邁向知識經濟2.0：實現下一波增長的可能性

Partha S.Ghosh

正如我們所看到的那樣，蒸汽機引發了第一次工業革命；內燃機、電力、真空管、晶體管的發展觸發了第二次工業革命；隨著互聯網技術的出現及廣泛應用，微型機解鎖了信息革命（我謂之“知識經濟1.0”）；現在，我們看到了由強大的復合引擎所驅動的知識經濟2.0的出現。這個強大的復合引擎由AI、AR、5G、精密儀器、神經科學等構成。

知識經濟2.0的出現，勢必會帶來一大波超越人類現有認知范圍的可能性。組織也必須以新的思維理念來接受這一現象，所使用的組織模型也將與二十世紀廣泛實踐并完美應用的組織模型大相徑庭。

圖1概述全球經濟從工業經濟到知識經濟，我們如何經歷了不同的財富創造浪潮。

圖1 從工業經濟到知識經濟，我們正在進入知識經濟2.0時代初級階段

面向知識經濟2.0

自20世紀90年代初出現的計算機、通信、內容和商業開始融合，這種融合與動蕩釋放了多維創新力量，為新一輪的產能提升創造了基礎，從而引發了知識經濟1.0。亞馬遜、谷歌、臉書等新商業模式如雨后春筍般出現并迅速崛起。

圖2顯示了從關注產品到關注解決方案的根本改變如何促進了從工業經濟轉變為知識經濟1.0，以及知識經濟2.0是如何出現的。盡管知識經濟2.0尚處于早期的發展階段，但與知識經濟1.0相比，它會在企業內外部持續激發和關聯“個人創造力”，以及建立培養適應性系統來加速發展“動態價值體驗”。

圖2 從工業經濟到知識經濟2.0各階段的本質特征

盡管融合多項技術的先進應用會繼續保證物質層面生產力的提升，但生產力所帶來的更根本的回報是由于組織間效率的提高以及顧客如何通過更深、更密切地使用購買的產品來獲取價值，甚至越來越多地從他們共享或租賃的由最先進的寬帶和AI技術賦能的設備，影響以下三個關鍵要素：

選擇：客戶可以便捷地訪問企業來配置產品和服務，不僅可以幫助客戶獲取更多的價值，還給商家提供更多有關客戶的信息，從而使用戶成為創新過程的重要貢獻者。

達到：通過客戶的智力和情感的直覺建立更深的忠誠度，確實需要組織持續創新提供者和使用者生態系統界面的性質與內容，這樣才能實現雙向學習所帶來的新的價值主張。

經濟透明度：公開透明可以減少低效行為，并消除對投機性安全措施的需求（如緩沖區），從而降低成本加速創新，最重要的是實時為用戶提供定制化體驗。

這三個要素組合在一起，有望從根本上改變商業經濟學，并通過“想像工程”開辟新的可能性。

知識經濟2.0 時代的競爭

為了把握新出現的可能性，我相信企業一定會在其戰略和運營層面系統地應用以下五種理論，從而在知識經濟2.0時代占據領導地位。

1. 打破笛卡爾決策模型，通過對每一位革新者和倡導者進行個體賦權實現決策民主化。

2. 最快的“學習者、非學習者和再學習者”的生存：企業必須利用 （IOT）促進的技術融合所帶來力量的戰略優勢——事物、思想和超越性之間的聯系，從而使價值追求以及商業模型的革新更自然地發生。

3. 將價值轉移到價值鏈中的知識層：過程將變得很重要，價值會越來越多地蘊藏在用戶不斷變化界面的數字內容中。

4.“用戶體驗”的主權：企業在創新過程中吸引用戶參與及采納用戶意見的程度會決定競爭的優勢。

5. 5G移動連接的驅動：企業將利用無線連接來壓縮決策和交易時滯，從而消除“創新”的低效率。

在新興環境中，由于知識強度的增加，行業間的邊界將變得模糊并將穩定地處于衡變狀態。開拓者會持續為他們的用戶探索“個性化的解決方案”和“價值體驗”，他們會學習如何使科學方法和技術技能相互促進共同發展，這可能是很多需要構建新生態系統的企業都要面臨的問題。

圖3 蘋果從工業到知識經濟2.0的旅程

例如，圖3展示了iPhone從一個通訊、計算、交易及集成信息的設備發展為一個監測健康（通過與iWatch互聯）、家庭管理和辦公室管理從而塑造生活方式的設備，這確實是一些知識2.0時代可能如何發展的最早的例子。相關的甚至是無關的機會中涉及的想象力，信息科學及情報將共同定義知識經濟2.0時代下的取勝策略。

在知識經濟2.0時代取勝

隨著公司向“動態用戶體驗”創新的轉變，他們需要建立和以往不同的聯系以及合作關系來獲取技能、基礎設施、伙伴關系和高度專業化的IP。然而，一個生態系統或網絡要想生存下去，每個節點都必須強大且真正互補。公司既需要學習如何從網絡中獲益，同時也需要不斷提升自身的技能來保持穩居在這個“高性能”群體中的“會員地位”。

根據每個組織在網絡中扮演的角色，極少數擁有客戶群體或具備尖端技術的會占據統治地位。例如，蘋果公司因其在多種產品應用組合的多個平臺上持續擴大用戶群體，增加用戶黏性，其影響力日益增強，構成了不斷擴張的生態環境。在這里，其他主體可能扮演重要的角色，但只需要維持微弱的相關權力基礎。

公司領導需要結合他們數十年經驗積累的傳統智慧，通過發展和融合新技能找到探索前沿趨勢的方法。不存在一種培育創新的最佳實踐，CEO們必須學習如何通過創新內部結構、過程以及領導風格，創造出一個與此目的相適應的環境。

圖4 組織發展的時代——因為知識經濟2.0時代的到來，組織如何更科學&藝術的運營？

如圖4所示，我們正在進入一個組織演進過程中的新紀元：一個需要新的想法和新回應的時代。從20世紀初期開始，組織設計的重點一直聚焦于管理效率和規模。此后，在過去的三十年里，隨著知識經濟1.0的出現，圍繞合作和協同作用的其他觀點也得到了發展。最近，知識經濟2.0逐漸出現，使得在組織中激發士氣、敏捷性和適應性以激發社交智商的需求已顯著提升。公司領導如何勇敢且有效地平衡范式轉變的機會與成功運營全球化企業的日常需求之間的關系可能是推動企業進步的真實考驗。

盡管我有幸任職的許多全球性組織的領導人都為適應新環境做出了努力，但只有少數人成功融入新環境并從中獲益。通常，組織沒有意識到，所需的組織轉變的本質無法通過受研究和工業工程的時間和動向以及軍事化模型影響的組織模型的邊際變化來實現。在19世紀和20世紀工業經濟的黃金時期實現指揮和控制，以實現效率和規模。

圖5 知識經濟2.0的組織要求——除非做出根本性的改變，否則組織模型調整大概率行不通。

圖5說明，當組織環境的特征是商業條件不確定時，企業必須通找準在坐標軸中的位置，其中在工業經濟發展的150年里，我們今天所知的公司，大部分是以A模式發展的。

公司與之合作的基本組織原則是能夠實現：

● 遵循軍事化的指揮和控制結構的分層決策系統

● 通過大量的企業管理來提高執行效率

● 多做同樣的事情來取得規模效應

● 易于度量的指標來跟蹤財務狀況

● 卓越的功能可實現任務的專業化分工，通常使得集成越來越困難

鑒于上述原則的基本性質已經在整個20世紀的大部分時間里影響了高管的決策和工作習慣，傳統組織為適應技術變革所形成的新興環境所做的微小變化并不能達到理想的結果。

在知識經濟1.0時期，一些組織試圖通過以下方式適應新環境：（1）開發和適應不同結構和類型的初創企業以及較新的組織，以獲得更大的靈活性來應對不確定性（B型模式）；（2）利用組織外部的舉措來創新關系，以確保多個技能集（C型模式）之間經常模糊的協同增效，然而，這些做法的成效都很有限。

科技力量驅動知識經濟2.0的發展（圖4右上角），在科技力量的推動下，全球經濟格局正在發生著巨大的變化。同樣重要的是，企業為服務于新興機會而需要進行組織變革。我希望新的動力不僅會在產品設計、市場機制和價值交付流程方面掀起一波深刻的創新浪潮，而且還將大大提高組織單位之間相互協作的效率和創造力，這將大大超出我們的想象范圍。

值得一提的是，隨著知識經濟2.0的深入發展，以及企業面臨更嚴峻的經濟和政局震蕩，人們不同性格和偏好之間的相互作用將對人際關系以及全球公司的經營方式產生深遠的影響。更顯著的是，更柔性的領導元素將變得很重要：公司的價值觀和信仰必須深深嵌入全球企業的決策體系中，這樣才能充分發揮參與競爭性游戲的管理者的權力義務，做出迅速而明智的決定。據此，需要對組織發展的新藝術和科學重新定義，因為它將決定未來的組織模型。

最后，我確實認為可能需要重新界定公司領導層（包括董事長和首席執行官）的角色，以便他/她可以通過模糊的行業邊界復雜性來導航生態系統中的組織和多層合作伙伴以及更高程度的不確定性以最大化創造財富的途徑。我堅信，那些敢于嘗試組織發展新藝術與科學的公司將定義全球企業的未來，并決定企業如何過渡到新時代。

總而言之，如果戰略上接受新的組織模型，知識經濟2.0將為企業的領導層提供“創新力量”，這將帶來前所未有的創造財富的機會——在過渡到下一波“生產力浪潮”中，僅取決于其眼界的開闊程度以及決心的堅定程度。不要讓新環境需要轉型所帶來的挑戰掩蓋了未來實現更高效的社會經濟過程的機遇。