構建數字創新能力：每個企業的必修課

劉洋 應震洲 薛元昊 李洪昌

一名退伍老兵在深圳華強北開的柳州螺螄粉餐館已有二十年的歷史。螺螄粉行業2014年后在線上逐步爆火，退伍老兵也開始投資建廠轉投線上想擴大生意，然而由于傳統渠道品牌林立、競爭激烈，難以突圍。恬恬是一個全職媽媽，同時在快手上是一個零食主播，擁有1.6萬粉絲。與擁有超多粉絲、強大運營團隊的薇婭、李佳琪等頭部網紅不同，恬恬作為大量長尾主播的典型代表，對如何在快手上開店、運營、選產品、購買流量、發貨等甚是頭疼。

成立于2015年的魔筷科技找到了雙方并進行了二者的連接：首先依托于魔筷掌握的行業數據和消費者數據，與退伍老兵一起對產品配方、質量控制、品牌設計、價格體系等進行打磨，推出合味芳品牌并將其納入魔筷星選平臺，建立起面向直播電商的供應鏈渠道；另一方面，魔筷科技向恬恬這樣的網紅提供基礎SaaS（軟件即服務）工具，并進行培訓賦能，基于她的粉絲特征推薦其售賣螺螄粉等產品。這樣，魔筷作為直播電商生態服務商，建立了S（供應商）2B（網紅）2C（顧客）的完整通道（見圖1）。眾多中小主播在魔筷得到這樣的服務，聚沙成塔，到2020年末，該螺螄粉月銷售額過千萬。

圖1 魔筷科技商業模式

類似前文提及螺螄粉這樣的生產制造工廠，特別是白牌廠牌在中國不盡其數，但在數字經濟時代缺乏數字創新能力難以轉換線上賽道。而2020年近萬億規模的直播電商行業格局已經基本穩定，部分平臺中少數頭部主播占據90%以上的流量，像恬恬這樣的所謂長尾主播乃至更多粉絲的中腰部主播亦因缺乏對經營和粉絲數據的良好運用而難以脫穎而出。魔筷科技作為快手、騰訊微視、全民K歌、視頻號等平臺中的互補者，依托5年構建的數字創新能力，全鏈路賦能直播電商，成為超過100萬SKU（最小存貨單位，電商中可簡單理解為單品）和超過100萬主播之間的連接者。

一直引領中國制造企業商業模式創新的海爾這一案例則廣為大眾所了解。早在2009年海爾就成立HOPE平臺進行開放式創新的探索，至今連接了全球50多萬個解決方案提供者，資源量超過380萬。2017年海爾推出卡奧斯工業互聯網平臺（COSMOPlat），按照“大企業共建、小企業共享”的思路，通過數字技術連接全球各類節點，聚合了大量數據，構建企業、用戶、資源共創共贏的生態系統，基于數字創新能力助力大規模定制的實現。

魔筷科技和海爾的案例從兩個側面向我們展示了數字化運營活動（digital operating activities）在當今時代的重要性：不論你是大型企業還是小型創業團隊，不論你是數字原生企業還是傳統企業，數字化運營活動已成為企業運營活動的重要組成部分，并正在成為競爭優勢的重要來源。那么，企業應該如何管理數字化運營活動以獲取競爭優勢？為回答這一問題，本文先以魔筷科技和海爾為例，對數字化運營活動進行解構，而后在此基礎上聚焦于“數字創新能力”這一概念，并基于魔筷科技的實踐提出構建數字創新能力五步走戰略，為贏得數字化時代的競爭提供參考。

解構數字化運營活動系統

哈佛商學院邁克·波特（Michael Porter）教授在《什么是戰略》一文中強調各類相互匹配的運營活動所組成的活動系統（activity system）以實現獨特定位是競爭優勢的重要來源。生產、營銷、研發、組織等相關活動的數字化以及數字技術使能的新運營活動系統是什么？參考波特教授的價值鏈模型思路，本文初步構建了由連接、聚合、分析和場景化應用活動等組成的主要活動和依托數字基礎設施及在其幫助下潛在可數字化的相關輔助活動組成的數字化運營活動系統（見圖2）。

圖2 數字化運營活動系統

數字基礎設施：支撐整個數字化運營的底層系統

操作系統、軟件應用、經營管理系統、產品云平臺、用戶交互系統等軟件系統以及使能這些軟件系統運行的智能硬件系統（包括傳感器、處理器等），二者所組成的新型數字基礎設施是支撐數字化運營活動的基礎：不僅支撐了傳統企業基礎設施（包括財務管理、人力資源管理、研究與開發管理等活動）和線下業務活動流程（物流、生產、銷售、售后等）數字化，也是支撐純數字運營活動的基礎。需要說明的是，本文把數字基礎設施以及企業基礎設施和線下業務活動流程等活動打包理解為數字化運營活動的輔助活動，這凸顯了數字化運營活動作為主要活動（本文關注點）的重要性，但并不意味著這些所謂的輔助活動不重要。

數字化運營活動：CAAC模型

◎ 連接活動（Connection）。數字技術區別與傳統ICT技術的關鍵在于連接（connection）和計算（computing）相關技術的質變。其中數字技術的快速發展使能了大量新連接：人和人、人和物、物和物之間的實時互通可以讓任何一個企業建立由無數節點組成的龐大網絡，而梅特卡夫定律（Metcalfes law）早就告訴我們，量變會引起質變，網絡的價值和節點數量的平方成正比。海爾可以和賣出去的每臺設備、使用者、每個零部件的制造商連接，形成了規模龐大的物聯網，催生了無限可能。魔筷科技把整個服務鏈條上相關的主體都連接起來，包括最源頭的商家、商品、庫存，中間“貨-網紅”匹配環節的各類參與者，以及后端的消費者履約、物流、售后服務、消費者評價等，這些節點所組成的網絡中蘊含了大量的數據和價值，為魔筷科技探索新的商業模式提供了眾多機會。

◎ 聚合活動（Aggregation）。連接活動構筑了數據流動的基本通道，接下來的活動是對不同來源的數據進行聚合。聚合活動就是整合多種來源（員工數據、財務數據、研發數據、業務數據等以及外部公開數據）數據構筑數據池，并對這些數據池中的數據進行清洗和重新定義。尤其是基于價值鏈活動中的關鍵節點進行數據聚合，提供了數據分析、洞察和應用的基礎。魔筷科技把連接到的海量數據進行清洗、結構化和聚合，形成集約化的數據倉庫，并為所有數據建立定義和索引，形成了可供不同業務調用的數據基礎設施。而海爾HOPE平臺通過不斷聚合全球12萬+的社群專家、50萬+的核心技術方以及基于全球研發中心所觸及的數據，通過清洗、結構化和聚合，形成的數據平臺不僅能賦能海爾超前研發中心以及內部小微，亦不斷誘發行業邊界的模糊化，為賦能海爾生態內外部其他參與者提供了可能。

◎ 分析活動（Analysis）。連接和聚合活動形成的數據池是為了進行更好的數據分析。盡管基于傳統數據科學的分析理論與技術能夠對數據池進行分析并得出有益的洞察，但人工智能（AI）的作用隨著具有大（volume）、快（velocity）、雜（variety）、疑（veracity）等特征的大數據爆炸而愈發重要。AI不僅能夠幫助企業分析數據得出更準確的預測和更有益的洞察，更為重要的是可以通過不斷地學習進行更新和強化。魔筷科技構建了專門的人工智能算法團隊和數據分析師團隊。其中算法團隊更多是數據驅動，通過算法來挖掘業務中的規律，比如商品在APP中的排序規則、商品和網紅的匹配效率、爆款商品預測等等；而數據分析師團隊則更多從業務需求出發，圍繞實際業務問題來進行“假設-檢驗”，比如如何提升消費者滿意度、如何識別和扶持潛力商家和潛力網紅等。海爾HOPE平臺的技術尋源團隊的工作逐步的由小數據分析活動向智能化大數據分析活動轉變：對全球專利、文獻、項目等數據清洗和分析的算法的不斷成熟極大提高了分析效率和效果。

◎ 場景化應用（Contextualization）。分析活動得出的預測和洞察在特定場景中的應用要基于對特定場景的深刻理解。人、時間、空間和事件四要素組成的每個場景均有其獨特特征。簡單知其然而不知其所以然地套用數據分析活動得出的結論很有可能產生負面的影響。特別地，智能分析得出的結果往往難以從中解構出因果邏輯關系，如果只是照搬其所得出的結論而不分場景加以應用，可能會導致決策失敗。如海爾Hope平臺內部會將大量精力投入于對接需求活動，通過不斷拆解、重新界定、聚焦、發散等活動深刻理解每個需求的具體場景，這是保障分析結果得以準確應用的關鍵所在。魔筷科技則基于業務需求和數據分析的結果，開發了面向不同場景的應用產品，比如輔助網紅進行內容制作的“熱門助手”，輔助網紅選品的“選品助手”，輔助內部員工提升工作效率的CRM（客戶關系管理）等。

活動系統：不同活動之間的匹配

首先，特別需要強調的是拆解各類數字化運營活動是為了更深入地理解各類活動的內容，但各類互動之間是相互影響和相互匹配的，這也是“活動系統”這個詞要表達的第一層意思。連接活動、聚合活動、分析活動、場景化應用活動之間密不可分，字節跳動旗下大部分業務都是得益于連接用戶、聚合數據、AI分析、智能推薦四板斧形成的良性循環。其次，本文把聚焦點放在了數字化運營活動上，但數字化運營活動和線下的運營活動之間亦密不可分，而由總體戰略定位指引下的所有運營活動之間的匹配所形成的活動系統，才能真正保障組織持續競爭優勢的實現。如，線下業務流程活動的數字化會影響連接活動所產生網絡的大小，連接活動反過來也可能會影響業務的模式。最后，“匹配”這個概念亦涉及兩個層面：一個層面是各類運營活動（包括數字化運營活動及線下運營活動）與組織戰略定位的匹配；第二個層面是在戰略定位的指引下，各類運營活動之間要形成相互加強、實現最優化的協調。

圖3 數字創新能力結構

數字創新能力：管理數字化運營活動

數字經濟時代每個組織都或多或少涉及數字化運營活動，都應該像魔筷科技和海爾一樣構建一定的組織能力來管理這些活動。我們把企業對數字化運營活動進行配置與管理以改進流程、創新產品最終為客戶創造新價值進而構筑競爭優勢的能力稱之為數字創新能力。我們以數字化運營活動的四大主要活動如何進行管理為基本出發點，提出了數字連接能力、數據聚合能力、智能分析能力和重組創新能力四個數字創新能力的具體維度（見圖3）。

數字連接能力

建立數字連接是進行數字創新的前提。數字技術讓傳統未能連接的人與人、人與物、物與物之間建立新連接，進而催生了大量新的商業模式。魔筷科技以數字化的形式建立了網紅、消費者（粉絲）、供應商之間的連接通路，這包括將各個價值鏈主要參與方——供應商、商品、網紅、粉絲——進行數字化，將價值鏈的主要環節進行數字化，如在線上商品被上新、查看、上架、購買、評價的信息，以及商品在線下物流流轉的信息，供應商及主播與平臺的信息流和資金流的數據等。這一系列的數據化使得物理信息被數字化、數字信息被結構化。如果說過去20年是消費互聯網的時代：阿里巴巴、百度、字節跳動、滴滴、美團等主要依托消費場景下人與信息、商品和服務之間的新連接而涌現并蓬勃發展；那么接下來的20年或者更長的時間內將是工業互聯網的時代：基于供應鏈和價值鏈場景下人與物、尤其是物與物之間的連接將深刻改變供給側而催生更多的價值創造模式。海爾卡奧斯平臺正是在做這樣的嘗試：把用戶、企業和資源進行零距連接，讓整個生態系統中的價值共創共享成為了可能。本文強調的數字連接能力不是一個技術的概念，而是一個生態的概念：哪些主體（人和物）可以被連接、為什么愿意和你建立連接、如何進行連接以及如何管理這些連接等問題背后最核心要解決的問題是價值的共創與共享。

數據聚合能力

數據聚合能力是整合各環節、各渠道、各場景數據并構筑數據池的能力，不僅包含從已建立數字連接的通道中不斷獲取的數據，還包括海量公開數據，以及聚合生態及合作方數據的能力。全球數據正在爆炸式增長，有目的地搜索、清洗、重新定義各渠道數據以構筑數據池，并以一種有意義的方式進行整合的能力至關重要。如果沒有數據聚合能力，海量數據帶來的信息超載將成為阻礙數字創新的關鍵瓶頸。例如，海爾Hope平臺有一套內部獨特的算法體系，可以不斷在全球各類相關數據庫中抓取新的數據并更新到帶有平臺內獨特標簽的相關數據池中。在魔筷的案例中，平臺一方面是按照關鍵環節（供應商、商品、網紅、粉絲等）、關鍵場景（供給、匹配、購買、售后）等對平臺自有的數據進行整合，另一方面也圍繞這些環節和場景不斷監測和整合行業數據，形成更加豐富、更加完善、更加有意義的數據池。如果說數字連接能力是建立數據流動的溝渠的能力，那么數據聚合能力就是建立大壩的能力：集聚各類數據流（內外部）、清洗沉淀數據、防止數據超載、支撐數據分析等功能的基石。

智能分析能力

對數據池中的數據進行挖掘和分析，產生預測和洞察將是新一輪產業變革中每個組織必備的基本能力。隨著計算機硬件和深度學習神經網絡的突破，新一代人工智能已經逐步開啟引領新一輪產業變革的序章。智能分析能力是借助人工智能的手段對大量數據進行分析、學習、決策的能力。信息超載不僅僅發生在數據聚合的層面，也會體現在數據分析層面。龐大的數據量對有限理性的人類而言已然突破分析的上限。數據量大爆炸式增長需要組織運用人工智能等手段對數據進行智能處理，這些依托于大數據的智能分析補足和提升了傳統的依賴于小數據的分析能力，應用于搜索優化、算法推薦、智能預測、自動執行等場景，讓組織的數字能力達到新的高度。本文開篇案例中的恬恬能夠獲得針對性的培訓，并通過售賣螺螄粉獲得更高盈利，是因為算法手段實現了對主播需求和能力的預測判斷，進而指導了運營的動作和app端的貨品推薦。

重組創新能力

創新之父熊彼特關于創新的經典定義中就把創新定義為生產要素的新組合，而這種對各類數字資源以及非數字資源（物質資源）重新組合以解決新問題和開發新應用的能力在數字經濟時代變得愈發重要。需要強調的是，本文認為數字連接能力、數據聚合能力、智能分析能力是數字創新能力的第一階能力，而重組創新能力是高階能力：建立數字連接、聚合數據、分析數據需要以特定新問題和目的為導向，為組合不同的數字資源（與非數字資源）提供預測與洞察，進而實現創新。基于數字資源的無限重組可能性，具有標準接口的數字模塊可以與基于相同標準的其他模塊混合使用；基于數字資源的可重新編程性，創新者可以不斷迭代更新創新產出，甚至遠遠超出創新者最開始的期望。重組創新能力依賴于前三種能力的構建以及對其價值和應用場景的深刻理解，而反過來解決新問題和開發現有（數字和非數字）資源的新應用以創造價值指導著前三種能力的構建。

圖4 構筑數字創新能力

構筑數字創新能力五步走

在厘清了數字創新能力的構成之后，一個核心問題接踵而來：組織應該如何打造和提升數字創新能力？這個問題的答案根本上依賴于對組織的戰略和資源基礎的評估。我們以魔筷科技正在進行的實踐為例，提出一個五步走戰略以為管理者提供啟發（見圖4）。

第一步：制定數字戰略

數字創新能力的構建一定是為組織的戰略服務的。浙江大學管理學院魏江教授把戰略定義為“組織長期的發展方向和業務范圍，組織根據環境變化動態配置資源，不斷滿足利益相關者的期望，構筑組織持續競爭優勢。”這里包含了四大問題：做什么——業務活動范圍及其與環境的匹配；如何做——稀缺資源配置與持續競爭優勢；有誰做——利益相關者；為什么——長期發展方向。一個組織在構建數字創新能力之前首先應該把這四個問題思考清楚，而后根據戰略來評估需要哪些數字化運營活動，之間如何匹配才能形成競爭優勢。深刻理解數字創新能力重要性的情況下，魔筷科技開始在戰略委員會和產品委員會層面組織了多次專題研討，深入討論如何通過數據來賦能整個業務鏈條，形成了數字戰略的落地方案和關鍵項目，很多項目都被列為公司P0級工作（最高優先級），在CEO的關注下快速推進。

第二步：打造數字化管理團隊

招募一個對數字技術及數字化運營活動有深刻理解的專家作為首席數字官（Chief Digital Officer），并負責組建團隊制定和執行數字戰略。首席數字官承擔了組織活動與數字能力直接橋梁的決策：一方面他需要將組織的運營活動轉化為可聚合、可分析、可應用的數字資源；另一方面他需要有能力利用數字資源分析和洞察的結果來反哺運營活動的迭代。魔筷科技組建了由CTO、算法專家、大數據專家、數據分析師等在內的數十人的數據技術團隊，并與各個業務部門通過虛擬小組的形式緊密合作，共同落實公司的數字戰略。打造數字化管理團隊在傳統企業進行數字化轉型時需要特別注意：在轉型的過程中往往會涉及到原有資源與數字資源配置相沖突的問題。單獨的數字部門很難推動整個企業數字化的轉型，這個過程中會產生組織內部矛盾（主要集中在權力與資源的重新配置），需要得到對數字化運營和現有業務均有深刻理解的高層管理者的支持，并且讓整個組織感受到數字化為組織帶來的優勢。

第三步，設計資源重組邏輯

數字化管理團隊進一步需要基于數字戰略思考設計資源重組邏輯。常見的思考邏輯有兩種：資源端出發的設計思維以及需求端出發的需求思維。前者從組織現有資源和潛在可獲得的資源出發，思考潛在的不同組合模式如何創造新價值；而后者從需求端出發倒推出如果要創造特定新價值應該如何組合和獲取各類數字資源。魔筷科技在業務開展過程中兼容了兩種資源調配邏輯，一方面會定期調研客戶、業務的需求，對數據能力和產品進行優化；另一方面也會基于公司對行業趨勢、用戶需求的判斷，預研一些產品，引領客戶需求的提升和遷移。不論何種邏輯，以下四個問題均可能有助于管理者厘清思路：數字戰略的實現要解決哪些新問題或創造哪些新價值？要解決這些問題需要哪些數字資源（及非數字資源）？獲取這些數字資源需要建立哪些連接？保障整個流程的實現需要哪些數字基礎設施？

第四步：建設數字基礎設施

數字基礎設施的建設如果全部通過自建的方式進行，需要對人才、技術和設備進行大量的投資。一條捷徑是外包或者合作的形式依托于生態系統中成熟的解決方案，從外包和合作中學習會大大節省成本，但長遠來看核心能力可能會受到威脅。在數字戰略指導下評估、設計和逐步建設數字基礎設施將為下一步提供基礎。在這個步驟，首席數字官需要有能力把握公司的戰略方向和核心的運營活動，判斷能夠帶來價值的關鍵環節和關鍵場景，由此才能夠以資源價值最大化的方式完成數字基礎設施的建設。魔筷一直認為數字基礎設施是公司的核心能力和核心資產，它反映和沉淀的不僅是數據資產，還包含了很多適配網紅電商行業的流程知識、行業理解等等，所以一直堅持自主研發，累計投入了上億元的資金。雖然耗時耗力，但這些研發投入還是讓魔筷成為了行業里為數不多擁有系統化和可持續能力的公司。

第五步：持續迭代數字創新能力

通過以上四個步驟后，數字化運營活動將逐步開展，在這個過程中數字連接能力、數據聚合能力、智能分析能力和重組創新能力將逐步涌現。在這個過程中組織應該特別關注于數字創新能力的累積和持續改進。通過不斷的試驗和即興學習動態提升數字創新能力。魔筷科技在戰略委員會和產品委員會層面會定期復盤數字基礎設施和數字能力的建設情況，結合業務進展、行業狀況進行調優，總體上遵循PDCA的流程，并保持著較高的敏捷性：經過驗證的模式會逐步放大，驗證不可行的方向會及時結束并將資源釋放到其他項目中。

結語

當今每個組織似乎都避不開數字化運營活動，理解數字化運營活動系統，構筑數字創新能力成為每個組織的必修課。海爾內部經常講一句話“沒有成功的企業，只有時代的企業”。或許有失偏頗，但新一輪產業革命正在到來，做好準備總是迎接挑戰的不二法則。