企業應如何識別與落實社會責任

黃祎 龔洋冉 錢小軍

近年來，企業以披露社會責任報告（注：有些企業發布年度可持續發展報告，本文將不加區別地統稱為企業社會責任報告）的形式向社會中的利益相關者溝通自己的社會責任履責情況成為一種趨勢。對比以往企業僅靠舉辦公益慈善活動來“彰顯”自己的社會責任，披露社會責任報告這種形式不僅使得利益相關者能夠定期地、系統地了解企業的履責情況，同時也一定程度上將社會責任確立到了公司治理之中，成為企業一種常態化的工作。

企業披露社會責任報告的目的，應當是希望通過與利益相關者溝通、確認并解決企業所造成的社會性問題或創造企業的社會性價值，即“為了溝通而披露”，而不應完全源于外部的政策要求或制度壓力，讓企業社會責任報告成為單純的公關工具。更重要的是，企業社會責任報告不僅需要考慮對企業外部利益相關者的回應，也應該重視與企業內部利益相關者——例如中層管理者、基層員工——關于社會責任的溝通，尤其是如何將其落實到企業的生產過程和管理過程之中。

本文選取了當下企業披露的社會責任報告普遍具備的關鍵內容板塊——實質性議題分析，就其在企業與利益相關者溝通中發揮的作用進行客觀分析，包括目前實質性議題分析部分的一般表現形式和作用側重，進一步針對其在企業與利益相關者溝通之中存在的短板，提出一個實質性議題分析的兩階段法，嘗試提升企業通過社會責任報告與內、外利益相關者的溝通效果，幫助企業更好地識別和落實社會責任。

“實質性議題分析”現狀：基于央企樣本的分析

根據《中國企業社會責任報告編寫指南（CASS-CSR4.0）》，實質性議題分析是指企業社會責任報告中披露的企業社會責任關鍵議題以及這些議題對利益相關方影響重要程度的確認和識別過程。在企業社會責任報告中，實質性議題分析是企業與內外部利益相關者溝通的重要途徑和表現形式。企業在識別和篩選關鍵性議題的過程中，與內外部利益相關者進行廣泛的溝通，從而明確企業經營過程中應該重點關注以及企業社會責任報告中應該重點披露的議題與框架，使得企業經營和社會責任報告更加具有針對性，更能夠回應企業利益相關者的重要關切。自從全球報告倡議組織GRI于2013年發布可持續發展報告指引G4之后，企業社會責任報告披露中實質性議題的重要性大大加強。由于中央企業在我國企業社會責任履責中具有代表性，披露內容相對完整，本文以央企為研究樣本，分析了這些企業在2019年度發布的社會責任報告中關于實質性議題分析和披露的情況。

我國目前國務院直屬管理中央企業共計97家，其中發布了2019年度企業社會責任報告的共計92家，在未發布的5家企業中，有3家企業的報告發布周期為2年；2家企業成立時間不足三個月，不具備發布條件。通過官網下載和網絡檢索的方式，共收集到有效報告65份。在所有65份樣本中，進行了實質性議題分析的企業數量為36家，占比55%，其中有10家既披露了識別篩選過程，也繪制了顯示重要性程度的二維矩陣圖。進行了實質性議題分析的央企社會責任報告，都有議題涵蓋范圍和涉及的利益相關者比較全面的特點。

總的來說，目前的實質性議題分析多采用二維矩陣圖的形式呈現分析結果（見圖1）。這種呈現方式有助于企業與（外部）利益相關者的溝通，并能夠識別各議題對企業本身和對利益相關者的重要程度，有助于企業更好地理解自身的責任和回應利益相關者的關切，是目前企業普遍采用的實質性議題分析結果的呈現方法。

圖1 實質性議題二維矩陣圖（藍色圓點表示議題）

仔細分析不難看出，這種方法雖然識別確認了企業社會責任關鍵性議題，但這些議題仍然懸浮在組織層面。誰應該為這些議題的落實承擔責任？承擔哪些責任？哪個生產運營環節應該為哪些議題的落實承擔責任？承擔多少責任？這些責任的落實情況該怎樣考核？只有當這些議題與企業生產運營過程中的各個環節相聯系、與參與這些生產運營環節的人員相聯系的時候，這些議題的責任主體才能夠比較明確，企業在這些議題上的努力才能夠更加有效并得以落實。為此，我們提出企業社會責任實質性議題的兩階段分析法來彌補傳統實質性議題分析的這種不足。具體而言，企業社會責任實質性議題分析的第一階段是實質性議題識別與重要性分析，第二階段是實質性議題與產品全生命周期關系的分析。本文認為，這種方式有助于克服原有議題分析浮于表面、無法落實到企業生產過程的弊端，實現議題在企業內部的落地。

第一階段：實質性議題識別與重要性分析

首先，企業應與企業內外部利益相關方共同工作，產生企業社會責任與可持續發展的（所有）相關議題，并篩選出與本企業業務相關的重要議題；然后，企業將篩選出的議題交給利益相關方代表進行打分；最后，按照“對企業可持續發展的重要性”和“對利益相關方的重要性”兩個維度進行數據統計，從而繪制出二維矩陣圖。具體形式如圖1所示：

第一階段的工作作為企業與利益相關方的重要溝通工具，能夠快速幫助企業明確識別企業社會責任關鍵性議題以及它們的優先程度，還可以用一種比較直觀的方式展現出來，無論對于企業自身還是外部利益相關者來說，都是十分清晰明了的。然而，這一階段的分析未能明確給出各關鍵性議題與企業生產運營各環節的具體關系，業務主管和員工很難將議題與自身工作聯系起來，因而難以獲得相關業務主管的重視，也不容易獲得基層員工的共識并體現在他們的日常工作行動之中，責任無法得到有效的落實，造成企業社會責任與日常經營工作相互脫節的兩張皮。

第二階段：關鍵性議題與產品全生命周期關系分析

完成第一階段關鍵性議題篩選后，企業應通過構建產品全生命周期分析的方式，進一步強化與內部利益相關者的溝通，實現議題的責任落地。第二階段的工作又可以分為兩步：企業首先根據產品的全生命周期，識別出產品的所有生產運營階段，然后對應每個生產階段，識別各關鍵性議題與該階段之間的相關關系。

我們以某服裝制造與銷售企業為例，具體說明第二階段的實施過程。該企業在識別出關鍵性議題后，從分析梳理產品全生命周期開始，把生產過程分為階段1設計、階段2生產、階段3分銷物流、階段4零售、階段5消費者使用、階段6產品生命終結等六個階段。這其中的每一個階段，或許還可以進一步細分為更多環節。以這家企業的生產階段為例，可以進一步細分為原材料生產、紡紗、織布、印染和制衣等五個階段。最后，針對每個階段及細分環節都列示出該階段或環節涉及到的所有關鍵性議題（如圖2所示）。

圖2 企業產品全生命周期分析圖

這種方法將企業社會責任和可持續發展理念與議題都落實到了企業生產運營的每一個環節，讓每一個環節的管理者和員工都清楚地了解自己所負責或參與的環節都涉及哪些關鍵性議題，因此是一個很好的也是必要的內部溝通過程。同時，這個過程也明確了責任主體，有利于企業內部相關責任人有針對性地采取行動，推動了議題的落地。

這種方法還有利于企業將具體議題的實現目標分解到相關的生產運營環節，讓每一個相關環節都有明確的任務目標，便于落實、管理和考核。

從企業社會責任與可持續發展的全價值鏈管理角度看，基于產品全生命周期的分析也將企業價值鏈上的相關企業納入了管理和考核過程。以上述服裝制造與銷售企業為例，第2階段的生產階段（包括原材料生產、紡紗、織布、印染到制衣）主要以外包方式完成，不是該企業自身的主營業務。通過關鍵性議題與產品全生命周期各階段相關關系的分析，企業也明確了社會責任價值鏈管理的具體內容，有利于企業利用自身影響力來考察和選擇合作企業，從而引領合作企業履行它們的企業社會責任。

需要強調的是，關鍵性議題與產品全生命周期關系分析不是對傳統的實質性議題分析的替代，而是它的一個補充。傳統的實質性議題分析和全生命周期分析的作用實際上各有側重，互為補充。表二列示了兩種方法的側重對比。

從表1可以看出，兩種方法側重不同，具有較強的互補性。傳統的實質性議題分析運用于識別關鍵性議題環節，更強調與外部利益相關方溝通，而全生命周期分析著重在議題的實施，更強調與內部管理者和員工溝通，兩者缺一就不能算完整。本文的目的不是否認實質性議題分析的價值，相反，它在識別和篩選關鍵性議題的過程中具有不可替代的重要作用和意義。本文強調的是，產品全生命周期分析加強或補充了與企業內部利益相關群體（中層管理者、基層員工等）溝通的過程，從業務流程的層面解構了企業可持續發展關鍵議題的責任。根據意義建構理論（Sensemaking theory），企業通過與內部利益相關者的溝通來幫助員工建構對社會責任目標的理解和認識，員工參與關鍵性議題分析過程對于議題在企業內部的落實具有重要價值。通過基于產品全生命周期的分析，企業把關鍵性議題和各生產運營環節的關系真正聯系起來，增強了員工的參與感和能動性，從而推動了可持續發展目標在企業的實施。這樣才能使實質性議題分析結果不再浮在空中，而是真正在企業中發揮作用。

表1 傳統實質性議題分析與產品全生命周期分析的側重對比

總之，目前企業社會責任報告中普遍采用的社會責任實質性議題分析與報告方式，雖然在識別與明確社會責任關鍵性議題和與外部利益相關方溝通方面發揮了很好的作用，非常有利于企業在特定的階段各種資源有限的情況下，有明確的主攻方向。但是，這種做法往往只停留在了組織層面，使得這些議題無法與企業實際生產運營過程密切結合，造成只有企業社會責任主管著急，卻無法動員和激勵企業業務主管們的參與，嚴重阻礙了企業在這些關鍵性議題上的作為。因此，為了達到更好的實施效果，我們認為企業在進行實質性議題分析時應該采用兩階段的方式：在第一階段，通過實質性議題分析進行關鍵性議題識別與確認，并確定各議題的重要性；在第二階段，進行采用產品全生命周期分析的方式，識別第一階段得到的各關鍵性議題分解與企業每個生產運營環節的關系，明確責任主體和任務目標，從而實現關鍵性議題的“落地”。相較于單一的傳統實質性議題分析方式，兩階段方法增加了議題落地的環節，完善了和內部利益相關者的溝通，明晰了每個生產環節對應的責任議題；員工可以據此直觀了解到與自己工作內容相關的關鍵性議題，為員工主動履責創造了條件，能夠幫助企業進一步將可持續發展議題與生產實踐相融合，與戰略文化相融合，與員工管理相融合，與目標管理相融合，推動可持續目標在企業的真正落地。