企業人力資源績效和薪酬福利風險管理分析

田豐

摘 要：對于企業的發展來說，人力資源是極為重要的，只有做好企業人力資源管理工作，才能充分發揮出人才的價值，進而促進企業的長遠健康發展。但從當前的現狀來看，不少企業在績效和薪酬福利風險管理方面還有所欠缺，這就導致人力資源管理經常出現薪酬分配不公等問題，最終致使大量優秀人才流失，給企業造成極大損失。要改善這一現狀，企業就必須采取適當的措施優化人力資源績效和薪酬福利方面的管理，盡可能降低各方面的風險隱患。本文就針對企業人力資源績效和薪酬福利風險管理進行了分析和研究，并提出相應建議以供參考。

關鍵詞：企業人力資源;績效;薪酬福利;風險管理;策略

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2021）05（a）--03

近些年，我國各種類型的企業正逐漸增多，企業面臨的同行競爭也越來越激烈，要想在激烈的市場競爭中占據優勢，得到持續、長遠發展，企業就必須提高對人力資源管理工作的重視。尤其要加強對人力資源績效和薪酬福利風險的管理，只有這樣才能提高企業人力資源管理的綜合質量，為企業發展營造良好的內部環境，并充分激發員工的工作熱情，使其全心全意地為企業發展作貢獻。

1 人力資源績效與薪酬管理的相關概念闡釋

1.1 人力資源管理的概念

所謂人力資源指的是企業內部員工所具備的能為企業服務的相關特質，這些特質可為企業創造出一定的價值，進而推動企業的發展，具體主要涉及員工所掌握的知識、技能以及實踐經驗等。人力資源不僅具備經濟價值和稀缺性，而且表現出一些特殊的性質，包括能動性、智能性、持續性和可變更性等。其中，能動性指的是人力資源能主動發揮自身的作用，有意識、有計劃地完成相關工作，并合理調節自身和周邊環境之間的關系;智能性指的是人力資源能根據企業需求進行自我完善和發展，不斷提高自身的各方面素質以及專業能力;持續性指的是人力資源具有一邊利用、一邊發掘的特性，其伴隨企業的不斷發展而持續進行;可變更性指的是由于受到價值觀變化、利益驅動等多方面因素的影響，人力資源發揮的效用也會出現一定的變化，具有較強的可塑性。上述特點決定了企業人力資源所具備的特殊作用與地位，同時也決定了人力資源的開發管理策略必須具備一定的針對性。

人力資源管理主要指的是企業管理人員結合自身企業的具體情況，立足于其基本發展特點，對內部員工所開展的相關管理工作，具體主要表現在管理制度的制定與執行上，讓全體員工都能在規范條例的約束下行事，從而更加高效地完成自身所負責的工作，為企業的可持續發展貢獻出自己的力量。當然，人力資源管理的基本原則是以人為本，這點是毋庸置疑的，因此，在實際開展管理工作時要始終秉承為員工謀福利的態度，這樣才能最大化地激發員工的工作熱情。

1.2 績效管理的概念

“績效”這一概念最初起源于西方，國外很多學者都站在各自不同的層面對“績效”的概念進行了界定，概括起來主要可總結為以下三點：第一，將績效看作工作的效率和效能;第二，把績效看作工作行為、方式和過程;第三，把績效看作最終的工作成果，即為企業帶來的價值和效益等。此外，站在管理學的層面來看，也可將績效理解為組織所預期實現的結果，是促進組織達到相關戰略目標的重要途徑，其主要從組織績效以及個人績效這兩大方面進行設計。組織績效主要依賴于個人績效的完成;個人績效的考核則主要是以組織績效目標的分解為指導。通過上述分析可以發現，績效實際上就是成績和成效的統一體，它體現出特定考核周期內員工的工作方式、工作行為及其產生的客觀影響。對于企業來說，員工績效一般是通過工作質量、工作數量以及成本費用等體現出來的。

績效管理是企業管理者管理內部員工和完成組織戰略目標的有效渠道，其不僅能促進企業發展目標的達成，同時也能幫助員工實現成長需求。企業開展績效管理工作主要是為了激發員工的主觀能動性，從而使其為企業創造出更大的效益和價值，進而推動企業戰略目標的實現。國外很多學者對績效管理概念的研究主要集中在組織和個人兩大層面。一些學者根據當前我國的國情也提出了諸多有代表性的觀點，如魏剛提出的戰略性績效管理的概念等。績效管理是企業管理和激勵人才的重要渠道之一，其內涵也隨著時間的推移而發生了諸多變化，但無論是哪種觀點，企業在開展績效管理體系建設工作時，都必須考慮到企業以及員工發展的實際需求，立足于企業發展戰略的定位，從員工職位晉升、滿意度調查、職業生涯發展等多方面進行綜合分析，從而構建起科學完善的績效管理體系。

1.3 薪酬管理的概念

薪酬指的是員工通過為企業提供勞動、知識等服務而獲得的對應的報酬，其主要可分為直接薪酬和間接薪酬兩大類，同時也包括以資金形式表現的報酬和以非資金形式表現的報酬。薪酬管理主要指的是企業對員工勞動報酬的發放形式、具體額度以及報酬組成結構等進行設計和確定的過程。具體內容主要包括薪酬構成要素的設計、薪酬體系設計、相關制度設計以及薪酬結構管理等，這是一個動態化發展的過程，要求相關人員立足于企業的戰略目標，堅持與時俱進的原則，在滿足企業實際需求的基礎上，落實好薪酬的相關溝通與管理工作。

國外對薪酬管理方面的研究起步較早，從最初的能力薪酬概念逐漸發展到全面薪酬理論，當今社會全面薪酬已經成為主流思想。我國在改革開放后也逐漸加強了對薪酬管理的研究，尤其是在能力薪酬方面，我國諸多學者都結合國內企業的特點開展了深入探索。比如，周禹站在企業戰略的層面對能力薪酬進行了界定，他認為這里的能力主要涉及企業能力和員工能力，能力薪酬應當由知識工資、技能工資和溝通協調能力工資等多種要素構成。另外，周鑫提出了激勵性薪酬的概念，他認為激勵性薪酬主要取決于崗位薪酬的額度，以及企業內部不同職位薪酬之間的公平性。

薪酬管理常用的理論主要有公平理論、全面薪酬理論和雙因素理論。其中，公平理論主要強調薪酬分配對員工工作積極性帶來的影響。員工通常是在對比外部市場薪酬水平以及內部同事之間薪酬水平的基礎上來判斷是否公平的，因此，要確保薪酬的公平性，就必須根據當前的市場現狀，合理確定薪酬等級。全面薪酬理論主要可分為外部薪酬和內在激勵兩大部分。其中，外部薪酬具體包括貨幣形式的薪酬以及非貨幣形式的薪酬，前者主要由固定工資、現金補助等組成，后者主要表現為社保、培訓、學習進修等形式。內在激勵主要強調的是員工個人的職業發展以及得到尊重認可等需求，這也是員工獲得利益的一種重要表現。雙因素理論中的雙因素主要指的是保健因素和激勵因素。其中，前者主要涉及工作條件、人際關系以及安全等方面的因素，后者則與員工被認可密切相關，只有員工得到尊重和認可，就能從內心感到滿足，進而起到激勵員工的作用。雙因素理論的中心思想就是企業不僅要盡可能滿足員工的基本生理保障需求，而且要注重為其提供心理上的激勵。

2 企業人力資源管理績效和薪酬福利管理主要存在的風險

2.1 績效管理的風險

2.1.1 績效管理理念的宣傳不到位，重視度偏低

當前，我國很多企業對績效管理工作不是很重視，在績效管理理念的宣傳上也存在明顯的不足，大都僅集中在領導層和人力資源部門，而未涉及負責績效考評的中級管理層及其相關部門，這就導致個體和內部組織之間無法達成共識，也難以實現對制度的有效執行。如此一來，即便是出臺了較為完善的績效考評制度，對具體工作進行了細化分解，且完成了對應的考評，也難以真正和具體的工作相契合，無法實現管理過程和考評結果有機結合的目標，最終造成管理和現實相脫節，使管理完全表面化和形式化。

2.1.2 績效管理考評目標的設置缺乏科學性

績效管理工作中最為關鍵的一大環節就是明確任務目標，無論開展哪種類型的工作，首先必須設定清晰、合理的任務目標，并將相關工作加以細化，為各項細節任務賦予適當的權重，通過在人員、資源等各方面進行合理調配來推動最終目標的實現，進而保證績效管理工作能夠順利、高效落實。但是，就目前的現狀來看，由于績效管理考評工作本身具有一定的特殊性，很多目標都無法精準量化，這就致使任務目標難以層層細分和準確傳遞。

2.1.3 績效考核與員工的晉升、加薪聯系不夠密切

現階段，盡管大多數企業都已經把績效考核作為衡量員工是否優秀的主要標準，對于表現優秀的員工會采取提供獎金或升職加薪等方式對其進行鼓勵，將所有員工的工作表現與其薪酬相聯系，以此來激發員工的工作熱情。然而，很多企業并未把這種考核制度真正落到實處，這就致使大量表現優秀的員工被漠視，沒有得到自身應得的酬勞，同時也沒有為其提供相應的崗位晉升機會，最終直接導致員工的工作積極性大打折扣。

2.2 薪酬福利管理的風險

2.2.1 薪酬激勵機制不夠完善

薪酬激勵是企業激勵員工的一大重要手段，同時也是最為有效的手段之一，雖然傳統的薪酬體系中也存在薪酬激勵機制，但這一機制還不是很完善，這就導致企業內部員工的積極性無法得到充分發揮。具體來說，傳統薪酬激勵機制主要存在以下幾個問題：第一，激勵機制和績效考評的相關度偏低。企業開展績效考核主要是為了更好地激勵員工，但大部分企業都將績效薪酬當成一種固定的薪酬進行發放，這就致使內部優秀員工無法得到更加優越的待遇條件，而表現差的員工也完全感受不到自身和其他員工在待遇上的差別，這樣一來必定會打擊優秀員工的積極性，同時也是對落后員工的一種放縱，極易導致其形成消極怠工的習慣。第二，激勵機制未考慮到員工本身的業務水平。很多企業只注重追求激勵機制所帶來的效益，而沒有注意到員工的業務水平是否得到了充分肯定，顯然這與員工自身的發展需求是不相符的。第三，激勵機制沒有和企業內部文化充分融合，這就導致企業文化無法深入到員工群體中，也就很難增強員工隊伍的凝聚力和向心力。

2.2.2 薪酬分配形式過于單一

從當前的現狀來看，我國大多數企業對人才薪酬的分配都是采用工資和獎金這兩類形式，而很少考慮到技術要素、勞動要素、資本要素等的參與，這就致使企業的薪酬分配形式過于單一，薪酬結構也不夠合理，無法對優秀人才產生足夠的吸引力。另外，企業本身的薪酬水平與外部市場整體水平之間也存在較大的差距，這就很容易導致員工產生心理上的不公平感，最終影響到企業員工群體的穩定性。

3 企業人力資源績效和薪酬福利風險管理的策略

3.1 人力資源績效風險管理策略

3.1.1 增強管理意識，創新管理理念

人力資源績效管理的主要作用對象是企業內部員工，為了確保此項管理工作的效果，就必須增進員工對這項工作的認識。與此同時，企業應根據自身的績效管理實際情況，對企業內部進行合理組織與協調，進而促進績效管理目標的達成。如此一來，既能確保企業內部管理保持井然有序的狀態，同時又能為企業未來發展奠定堅實的基礎。另外，管理者應緊跟時代與企業的發展步伐，及時更新管理理念，保證人力資源管理工作能達到應有的效果。在工作目標上也應當進一步的細化，確保各項責任都能落實到個人，利益的分配也要保證合理性，這樣才能促進員工不斷提高自身的工作業績。

3.1.2 合理設計績效目標

企業應以整體戰略作為依據，合理設計各個部門的目標，從而確保績效目標與戰略目標之間的匹配度，為企業終極戰略目標的實現做好鋪墊。員工的個人目標應當以企業的整體戰略作為指導和引領，企業在對員工績效目標進行確定時，應多多考慮員工的看法與意見，這樣才能增進員工自身目標和企業戰略發展目標之間的融合度，使其將企業的目標作為自身的前進方向，如此一來，員工在日常工作中也會更有動力和熱情。

3.1.3 完善績效考核內容

一方面，應選擇更具針對性的考核指標，結合員工所在崗位以及工作內容的不同設計差異性的考核指標。例如，對于技術研發人員來說，應將績效考核的重點放在研發項目的質量上，這樣才能促進其研發技術水平的不斷提升，確保項目的安全性與高效性。另一方面，企業應結合員工行為對績效考核指標進行設計，在選擇績效指標時不能僅僅注重員工的實際工作成果，而應當對其各項行為進行仔細而深入地分析，并對其行為表現加以量化。

3.2 人力資源薪酬福利風險管理策略

3.2.1 建立健全薪酬激勵機制

企業薪酬激勵機制的構建應當以員工的崗位作為參考依據，崗位不同，其設置的標準也應當有所區別，應根據各個崗位、各個員工之間的匹配程度來構建薪酬激勵機制，將職位分類、崗位測評、工作流程等各方面的工作作為基礎，打造一個科學化、高效化的激勵機制，這樣才能充分激發出員工的工作積極性，同時也能有效滿足員工個人的發展需求，使其始終擁有源源不斷的發展動力。

3.2.2 采用多樣化的薪酬分配模式

第一，應合理確定員工的基本薪酬。一般來說，員工的基本工資主要分為崗位工資與工齡工資兩大部分，前者應結合崗位的不同確定其比例，后者則應當結合工齡的不同確定其比例，為了避免優秀人才的流失，企業應隨著員工工齡的增長而適當提升其相應的工資占比。第二，應合理確定獎金額度。企業不能僅對員工進行口頭上的溝通與反饋，而應當將細小考核結果與其獎金相掛鉤，結合個人實際能力的高低來進行獎金的發放。

3.2.3 制定彈性福利分配制度

首先，企業應對員工休假時間進行合理安排，盡可能提高員工的滿意度，企業不同部門應做到合理調休，確保全員正常輪崗，實現輪流休假。其次，企業應為員工提供富有彈性的旅游補貼，讓員工能利用工作閑暇進行自助旅游，而不是僅局限于公司組團旅游，這樣才能提高員工對企業旅游休閑福利的滿意度。最后，企業應增加一些保健福利項目，包括建設專門的員工運動健身館、公司門診等，從而提高員工的整體幸福感。

4 結語

綜上所述，人力資源績效和薪酬福利管理對企業的長遠健康發展來說有著極為重要的意義。但就目前的現狀而言，我國大部分企業在人力資源績效和薪酬福利管理上都還面臨著諸多風險。其中，績效管理方面的風險主要表現為管理理念落后、績效考評目標不夠科學等;薪酬福利管理方面的風險主要表現為激勵機制不夠完善、薪酬分配形式過于單一等。要消除上述風險，就必須從多方面采取針對性的舉措，包括創新績效管理理念、合理設計績效目標、建立健全薪酬激勵機制等，只有這樣才能從根本上提高企業人力資源績效和薪酬福利管理。

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