平臺企業如何激發生態互補者創新

王節祥 劉永賁 陳威如

平臺企業構建基礎區塊，支撐多邊主體的交易和創新活動，憑借數字賦能和網絡效應，顛覆傳統經營模式，掀起了一場全球性的“平臺革命（Platform Revolution）”。盡管平臺可以利用強大的網絡效應，實現“贏家通吃”，但這并不代表其可以一勞永逸、長久不衰。

平臺市場中的在位企業，被后來者追趕和超越的情形常有發生。智能手機領域的“塞班生態”，曾囊括了當時全球所有著名的手機制造廠商，風光一時無兩。然而安卓與IOS通過吸引海量應用開發商，滿足智能手機用戶多樣需求，快速崛起。短短五年的時間（2007-2012），它們便占據了全球智能手機市場出貨量的85%，而塞班卻跌至5%。塞班平臺的失利，也引致諾基亞整個手機帝國的衰落。相似的故事，還發生在微軟Xbox和任天堂、Ebay中國和淘寶的競爭中，勝出的平臺往往更能激發互補者創新，快速響應外部環境和用戶需求的變化。

表1 消費互聯網時代激發互補者創新的策略框架

與其他企業不同，平臺創新不單單是自身的創新，更需要激發互補者創新，這是平臺經營的關鍵，亦是難點。一方面是平臺組織特征的影響。不同于科層組織，平臺企業和互補者之間并不具備嚴格的等級限制和合同約束，平臺企業無法利用權威強制互補者快速開展創新活動。另一方面是互補者的行動力問題。對于許多互補者而言，戰略思維不足、技術能力受限，加之人才匱乏、市場需求動態多變，往往不能快速擁抱平臺的戰略更新，創新投入不足。那么，平臺企業應該采取什么樣的策略，以激發生態互補者的創新行為？

消費互聯網時代平臺企業激發生態互補者創新的策略

過去十年里，消費互聯網平臺從提供資訊為主的門戶網站發端，不斷進軍電子商務、社交網絡、游戲文娛等領域，誕生了諸多知名的互聯網平臺生態成長案例。從中，可以提煉出平臺企業激發互補者創新慣常采用的三大策略（見表1）。

策略1：開放吸引策略

平臺是一種多主體參與、開放共享的組織形態。平臺開放就是要吸納更多的互補者加入，帶來更多平臺可撬動和利用的資源、知識、能力等要素，滿足消費者需求。平臺越開放，吸引的互補者越多，平臺提供的產品和服務多樣性增加，平臺內知識的多樣性提升，進而能夠促進平臺生態中的交易和創新活動，帶來平臺價值的提升。

對于強交易屬性的平臺，往往采取免費、補貼等手段來吸引互補者。通過提升用戶間的跨邊網絡效應，吸引更多的互補者，以形成良性循環。以eBay和淘寶網的定價策略為例。起初eBay一直對賣家采取收費模式，包括上架費、店鋪費與成交費，而淘寶則堅持入駐免費策略。免費策略吸引了大量賣家快速入駐，用戶體驗不斷提升，幫助擴大零售市場份額，使得淘寶成功擊退eBay。2009年時，eBay的市場份額便已跌至4.2%。對于消費端，淘寶同樣有大量的補貼政策。為了滿足消費者對品牌、品質的追求，吸引品牌商或品牌授權的經銷商入駐，淘寶商城推出了一系列淘品牌遴選活動。其中消費者的體驗是能否入選淘品牌的重要標準之一，消費者可以免費體驗數千家參選店鋪的商品。

對于強創新屬性的平臺，一方面可以采取接口和規則的設計來吸引互補者，促進多邊用戶間的價值共創。比如Android系統采用A-pache2.0協議開源給全球開發者免費使用。不僅對軟件開發商采取寬松的審核標準，還與許多欲借Android系統發展的手機制造商合作，并為其提供開發源代碼和許多核心工具，如搜索引擎、地圖等。僅僅推出兩年時間，Android全球軟件開發商達到了68.9萬，Android Market更是累積了超10萬個應用軟件，為用戶搭建了一個完善的移動應用生態。另一方面可以通過降低準入門檻、建立創新激勵機制等方式吸引互補者。為了吸引更多有想法的創作者，B站推出了Bilibili創作學院，為新UP主提供取材創意、作圖繪畫、特效合成等多方面的學習課程。除此之外，B站還發布了“星計劃”，投入了上百億流量扶持新UP主，并為其匹配專屬運營指導、現金獎勵、B站首頁推薦等多項資源與權益。

此外值得注意的是，平臺并不是越開放就會越成功。過度的開放也可能會導致同質化競爭嚴重、協調成本過高等問題。以視頻游戲市場為例，任天堂的崛起，正是反其道而行之。當時視頻游戲市場的平臺運營商普遍采取高度開放策略，導致游戲品質參差不齊，用戶體驗差。與他們不同，任天堂轉而提升進入門檻，犧牲多樣性而追求游戲品質，贏得了市場地位。考慮用戶偏好、市場競爭等因素的動態演變，維持合理的開放水平是關鍵。在數字時代，平臺企業基于大數據和算法技術，實時監控互補者行為和績效，快速響應和調整是應對之策。

策略2：自營打樣策略

當平臺無法吸引供方進入時，供需雙邊網絡效應面臨“冷啟動”困境，平臺企業不得不選擇自營策略來增加供給，但是平臺是一個基礎區塊，而不是直接的提供商，因此平臺企業的自營策略不是目的而是手段，平臺希望通過自營“打樣”，激發互補者的進入和創新。以Google photos為例，2015年谷歌推出Google photos進入攝影應用市場，與平臺未進入的娛樂類應用相比，攝影類應用出現重大創新的可能性增加了9.6%。

平臺企業自營打樣具有正面溢出效應。平臺企業自營有助于互補者明確創新方向，降低創新成本。進入新市場的平臺企業，會為該市場的互補者帶來解決行業發展瓶頸的有效方案，大幅提高互補者創新效率。此外，平臺企業進入互補者市場，會帶來積極的注意力溢出效應，增加用戶需求和反饋。一方面，平臺企業的聲譽優勢，可以吸引大量新用戶采用該類產品和服務，擴大市場的用戶規模；另一方面，用戶會將平臺企業與互補者的產品進行比較，用戶體驗更好的互補者會得到更多的關注，這能夠激發“鯰魚效應”，帶動互補者增加創新投入。

與此同時，需要警惕平臺企業進入，對互補者可能產生的負面效應。由于平臺企業的聲譽背書、技術，用戶傾向于選擇平臺企業所提供的互補品，互補者的利潤空間受到擠壓。面對強大的競爭壓力，大型互補者可以增加其創新努力以改善產品服務，與平臺企業爭奪市場，引發擠出效應，這導致小型互補者用戶流失，甚至轉移到其他平臺。因此平臺企業需要采取措施盡可能緩解對互補者產生的負面影響。以英特爾為例，它在進入互補者市場時會采用話語策略（多次溝通，強調非利潤爭奪）、針對自營業務建立獨立核算部門、降低互補者準入門檻等方式，謹慎地降低互補者的擔憂。此外，平臺企業還可采用低調運營策略，如產品逐步上線、小規模推廣、差異化定位等，并與互補者積極溝通。

策略3：數據賦能策略

數據是平臺最重要的戰略性資產之一，已經成為繼土地、勞動、資本和技術后的第五種生產要素。通過免費、補貼等“燒錢大戰”后，平臺企業積累了大量數據資源，成為互補者開發產品和服務的重要支撐。數據賦能就是平臺企業憑借自己所處的“基石”地位，將包含市場需求和用戶信息的數據資源賦能給互補者，為互補者提供一系列價值鏈增值服務（用戶畫像、趨勢預測等），促進互補者的迭代升級。

平臺企業通過與互補者達成合作，對數據進行提取與深度挖掘，可以幫助互補者進行用戶角色以及使用場景劃分，即時了解客戶的需求動態?；跀祿x能，互補者有針對性地開發出相應的產品和服務，進行精準營銷，實現有效的用戶觸達。比如天貓會發布流行趨勢預測，賦能商家的新品開發。類似地，阿里零售通通過淘系數據和高德地理位置數據，對零售小店進行辦公商圈、景點商圈、醫院商圈等13個類屬商圈的劃分，對不同類別的小店提供不同的大數據選品方案，以數據驅動的方式實現小店的業態升級。

在知識付費平臺中，數據賦能亦廣泛存在。以得到為例，其內容主要包括兩個方面：用戶個性化內容和精品專題。其中用戶個性化內容主要是根據用戶以往的付費記錄、習慣、文化程度等分析其行為導向，制定出適合不同群體學習的學習內容板塊，將相應的知識生產者的內容進行推送。圍繞學習板塊和用戶興趣，得到還將用戶進行了分類，構建起學習場景，比如學習小組、知識城邦等模塊。通過參與到學習場景中，老師與用戶、知識達人之間的互動也越來越頻繁。通過與用戶“對話”，使其更加專注于自身知識產品的再打磨、再服務、再獲取，循環往復，打破以往“閉門造車”的知識生產模式。

從消費互聯網平臺到產業互聯網平臺

隨著“流量紅利”消退，單純聚焦于交易環節的消費互聯網平臺增長呈現放緩趨勢，數字技術在產業端的應用將是新一輪經濟增長的重要動能。在產業數字化背景下，各大消費互聯網平臺紛紛加快向產業互聯網平臺拓展的腳步。然而，發展產業互聯網需要數字技術在需求端的應用沿著產業鏈向供給端延伸，其中互補者行業經驗訣竅（Know-how）的重要性不斷凸顯。如果平臺企業繼續沿用單邊主導思維，采用中心化治理模式，將很難推動產業數字化的發展。產業互聯網時代，互補者需要平臺企業的賦能，平臺企業也離不開互補者的共創。

產業互聯網時代平臺企業激發生態互補者創新的策略

釘釘平臺與洛可可的共創案例，很具有代表性。作為國內重要的企業智能移動辦公平臺，釘釘一直在尋求與各行業的頭部企業共創，開發特定行業的流程管理工具。洛可可是工業設計領域的龍頭企業，一直嘗試著向數字化創新設計企業轉型。從2014年構建訂單管理系統，到2016年成立洛客，開展共享設計師的線上運營。然而受限于技術能力、管理思維等，轉型之路可以說是舉步維艱。2018年11月，洛可可團隊參訪釘釘，雙方一拍即合，很快便成為戰略合作伙伴。此后，釘釘和洛可可通過實施數字化改造、嵌套式升級、多平臺合作三個遞進策略（對釘釘和洛可可的詳細分析，可參見陳威如和王節祥《依附式升級：平臺生態系統中參與者的數字化轉型戰略》一文），共同推進著設計服務行業的數字化進程（見圖1）。

階段一：數字化改造

數字化改造是互補者面臨的迫切痛點，是平臺企業與互補者一起探尋降本增效的過程。對互補者進行數字化改造并不是簡單的IT系統升級，而是需要找出互補者生產方式、組織方式、工作方式等方面的痛點，提出針對性的數字化解決方案。不僅要覆蓋價值鏈的生產環節，也要包括相關的輔助環節，有規劃地提升互補者組織架構的效率，逐步向技術架構、數據架構、管理架構深化，以實現在線化、透明化。比如施耐德電氣為漢威科技所打造的“透明工廠”。漢威一度存在管理滯后、庫存較高等短板。通過對生產線上每個工位的觀察與分析，施耐德電氣為漢威提供了一套集成訂單管理、作業指導管理、執行與追溯管理等多個模塊的透明制造解決方案。不同系統的訂單數據、生產數據、客戶數據實現了端到端的貫通，使得漢威在生產管理上的顆粒度和可視化能力產生了質的飛躍。

類似地，對于洛可可內部的溝通協同難題，釘釘為其提出了組織在線和溝通在線的解決方案：一方面洛可可全員上釘釘，將管理過程中涉及的人員進行標簽化、在線化，以實現管理流程的透明化；另一方面借助釘釘強大的即時通訊與溝通群組功能，構建一個客戶、設計師、項目管理人員全程參與的標準服務作業流程（SOP），以實現多主體溝通行為的在線化。以人員和溝通的在線化為基礎，洛可可基本實現了線上運營，并且通過釘釘不斷沉淀運營數據，以此驅動企業管理方式的重組升級。對于釘釘而言，通過與洛可可共同開發行業數字化管理工作臺，進入了新的行業領域，促進了平臺產品的迭代。在此階段，洛可可雖然已經成為釘釘的行業共創伙伴，但它僅僅在開發工作臺過程中提供一定的行業知識，無法為釘釘平臺創造更大的價值。為此，洛可可開啟了與釘釘的進一步共創。

階段二：嵌套式升級

為了探尋新的生態價值增長點，平臺企業需要與互補者聯手為用戶提供新的產品與服務，拓展原有平臺功能邊界。嵌套式升級是指平臺企業提供技術支持與基礎設施，幫助互補者升維成生態子平臺，攜手拓展新的服務場景與模式，探尋業務增長的過程。平臺企業通過在已有平臺中嵌入共生子平臺，彌補了無法顧及或沒有關注的領域空白，連接更多的外部用戶加入平臺。互補者則持續深耕所在行業領域，領跑細分賽道，形成網絡正反饋。比如全球蛙數字賦能平臺，放棄強力推廣自身的“全球蛙到家”品牌，轉而為冠超市開發了專屬的“冠到家APP”。幫助冠超市實現了數字化升級，未來還將與“冠超市APP”一起打造區域性的同城生活平臺。

類似地，針對生態中超過1500萬家的企業用戶以及潛在的設計需求，釘釘與洛客（洛可可孵化的平臺業務，匹配外部設計師和設計需求）進行了更深度的合作。釘釘為洛客提供了平臺用戶畫像、需求分析以及技術支持：一方面利用沉淀的運營數據，進行用戶需求分析，明確了洛客的業務開發方向；另一方面依托數字技術，幫助洛客對產品進行模塊化拆解，優化單一的設計服務。隨著對用戶需求理解的加深，洛客的價值主張不斷升級，包括加入智能設計服務，提高設計效率；針對釘釘用戶特征，調整服務價格等。對于釘釘而言，以設計服務為切入點，攜手洛客共同探索服務市場。洛客升級成為服務市場業務子平臺，嵌入釘釘生態，將洛客的設計師資源與大量的釘釘客戶設計需求進行對接，拓展了釘釘的業務邊界。此時，釘釘與洛客的互動模式從單方賦能轉向彼此深度需要，形成高互補、高依賴的關系。

階段三：多平臺協作

跨平臺的合作，能夠使企業在與多用戶交互過程中獲得的海量信息得到并聯，產生強大的網絡協同效應。多平臺合作就是平臺企業在與互補者維持深度合作的同時，推動互補者與多個平臺生態尋求業務合作。互補者作為一個具備自主能力的新平臺，通過與更大的平臺生態展開合作，服務新的需求與場景，從而實現產業架構的重組，為各方帶來新的增長。

圖1 釘釘與洛可可共創過程

在第三階段，洛客依靠沉淀的用戶數據與積累的技術能力，孵化出“洛智能”板塊，并與釘釘共同探索服務教育場景。同時洛智能將視野瞄向了更多、更大的平臺生態圈，開始與阿里云、1688、南極人電商等多個平臺探索業務合作，形成多平臺協作結構。新的合作伙伴帶來了更多的用戶數據、需求場景，洛智能得以不斷開拓機器智能設計業務。對于釘釘而言，洛智能的跨平臺協作，積累了更多的行業知識與技術能力，這些能力又能反向應用到釘釘平臺。比如在釘釘拓展教育服務市場時，洛智能為學生用戶提供了智能頭像設計。

新情境下的平臺演進

綜上，在消費互聯網與產業互聯網的不同情境下，平臺企業激發互補者創新的策略存在差異，如表2所示。究其本質，消費互聯網向產業互聯網的發展并不是簡單的業務延伸，而是面臨“中心化管理”向“去中心化治理”理念轉變的挑戰。消費互聯網時代，平臺企業通過去中間化，消除了橫亙在雙邊市場中的無效流程和環節，但轉而又形成了以阿里、騰訊等為代表的新中心。在平臺與互補者高度不對稱的權力結構下，平臺企業單邊主導生態更新，互補者以被動適應為主，是一種“中心化管理”激發互補者創新的模式。在此過程中，就容易出現平臺主利用市場勢力侵犯互補者利益的行為，例如“強制二選一”、“精準自營和分利”等，這也是當下平臺經濟反壟斷的重要背景。

進入“慢熱”的產業互聯網時代，平臺企業構建產業互聯網生態，需要與互補者的共創。平臺企業很難依托補貼策略吸引互補者進入，而是要與互補者融合推進特定行業和領域的數字化改造。平臺企業無法獨立提供垂直化的解決方案，而是要賦能互補者，幫助其升維為子平臺，底層平臺開發共性技術和能力，表層子平臺滿足行業用戶個性化需求。為了大平臺生態的持續更新，多平臺間的協作十分必要，互補者與平臺的角色模糊化，在不同的需求場景中轉換。由此可見，產業互聯網時代，平臺向“去中心化治理”演進或將是必然趨勢，率先擁抱這一變化的平臺將在未來的競爭中占據主動?？梢钥吹?，華為鴻蒙操作系統等新創平臺正在響應這一趨勢。值得注意的是，相對“中心化”管理，“去中心化”治理更能激發互補者創新，但又如何達到“中心化”所帶來的管理高效率，是這類平臺需要平衡的新挑戰。

表2 策略比較

管理啟示

傳統企業平臺化轉型的最大難點是認知變革：平臺創新不單單是企業自身創新，更需要激發互補者創新?？焖儆楷F的新業態、新模式顛覆了原有的競爭格局，在現有的產業邊界內僅依賴產品進行競爭的場景逐漸消失，更多的是具有不同資源、能力的企業組成的平臺生態之間的競爭，例如擁有上百家企業的小米生態鏈。因此，平臺企業不能將視野局限于自身，還必須擁有空間上的全局觀、時間上的動態觀，積極引入足夠多的互補者，持續提升平臺生態價值。對于管理者，需要實現從企業戰略到生態戰略的升維，跳出價值鏈內部視角的局限。通過培訓交流、長期實踐深化生態思維，實現企業認知升級。

平臺激發互補者創新需要多措并舉、螺旋上升。當平臺開放吸引互補者涌入時，可能會產生過度競爭、“劣幣驅逐良幣”導致低端鎖定等問題。此時平臺企業一方面需要設立專門機構，監管互補者；另一方面也可以選擇進入互補者市場，激發市場活力。比如早期的淘寶免費引入了大量的賣家，不可避免地面臨“假貨集中”困境。為此，阿里成立天貓，提升進入門檻，并且發展天貓超市等自營業務，營造高品質定位的競爭環境。通過高度的開放以及自營業務，阿里積累了大量的用戶數據資產，可以充分利用阿里云、菜鳥、支付寶等平臺基礎設施，形成對互補者的強力支持與賦能。因此，在平臺發展過程中，激發互補者創新往往需要同時采取多種策略，關注策略之間的“互補”和“沖突”，快速迭代、螺旋推進。

進入產業互聯網時代，平臺企業激發互補者創新的關鍵是從“中心化管理”邁向“去中心化治理”。產業互聯網中，平臺企業與互補者共同投入大量專用性資產，開發高度個性化的解決方案，需要長期的磨合和調整。平臺企業需要改變自己的主導心態，為了激發生態的創新活力，需要充分借助行業原有企業的技術訣竅，平臺企業不再是“單邊輸出式賦能”的角色，而是要與互補者共同推進“多邊共創式賦能”。與此同時，平臺生態系統的參與者也需充分認識新一輪產業重構的趨勢，把握戰略升維的機遇，在產業互聯網生態中謀求有利地位。