傳統企業特殊時期實況的縮影。

（三）新冠肺炎疫情下西貝莜面村的數字化轉型

困局中，西貝積極自救，走上戰略創新的數字化轉型之路，針對線下消費者的驟減與傳統業務的難以維系，展開系列措施，具體可分為供應鏈信息服務的互聯網化、外賣團購相結合等方式。

首先針對用戶端發力，將傳統的線下業務重心轉到線上，觸達B/C端用戶。西貝著力打造獨家互聯網信息服務平臺，組織了200多家門店的管理人員，通過微信群連接，建立起屬于西貝的線上食客平臺。為了滿足C端用戶的基本生活需求，柴米油鹽醬醋茶、蔬菜、零食等上百種食材均在線銷售。員工通過跟顧客一對一交流，分享商城及產品信息，提供外賣配送及食材訂購等服務。除此之外積極擴張線上外賣業務，并動員有相關條件的三分之二門店參與其中，使得短期之內西貝的外賣營收超過了整體營收的80%。

其次，創新開啟企業團購訂餐的商業模式。針對復工后的員工用餐不便的痛點，西貝及時推出“團餐”服務，創造應對B端業務的機會。目前已有9萬多顧客加入到西貝的企業微信，日均訂單可達1萬份。

最后，及時建設技術“供給站”，實現供應鏈“互聯網+”。在供應鏈的中上游部分，西貝與銀行信用卡中心進行合作，將菜箱標注西貝Logo的食材作為開卡或是回饋禮贈送給用戶，挖掘潛在消費者，減輕庫存壓力。在中下游部分，充分發揮線下員工無客戶接待時的閑置價值，轉而觸達線上海量用戶，建立西貝會員微信群，連接并創造顧客終身價值。同時，西貝利用技術性小型應用插件，將商城、微信外賣小程序與門店人員資料頁相對接，給顧客找到購買入口提供最便捷渠道，并順利降低各方面成本，有效提高了營業收入。

通過精準的數字化轉型，西貝僅在1月中旬就新增30000多名線上客戶，且線上營收占到了總營收的80%以上，營業利潤也不斷恢復，可謂“起死回生”。

■ 西貝餐飲的啟示——企業數字化轉型中實施雙元性創新的策略

雙元性創新是指在同一時間，分別開展探索性創新和應用性創新活動。前者指與現有技術、服務、產品等相差較大的創新，后者指在現有資源上進行相似的創新。根據創新的新穎程度不同,Tushman和Romanelli將雙元性創新劃分為漸進式創新和突破式創新。漸進式指以現有市場和顧客的需求為發展目標,改良已有的產品或完善現有的服務過程[2]。而突破式創新是一種顛覆性的創新，其目標在于發現新的潛在市場和顧客,通過探索式學習,提供全新的產品或者服務[3]。

（一）在數字化轉型中嘗試探索性創新

雙元性創新中的探索性創新是幅度大、激進的一種創新行為，其目的是為了實現突破性變化。企業要不斷改變目前狀況、提高自身競爭力，就需要通過探索來開發新產品和開拓新市場等[4]。探索性創新就是搜索、變異、試驗和冒險，具有投入大、高風險和高回報的特性。例如，西貝餐飲在面對新冠肺炎疫情危機下做出的數字化轉型中，通過調整機制顛覆了以往以線下渠道為主導的體系,大力發展線上銷售渠道,運營線上外賣商城，開發一對一服務小程序，實現和顧客的點對點溝通和在線化觸達,進一步完善CRM管理體系。其不僅開發了新的產品，而且擴大了現有的客戶群體，既有滿足生活類需求的日常食品，也有符合年輕人口味的新穎外賣清單，更有針對抗疫一線人員的愛心餐。

（二）在數字化轉型中兼顧應用性創新

應用性創新更多的是在原有基礎上進行改進，是對原有知識和資源的再利用。相對于探索性創新，應用性創新的成本較少、回報較少，但風險也更低。例如，西貝餐飲微調賴以存活的就是以單一的餐飲菜品為核心的產品模型，合理利用大量庫存食材，轉為線上新零售，就是對原有資源的整合創新。

探索性創新和應用性創新對于企業而言均是必不可少的，二者相結合才能得到更好的組織創新效果。探索性創新和應用性創新均與組織學習能力密切聯系，都需要獲取、整合、消化和吸收知識才能實現，組織學習能力對組織績效的影響更多的是通過影響探索性創新和應用性創新來實現的。

■ 結論

轉型對于傳統企業的存續與發展至關重要。轉型過程中，企業可充分挖掘數據創新驅動潛能，合理把握雙元創新，通過探索性創新與應用性創新雙管齊下，既開發新的客戶與市場，又充分利用好現有資源進行數字化升級。傳統企業的數字化轉型是一項復雜而長期的戰略,如果企業不做好長期的準備,不徹底改變自己,就很難成功。

本文描述的西貝餐飲案例雖然可以為其他傳統企業提供借鑒和參考,但由于每個企業處于不同的行業,數字化滲透的程度不同,企業自身轉型的空間也不同。因此,也需要企業根據自身的狀態組合具備不同的能力，最重要的是,每一家傳統企業都需要盡快加入數字化轉型的隊伍,否則就會被時代淘汰。