煙草商業企業對標管理探析

劉璟璟

[摘 要]對標管理是企業基礎管理的一項重要內容，其本質就是通過尋找與標桿企業之間的差距，不斷提升自身管理水平、質量和效率，對于企業彌補短板和差距具有非常重要的意義。文章以×市煙草商業企業為視角，對于其在對標管理工作中的應用進行探析，并提出相應的管理措施。

[關鍵詞]煙草商業企業;對標管理;研究綜述

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.08.095

1 對標管理的基本概念

1.1 對標管理的定義

對標管理又稱標桿管理，通常是指企業以行業內或行業外的一流企業作為標桿，從各方面進行對比、分析和研判，通過吸取他人的先進經驗來不斷自我完善，從而超越標桿企業，持續追求優秀業績的良性循環。其本質就是一種為了促進企業績效不斷提升，產品、設計、服務、設備和流程不斷優化的管理過程，是一個持續性、系統性的管理過程。具體來說，“標”是指實際運用中的先進指標，可以是質量、數量、價值、效率等方面所期望得到的業績標準;“桿”是指參照物，就是行業內外的先進單位。對標管理的精髓就是通過學習、模仿、剖析、研究，從而實現創新與超越。

1.2 對標管理的分類

筆者根據選取標桿的不同，通常將對標管理分為內部對標和外部對標。內部對標就是以企業內部操作為基準的標桿管理，旨在企業內部不斷提升各項指標，主要包括縱向對標和橫向對標。縱向對比就是企業與自身往年同期的數據相比，查看發展進度和指標走向，一般將歷史最好水平作為標桿值。橫向對標注重的是企業內部，同一時期、同一階段各子公司、各職能部門指標數據的排名情況，一般是將某一部門的做法設為其他部門學習的標桿。外部對標管理相對于內部對標管理，選擇對象更加寬泛也更加全面。一般包含以競爭對象為基準的競爭性對標管理，以行業領先或者某些企業的優秀職能作為基準標桿的職能對標管理和以最佳工作流程為基準進行的流程對標管理。對標管理對比分析見表1。

1.3 對標管理的基本步驟

開展對標管理其實就是解決“學什么、跟誰學、怎么學”的具體問題，所以通常將其分為四個階段。

第一階段：建立標桿。企業根據自身實際，選定開展的對標類型，明確對標比較的具體指標內容，并選擇標桿企業或者標桿部門。第二階段：開展對標。通過收集相關數據資料，發現自身短板，并分析探索實現改進的路徑方法。第三階段：行動階段。明確差距之后，制訂切實可行的計劃并按照計劃實施就顯得尤為重要。第四階段：持續改進。不斷總結反思學習成果，及時更新標桿數據，努力成為行業標桿。

2 對標管理研究綜述

2.1 國外研究綜述

20世紀60年代，IBM公司發現，旗下多個分公司在市場環境和資源基本相同的條件下，依然存在著較大的績效差異，企業發展十分不均衡。于是其通過定期對比、分析、總結不同分公司的關鍵測量指標，不斷進行績效改善，進而拉開了內部對標管理活動的大幕。隨后，美國施樂公司赴日學習，通過“逆向工程”，成功從日本電器公司奪回行業領導地位，掀起了企業界第一次對標管理學習和研究的高潮。企業界和學術界從此開始研究和學習施樂的成功經驗，理論界也開始了對對標管理的不斷研究。1993年，本德爾在《對標管理，創造企業競爭優勢》中提出，如果企業能夠實施對標管理，那么企業就可以創造出競爭優勢，并且能夠使企業本身得到持續不斷地改進。在《對標管理：促進組織學習的工具》一本書中，Randhir研究和探討了標桿管理在提高企業組織能力和學習能力等方面所起的重要作用。Hareton博士是國際一流的質量管理專家、國際質量管理學院主席，他編著的《標桿管理——瞄準并超越一流企業》《標桿管理》《對標管理完全操作手冊》等著作詳細總結了對標管理的實施流程，以及怎樣運用標桿管理理論開展標桿管理實踐。綜合來看，國外對標管理已經有一套穩定的組織保證體系，逐步實現制度化。并且很多知名企業也自發組建了對標管理網絡及資料庫，方便交流學習。

2.2 國內研究綜述

20世紀90年代開始，國內企業先后掀起了學習海爾等先進企業的一系列管理活動，越來越多的企業開始關注成功企業的運作與經驗分享。畢小青、劉懷清在2000年發表的《論標桿管理的現實意義》一文中，詳細論述了中國企業在加入WTO之后應當怎樣實施標桿管理。《現代化指標體系及綜合評價方法綜述》提出“結合我國的實踐，對標管理是指一個企業將他們的服務、產品、工作流程和管理方式，與行業內外的標桿企業進行比較，分析研究發現自身不足，學習他人經驗，從而趕上甚至超越標桿對象，形成一個良性的創造企業業績的循環過程”。宿春禮在《影響中國企業的十大管理方法》一文中將“標桿管理”歸納為影響中國企業的十大管理方法之一，詳盡地介紹了標桿管理的基本理論、內容和內涵、實施步驟與方法等要素，并結合美孚石油公司、中國海洋石油公司兩個具體案例，對我國企業的對標管理實踐應用提出了建設性的意見建議。2011年，陳泓冰提出了“標桿四法——剪刀思維法、責任層級法、要素建模法、協同創標法”，從流程技術、管理權責、關鍵要素等方面著手，最終實現企業的全面精益。可以看出，對標管理研究在國內取得較為豐碩的成果。

3 X市煙草商業企業對標管理現狀

3.1 煙草商業企業對標管理推進歷程

煙草商業企業對標管理主要經歷了“打基礎、上水平、創一流”三個階段。第一階段：打基礎。2009年3月初，國家煙草專賣總局下發了《國家煙草專賣局關于全面開展對標工作的意見》，標志著煙草商業企業對標管理工作正式啟動。第二階段：上水平。2010年，行業提出了更加關注對標工作的時效性、導向性和系統性，進一步完善對標工作三大體系，不斷拉升標桿水平，突出解決數據背后的管理問題，并圍繞“卷煙上水平”的戰略目標，提出了對標管理“上水平”的關鍵點和突破口。第三階段：創一流。2012年行業將目光放在了重點城市的對標管理工作上，要求縮小行業差距，追趕國際先進水平。將對標管理工作作為“一流企業管理”的重要組成部分全面優化，與其他基礎管理工作深度融合，充分發揮引領和導向作用。

3.2 X市煙草商業企業對標管理存在的問題

其一，指標體系不完善。隨著行業對標管理工作的推進，×市已經建立起了對標管理體系，但是在實際應用中所起到的服務效果并不理想，這主要是由于當前體系與企業發展前景、戰略目標結合不夠緊密導致的。其二，運行機制不夠全面。企業對標管理缺乏有效的統籌規劃，資源利用整合率不高。對標管理的引領作用發揮不到位，各管理工具之間的融合不到位，使得管理效果不理想，運行機制功能無法高效發揮。其三，考核體系較為簡單。對標管理在企業考核體系中的應用存在明顯困難，部分內容無法納入指標過程，導致考核評價缺乏全面性。因此，目前對標管理中應用的評價體系更加傾向于成果評價，忽視過程評價。

4 X市煙草商業企業對標管理改進建議

4.1 完善對標管理運行體系

對標管理運行體系是保障對標管理工作正常開展、良性循環的重要機制，是對標管理工作開展的基礎。一是正確選擇標桿對象。恰當的選擇標桿對標，是對標管理成功的關鍵。從整體來講，X市局（公司）可以根據戰略規劃，放眼行業，具有前瞻性地篩選一到兩家企業作為標桿對象。二是深入推進管理融合，構建常態化工作機制。將對標管理和精益管理深度融合，將對標管理作為推進企業精益改善的有效工具，將對標管理作為精益改善、管理創新的切入點，將精益管理作為對標數據“落地生根”的有效載體。三是建立信息溝通平臺。加強對標信息系統建設，實現各項指標數據實時更新，自動匯總計算，方便查詢統計，對標指標完成情況一目了然。建立外部信息交流平臺，實時交流成功經驗。建立與標桿單位的長效互通機制，搭建信息交流平臺，實現先進管理經驗和方式的實時共享。

4.2 優化對標指標體系

對標指標是對標工作開展的首要依據。一是拓寬指標范圍，增加過程指標。增加對標指標數量，在原有指標體系的基礎上拓寬當前對標指標范圍，增設對企業發展戰略有重要意義的定性指標。二是建立分層分類對標指標，確保指標實時可控。逐層分類細化分解對標指標到各單位、各部門、各崗位上，使每項指標最終落實到可控點，真正建立起切實有效的對標指標體系。三是細化指標計算口徑，動態調整對標指標。秉承實際性和前瞻性相結合、定性與定量相結合的原則，以穩定的指標體系構架，根據企業發展戰略和實際工作需要適時在現有指標體系基礎上動態調整指標體系，逐步實現指標體系對單位管理過程和工作環節的全覆蓋。從源頭上明確指標計算口徑，確保指標具有可比性。

4.3 創建對標考核機制

完善的考核機制是對標管理規范落地運行的有效手段。主要表現在以下兩方面：一是豐富對標考核體系。將對標管理與現有考核融合，按照分層分類原則，逐層考核。適度與績效掛鉤，確保考核的激勵導向，不斷促使對標管理工作和對標指標體系成為最佳實踐。二是對考核結果整改落實情況實時跟進。建立對標管理的監督機制，對工作情況進行實時監督，并對管理過程中的問題進行反饋和解決，以此來提升對標工作的開展水平，促進相關工作迅速落實，為對標管理工作奠定堅實的基礎。

參考文獻：

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