吃虧是福？天津友發鋼管集團基于利他主義的企業群落無邊界進化

呂峰

成立于2000年的天津友發鋼管集團于2020年12月4日在上海證券交易所主板上市。歷經20年發展，友發鋼管集團從一個年產不到兩萬噸的小焊管廠，一路奮斗、一路拼搏，已經成長為年產量近2000萬噸的鋼管巨頭，成為全球唯一一家千萬噸級焊接鋼管制造企業，連續14年蟬聯焊接鋼管全國產銷量第一，連續15年躋身中國企業500強、中國制造業500強。產品行銷世界66個國家，被公認為是行業第一品牌。友發集團為何能夠在二十年的時間取得這些斐然的成績，它又是如何做到行業龍頭的呢？

我們最開始接觸友發集團時，從公司戰略到具體運營，從商業模式到營銷網絡，從治理結構到品牌建設，以為大多數成功的企業都有著很大的相似性，無非是把商學院教科書在具體實踐領域進行了生動的呈現。但隨著調研的深入，我們逐漸意識到這是一家不同的公司。盡管冰山的外在表現大都差不多，但是水面下的部分非常獨特。這種獨特就是公司秉持的利他理念，并將這個理念貫穿到公司經營的各個角落，成為公司成績的最堅實的支撐。

作為經營理念的利他并不鮮見，但是真正能夠將利他付諸管理實踐，并讓公司內部的員工們以及公司外部的利益相關者共同秉持利他的理念，并不多見。近些年來，諸如“生態群落”、“無邊界組織”、“協同發展”、“相互賦能”等詞語已經成為管理的時尚用語，但是，在現實中能夠實現群落的無邊界進化卻是鳳毛麟角。正因為如此，一個從事所謂傳統行業的企業，能夠用利他理念凝集和引領上下游群落企業實現共同發展，友發集團種種樸實的做法吸引了我們的注意力。我們感興趣的是利他理念在友發集團的落地過程，也就是說，利他是如何從最高領導者的個人感悟，一步步地推展開來，然后在內形成公司特有的文化，在外則建立了穩固的企業發展群落。

從自發到自覺

利他，其實在大多數人都是一種自發行為，也就是說，幫助別人或者照顧別人的利益，與人為善的想法和行為基本上發自人們的一種樸素的道德。在企業成立之初，董事長李茂津就把“關心員工、做幫助他人的事”作為企業的行動指南，即使在這一階段其本人并沒有接觸到“利他”概念，這種幫助行為似乎更多出自企業家的個人品性和道義。

利他思想真正在李茂津腦海中被觸發，是2007年《中外管理》雜志社組織一批企業家去日本豐田公司訪學活動。在訪學行程的最后一天，主辦方問了所有企業家一個問題：百年以后，你希望別人如何評價你？從沒有思考過身后事的李茂津被這個問題“擊中”了。這個貌似極為簡單的問題讓李茂津的思想離開了具體的經營，開始了深入的自我反思。第二天他給了主辦方一個回答，這個回答也成為了他此后很多年的信條：“一個幫助過很多人的好人。”

由此問題引發的自我反思開始在李茂津的腦海中持續發酵，從日本回來后，李茂津的思想逐漸發生了變化。變化不斷累積，真正的轉折點是在2009年。當曾經的“廠子、票子、房子、車子、妻子、孩子”等人生目標已經基本實現后，當企業從名不見經傳到在行業內已經響當當后，當集團內部曾經緊密團結的高層領導間出現了非常激烈的意見分歧的時候，李茂津想不通自己“究竟為何而工作”，甚至開始思索“人究竟為了什么活”之類的人生終極問題。李茂津找不到答案，感到非常迷茫。

為了找到答案，李茂津選擇給自己放長假。經過一百多天的外出旅行研修，李茂津想明白了。對于“人為什么活著？”這個問題，他的回答是“因為別人需要你。”因為家庭的需要，所以自己要承擔家庭責任、有義務為親人創造更好的生活；因為企業的需要，所以不能僅僅滿足于自己的生活富足，還應帶領員工和合作伙伴共同致富；因為社會的需要，所以一個有所成就的企業應當回報社會，承擔更多的社會責任，為社會創造更多價值。明白了為什么活著，那么“為了什么而干”呢？為了幫助更多的人實現人生夢想，讓更多的人因你而成功。

也是在這一年，李茂津接觸到了日本企業家稻盛和夫先生的《活法》一書，在這本書里，他讀到了“利他”兩個字，醍醐灌頂，恍然大悟。“人心可以大致分為兩種，即利己之心和利他之心。所謂利己之心，是指一切為了自身利益；所謂利他之心，是指為了幫助別人可以犧牲自己的利益”。作為一位經營者，稻盛和夫主張的利他之心并不意味一定要犧牲自己的利益，而是意味著經營者創辦公司不是為了滿足私欲，而是為了公司所有人，為社會做事業。只有當商業基于“自利·利他”的思維方式運行，企業才能做出超出預期的卓越成果。稻盛和夫的這一理念與李茂津“做生意只想自己賺錢，反而賺不到錢”的經營觀點不謀而合。

經過幾年的實踐，在2012年李茂津將“利他”直接寫入企業文化，將“利己先利人”貫徹于企業運行的方方面面。直到今天，李茂津的辦公室墻上還掛著他請書法家朋友專門寫的“利他”二字，時時鞭策。在2020年12月3日公司上市前的答謝宴會上，李茂津更是深情且自信地與嘉賓們分享利他對于其人生的重要意義。

我們簡要地將公司創始人的利他思想的脈絡做一個簡單梳理，是想說明利他之心，人們都是有的，但是如果讓利他能夠理性地指導人們的行為，就需要被激發。在分析友發集團個案時，我們清楚地認識到，這樣的激發多少有些偶然性，但它的必然性是人們已經具有的良善的本性。中國儒家大師王陽明也說人們都是有良知的，只是被社會世事蒙蔽而已。事實上，也只有從自發上升到自覺，在有了深層次理念的支持下，人們的行為也才具備了更充分的動力。從友發集團后來的一系列行為來看，正是因為李茂津內心利他主義的覺醒，導致了這家企業有別于其它企業的做法。

個人認知到企業文化建設

找到人生方向的李茂津接下來做了三件事，利他思想也從企業家個人的感悟開始在企業中逐漸擴散開來并扎下根。

李茂津做的第一件事就是讓高層領導團隊帶頭實踐利他主義。言傳身教下的耳濡目染讓李茂津的核心高管團隊都意識到利他的意義。在李茂津的影響下，企業越來越多的領導者開始接受利他主義。比較典型的故事，對于大多數公司來說，年底分配獎金都是一件頭疼的事。但是在友發，自從利他主義的想法開始在高層形成，分配獎金的頭疼問題卻換了另外一個角度：都盡量讓別人多一些，給他人更多的考慮。分配獎金時，李茂津帶頭不要分或少分獎金，于是分獎金的場面就換成了另外一種熱鬧：這份熱鬧不是因為爭搶，而是每個人都在謙讓，希望讓他人多拿一點，這種熱鬧的場面一直延續到今天的友發。

李茂津做的第二件事就是以“掙錢，順心，提高”為員工待遇的目標，始終讓員工獲得“本地不同行業同崗位中最高”和“不同地區同行業中最高”的“兩高”工資，為員工提供平等的就業、培訓和晉升機會。李茂津認為只有讓員工感到幸福了，員工才會全身心投入，出好主意，生產好產品。友發鋼管集團作為一家主營鋼管生產的制造型企業，在工作環境、勞動強度以及安全等方面也投入了大量的成本來進行改善，注重通過改善車間環境為員工尤其是一線產業工人提供安全、健康的工作環境。比如：車間8小時三班制、噪音的處理、食堂飯菜要比家里的香等等。

友發對員工的利他超越了工作范圍，深入到家庭生活。為了幫助因疾病、遭受意外事故陷入困境的員工渡過難關，鼓勵友發下一代成長成才，2011年集團出資500萬元設立“友發鋼管集團獎學助困基金”，為困難員工發放幫助金，為成績優秀的小學、中學學生以及考上大學本科的學生發放獎學金，累計為員工及子女發放獎學金、助困金350余萬元。這一舉措不僅解決了員工的后顧之憂，更在個人的小家庭和企業的大家庭之間架起了愛心的橋梁。

在友發內部，員工拾金不昧、自發為遇到困難或患病的同事捐款、獻血的助人事例屢見不鮮。友發人都相信“吃虧是福”，相信自己雖然吃了虧但肯定有他人能夠享到福，都能夠把利他行為帶到日常生活中。在良好的組織氛圍下，企業員工也更主動地產生職業性和集體性利他行為來回饋企業。例如有一次，唐山友發鋼管的鋼結構廠房露天施工現場在凌晨突下暴雨，工人們在無人指揮的情況下自發趕到現場保護設備、為企業減少損失。

李茂津做的第三件事就是通過制度建設，打造以利他為底色的友發集團企業文化。今天所有的友發員工都能熟練地背誦出“友發人精神”——律己利他，合作進取。友發內部定期多次開展企業文化的宣傳活動，為員工提供培訓和發展的公平晉升機會等等。上至董事長、總裁，下至班組組長、副組長，都要向下一級一級地講文化、講利他，友發甚至組織了專門的考試來考察利他文化的落實。通過不斷強化，利他文化逐漸在友發集團內部落地，這些在外人看來是口號的學術詞語，已經成為所有友發員工內心遵守和信奉的準則，是友發內部鏈接員工們的紐帶。

縱觀一個企業的成長，不難發現一個企業獨特文化的形成與發展往往與企業創始人密不可分，友發集團利他主義的企業文化正是如此。它不是一種經營時尚的裝飾，也不是一種刻板的規定，它來自于企業領導層在跌宕起伏的經營過程中的深刻感悟，并把它實實在在地擴展到企業經營的各個層面和各種活動中。可以說，這樣形成的文化才是有根基的，也才是有生命力的。十多年下來，企業創始人的利他理念已經牢牢地嵌入到友發集團的企業文化中，并成為企業經營理念的內核。

利他文化推動無邊界組織建設

做好了企業內部的利他，對外部利益相關者的利他也就成了自然而然的事了。美好的行為是沒有邊界的，就好像組織公民行為理論所強調的：一個社會好公民，自然也更可能是企業里面一個積極的工作者。當然，企業之間的事情并不是那么簡單，打破企業邊界實現企業間的無邊界化也常常只是停留在理論層面。

在企業經營活動中，企業邊界使其能保證一定的穩定性，但也會限制企業的發展，無邊界組織概念應運而生。無邊界并非指企業邊界的完全消失，而是指組織的邊界模糊化，更加強調速度、彈性、整合和創新，變“壁壘”為“隔膜”，通過協調，提高整個組織的信息的傳遞、擴散和滲透能力，實現信息、經驗與技能的均勻分布、共享。當然，無邊界理論描述了一個非常美好的狀態，要在更大的企業群落中實現卻不是一件容易的事，最簡單也最根本的障礙就是企業總要優先考慮自己的利益。

這件不容易的事，在友發集團卻得到了很好的解答，關鍵就是企業掌握了推動無邊界組織建設的鑰匙：利他。一個利他主義下的企業，它的行為自然不會僅僅停留在企業內部的表現，還會自然而然地溢出到它所處的企業群落。“超越自我、成就伙伴、百年友發、共建和諧”是友發鋼管集團的使命，正是秉持著利他主義，友發集團通過具體的行為融洽了整個群落的關系。除了上面提到過的對員工的利他，還有對經銷商、供應商、社會等等群落成員的利他。這就事實上形成了以友發為核心的充滿利他主義的企業群落。在利他主義的推動下，企業邊界可以被跨越，企業之間能夠形成更加緊密的友好關系，這種關系不僅僅是以利益為基礎的，企業群落從而能夠更加有效地適應外部環境，也就實現了協同進化。

對經銷商的利他

龐大的經銷商體系在友發集團的合作伙伴中占了絕大部分比重，也是友發集團日常經營活動中打交道最多的貿易者。對經銷商的利他不僅體現在實惠的資金支持上，更多地體現在管理支持和理念支持上，通過持續的支持行為，友發集團帶領著大量的經銷商實現了脫胎換骨的進步。

首先，友發集團對經銷商最直接的幫扶體現在資金支持上。對于有財務困境的經銷商，友發集團均以各種方式大力協助，或直接出資解決，或幫助尋找融資渠道，友發集團也經常利用其雄厚的實力為各地經銷商提供融資擔保。對于經銷商的一些暫時困難，友發集團也能本著信任精神予以理解。

其次，管理支持既包括友發集團主動出資幫助經銷商企業改善經營管理，提升經銷商企業的業務能力，也包括在產品售后等問題上友發集團承諾提供直達終端使用者的服務。友發集團出資聘請國內水平一流、對鋼管行業有深刻理解的咨詢機構，與友發集團高層一起為部分客戶提供管理咨詢的增值服務，有效幫助客戶提升經銷商客戶的管理能力、營銷水平。

最后，理念支持則是最為重要的一個方面。友發集團重視每一年的經銷商年會，在每一次年會上友發集團都會與經銷商慷慨分享對行業發展的最新認識、對企業建設的最新思考等重要內容。友發集團不把年會變成吃喝玩樂，堅持“有干貨”，許多友發集團經銷商也將每年的年會視為年終大事，視為一次思想提升的重要機會。

天津兆利達鋼管公司是友發集團的一家經銷商，董事長沈長偉說，現在他可以放心地安排自己的供銷人員與友發集團方面探討，雙方的財務人員也往來密切，每次友集團發舉辦貿易商會議，公司的財務經理也都會參加。可以說，這么多年來沈長偉已經習慣了這種和友發集團共事的生活，他說很喜歡現在友發集團營造出來的利他氛圍，每次友發集團帶領大批經銷商組織捐資助學活動，他都會積極參加，而他的公司也在與友發集團的互動中不斷發展。

在2020年新冠疫情期間，友發集團發揚“利他”精神，主動向湖北經銷商公開承諾：“……災難無情人有情，從2月5日起，對湖北省友發集團客戶保底，確保今年上半年盈利！無論后期疫情持續多久，無論市場跌多少錢，均確保上半年不虧損，如有虧損，友發集團100%給與補償！……”友發集團的12家湖北經銷商，在疫情期間克服重重困難，無一家企業裁員。李茂津表示，“合作、利他”是友發集團20年來堅守的信念，疫情期間，友發集團牽掛著武漢人民，牽掛著湖北的合作伙伴，疫情過后，堅定地支持合作伙伴復工復產，友發鋼管集團將繼續發揮自身產能、規格、質量、技術、資金等方面優勢，全面支持湖北地區經銷商伙伴穿越寒冬。2020年7月25日，友發集團陳廣嶺總經理親自帶隊到武漢敲鑼打鼓送支票慰問合作伙伴，成為了行業新聞，感動了很多經銷商，并宣布對友發集團的12家湖北經銷商提供總額達400萬元的特殊政策支持。

對供應商的利他

企業未來的競爭是全產業鏈的競爭。因此，作為制造商的友發集團不僅需要與下游經銷商一起建立牢靠的終端渠道，而且需要與上游供應商加深合作互惠共贏。友發集團在與上游供應商合作期間不僅從來沒有欠過款，而且還曾給予過資金上的支持幫助。

某軋輥廠是友發集團薄板的業務伙伴。2016年9月，正值該廠產品的銷售淡季，到月底，要完成本季度的業務指標十分困難。臨近月底，在向幾家客戶求助遭到回絕后，該廠領導抱著最后的希望向友發集團求助。友發集團領導者在通過調查分析排除了市場風險后一致認為，雖然友發集團會因此現金流壓力增大，資金周轉量暫時減小，但考慮到這筆資金對于該廠來說意義重大，而且友發集團也將在日后獲取一定的收益，最終決定給予對方支援，幫助其渡過難關。經過這件事，該廠領導們十分感激，成為了友發集團長期業務合作伙伴并以絕對優惠的價格優先將軋輥供給友發集團。可以說，一次看似損失眼前利益的利他之舉為友發集團帶來了長期的成本降低，提高了產品的市場競爭力。

友發集團就是這樣一家企業，高度重視與上游鋼廠的穩定合作，無論淡季旺季，穩定采購，說到做到，鋼廠遇到困難時義無反顧挺身而出，千方百計幫助他們解決困難；而當自己遇到困難時也會向鋼廠老大哥尋求幫助。例如，在新冠疫情期間，受疫情恐慌的影響，鋼材價格每噸暴跌了400多元。友發集團70多萬噸庫存面臨巨額潛虧，又正值上市關鍵期，成本壓力非常大，友發集團高層領導只好向各鋼廠求援。考慮到提前結算的一周正逢疫情造成價格暴跌，友發集團希望各鋼廠能否將1月份的提貨價格有所折讓，共度難關。同時友發集團也承諾：雖然生產不能復工，友發集團也一定保證協議量按時提貨。到2020年2月底各鋼廠基本都給與了多種形式、不同程度的價格折讓，這不僅減緩了友發集團的財務壓力，更給與了友發集團信心和幫助，友發集團也積極提貨為鋼廠消化庫存。

李茂津曾說：“無論遇到多大的困難，只要我們上下游產業鏈能夠互相體諒、換位思考，緊密聯系、通力合作，再大的困難也能迎刃而解；無論任何時候，友發都會堅定地維護上下游產業鏈穩定，互利共贏，與各位合作伙伴共生發展。”二十多年風風雨雨，友發人做人有原則、做事重情義，視產品為人品，視信譽如生命，友發集團用自己的行動始終維護著產業鏈的穩定，建立了良好的信任基礎。

對社會的利他

如果社會責任在過去還是企業盈利后的一種友善行為，那么，今天的企業，則必須更加積極主動地建立與社會更加友好的關系。友發鋼管集團坐落的靜海縣大邱莊是中國最大的鋼管生產基地，鋼管生產過程中產生的含鐵廢酸液的有效處理一直是影響當地水環境的重要因素。為徹底改變這一現狀，友發集團把環保作為企業發展的生命線，積極推行國家環保政策。友發集團先后投資5000余萬元，結合天津大學專業人員開發出了廢酸液資源化處理新技術，建立了年處理量為30萬噸的廢酸液處理項目。連續三年，友發集團累計投入環保建設資金近6億元，目前友發集團旗下所有企業都實現了廢酸、廢水的零排放。2012年友發集團投巨資建成廢酸處理中心。作為行業龍頭的友發不僅能夠使自己實現清潔生產，而且在政府的牽線下，還幫助周邊其他缺乏資金和技術能力的鋼管生產企業一并處理廢酸液，減少本地區的環境污染。

在很多場合，李茂津都在表達：企業是社會的企業，我們所作的一切都離不開社會（就業、繳稅、產品、再投資），我們也得益于社會。因此，我們應當更多地參與到社會慈善事業中來，回報家鄉、回報社會。友發集團是這樣說的，也是這樣做的。自2008年以來，友發集團為公益事業捐贈超過千萬元。2010年，友發向天津市殘聯捐贈善款；2011年，向靜海縣福慧教育基金會捐款60萬元；2013年，向天津市殘疾人福利基金會捐款。2013年開始，友發突破了以往的年會模式，改休閑旅游為慈善捐贈，以“大友發”的名義向重慶市涪陵區羅云鄉和興小學捐款70萬元。2014年向貴陽市修文縣六屯鎮大路邊小學捐款70萬元；2015年向大邱莊鎮津美小學捐款180萬元；2017年向邯鄲市成安縣教育系統捐款200萬元？？目前已捐助重慶、貴陽、邯鄲以及大邱莊本地四所學校。除此之外，友發還積極為當地政府提供資金支撐以幫助大邱莊本地的困難戶。友發集團積極投身社會公益活動、福利和慈善事業。

從對員工利他到對社會利他，我們可以看到友發利他經營中的每一步都是利他主義的擴大化。這種來自于公司決策層領導內心清晰的認知，并由此理性的推展開來，每一步都表現出清晰的思路，在市場經濟中將美好的經營理念展現出來，而市場對這種理念也給予了慷慨的回報。

在外部，友發集團的利他經營有利于構建互利共贏的合作關系。利他的企業文化為友集團發打造出了良好的聲譽和品牌形象，也凝聚了一批同樣認同這一文化理念的合作伙伴。在理念認同的前提下，整個企業群落變現出更加良好的狀態，人們所津津樂道的無邊界組織似乎也就水到渠成了，形成了企業群落協同發展的良好循環機制。這樣的企業群落，激勵了企業對環境的適應能力和承擔風險的能力，并創造更多的效益。如圖1所示，通過這些具體的數據，我們不難看出友發集團二十年來的持續發展。

圖1 2000年-2019年友發鋼管產銷量及銷售收入數據

盡管李茂津表示說，企業的發展離不開國家的政策和行業發展機遇，但我們也知道，一個企業的持續發展一定離不開內部扎實的管理基礎和優秀的經營理念。需要強調的是，鋼鐵制造業是周期性行業，近些年，這個行業可以說是非常的不景氣。很多財經人士在分析友發集團奇跡時，常常百思不得其解。其實，這個成績單背后是人們不了解的利他主義凝結下的強大共生群落。

“明天的敲鐘儀式之后，友發134個自然人股東都將實現財務自由。如何用好這些財富去幫助更多的人成功，而不是揮金如土的盡情消費，這本身也是一種修行！富了別忘了你的兄弟姐妹；發財了別忘了跟著你干的一幫小兄弟；有能力了別忽視了身邊的窮人。‘窮則獨善其身，達則兼濟天下！這就是‘利他精神。友發要做百年企業，讓更多的人因友發而成功，才是友發最大的成功！”這段話是李茂津董事長在答謝宴會上的致辭，樸實的言語正是對利他最好的注釋。

基于利他的協同進化

雖然理論上有關無邊界組織、企業群落做了很多討論，但是終究在現實的管理實踐中并不多見。其中的關鍵就是，企業間合作并沒有真正有效地深入起來。僅僅憑著一張經濟契約，是不足以建立深刻的信任。但是，秉持利他主義，整個企業群落給人一種完全不一樣的感覺。在友發集團營造的以利他主義為紐帶的企業群落中，互相幫助、深度共享、集體學習等成為企業群落的典型特征。從外部看，友發集團不是自己的單獨進步和發展，而是整個群落在相互促進下共同發展，這是典型的協同進化。

協同進化（co-evolution）一詞來自于生態學（ecology）的相關理論。協同進化是一個物種的性狀作為對另一個物種性狀的反應而進化，而后一個物種又是作為對前一個物種性狀的反應而進化。舉例來說，蜂鳥與某些需要蜂鳥授粉的植物協同進化：長喙蜂鳥通常飛行速度極快，會吸食不同種類的花蜜補充能量，因此有些花進化后的形態幾乎只允許長喙的蜂鳥吸取花蜜，從而達到更好的傳粉效果，蜂鳥和花朵都互相獲利了。亞當·斯密在《國富論》中指出，“經濟人”追求個體利益最大化的自利行為是社會經濟發展的基礎，在《道德情操論》中又將“道德人”的同情和利他作為社會進步的動力，那么利他和利己究竟誰才是社會進步的源泉呢？這一問題也就是著名的“斯密悖論”。

客觀上講，在企業的現實經營中，純粹的利己主義和純粹的利他主義都是難以存在的。如果一家企業單純遵循“經濟人”假設，一切從利己的目標出發，追求自我效用的最大化，那么它極有可能在生產經營過程中侵犯了消費者、合作者的合法權益或者對社會環境造成污染破壞。這樣的企業顯然無法獲得持續的發展，因為它不僅可能會觸犯法律，而且在道德上也難以被社會和公眾所接受。同樣，純粹的利他主義也會使企業難以為繼。當人人都秉承著“毫不利己，專門利人”的理念而行動時，反而會導致經營的無效率。所以，從現實的可操作性的角度來看，企業的經營必然是利他主義與利己主義的辯證統一。

利己和利他作為人性的兩面本身就是不可割裂而討論的，人們的行為往往既有利己的動機也有利他的動機。也就是說，友發集團的利他經營本就能夠帶來互利共贏。但是，需要注意的是，企業的利他主義終究不能脫離企業的本質。李茂津認為，“不要認為利他是做慈善，利他更不等于出讓企業利益。比如把鋼管賠錢賣給客戶，那不叫利他。利他應該是雙方獲利，是換位思考。友發只要樹立利他的胸懷，企業做的越大，越能產生效益，越能在企業的平臺上成就更多的人，幫助越多的人，這才是更大的利他。利他更是最大的利己！”

強調“利他”只是因為企業過于看重“利己”。利己其實無可厚非，只是這種狹隘的想法或許在過去的經營環境中可以成立，但在當下以及未來，它注定會限制一個企業的健康成長。利他是大局意識下的高瞻遠矚，是為了實現長遠利益、穩定收益的暫時“犧牲”。由利他作為心理基礎的企業聯盟，每個單位都在超越自我心理，以更大的格局為聯盟中的其它組織著想，這個聯盟才有了運轉的動力保障。更加真誠，更能打造應對不確定性環境的穩固共同體。

有些企業家秉持著美好的理念，但這些理念并沒有積極地融入到企業行為中，也沒有成為企業其他成員的行為模板。友發集團通過高層領導者的率先垂范和持續不斷的文化建設，利他主義在公司內部得以徹底貫徹。從企業家個人“幫助他人，快樂自己”的行為準則發展到一家企業“利己先利人”的經營守則，再到帶領“大友發”一起做公益活動……友發集團不僅僅是利他主義在市場經濟下民營企業中的實踐者，更是利他理念的傳播者。

在今天越發不確定的環境下，友發集團的管理實踐給我們很多思考。友發集團的董事長李茂津在個人層面上覺醒利他主義，成為一個啟動點：行為層面上，他的利他主義和行為影響同伴和下屬；繼而通過文化制度建設使利他成為整個企業的行為理念；然后自然而然地美好行為溢出到所處的上下游以及相關的商業環境中，就營造出積極的生態環境和氛圍。他們沒有展示什么訣竅，也沒有什么高深的管理理念，他們只是把人類本來美好的一面，透過自己的覺醒，并啟動了更多人、更多企業美好的一面，從而建立更加健康的群落關系。未來，只有拋棄貪婪和不停歇欲望的組織才能夠有資格進化下去。就好像最優質的食材不需要太多佐料也可以烹制出佳肴，企業這些樸實的做法因為載有人性的光輝而富有價值，本來就不需要多余的加工和提煉，它自然可以演繹到更多的領域，推動更多企業破解經營的迷局。當有更多人利他，有更多企業利他時，超越自利的“利他之風”必將更加有利于市場經濟的有序發展，有利于社會的和諧穩定。