特殊時期醫院運營管理的思考

趙瑜

[摘 要]2020年特殊時期給醫療衛生行業帶來重大沖擊和深遠影響，醫療收入下降、效益下滑的同時，運營成本和防控支出大幅增長，醫院經營面臨較大壓力。筆者認為運營管理是醫院管理的重要組成部分，在后特殊時期的管理考核工作應該放在醫院運營管理大背景下去認識和開展，可以從開源節流、資金管控、信息化建設等多個方面著手。

[關鍵詞]公立醫院;運營管理;特殊時期;思考

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.20.082

眾所周知，2020年的特殊時期給整個國家、人民生活都帶來了重創，對醫院運營也產生了重大影響。在特殊時期，公立醫院充分體現了公益性本質，在防控和醫療救治中承擔起重大責任、貢獻了一切力量，用實際行動確保特殊時期攻堅戰的勝利。

在特殊時期，醫院門診面臨停診，各項大型手術被迫中止，大量醫護人員前往湖北一線支援抗擊特殊時期、救治病人，醫院的業務量大幅下降。以某公立三甲醫院2020年的數據分析為例：2020年1月至4月（累計）醫院門急診人次、出院人次、手術臺次都出現了大幅下滑，比2019年同期分別下降40.51%、43.55%和29.59%。受特殊時期影響，全國公立醫院均面臨著巨大的經營壓力，其中三甲醫院受到的影響最大，工作量、醫療收入、醫院收益斷崖式下降的同時，運營成本、防控成本大幅增長，醫院面臨巨大的資金缺口，特殊時期過后醫院運營管理的重要性愈發突顯。

筆者認為，運營管理是醫院管理的重要組成部分，在后特殊時期的醫院管理考核工作應該放在運營管理大背景下去認識和開展，可以從開源節流、資金管控、信息化建設等多個方面著手，簡單概括為八個字“開源節流，質量為先”。

1 開源

第一，以績效管理為杠桿，優化績效指標，調動醫務人員積極性，增加門診人次，提高床位使用率，縮短平均住院時間，提升醫療服務質量。

第二，促進醫療科室積極開展線上業務，以線上問診帶動線下門診[1]。“互聯網醫療”發展多年，特殊時期讓人們對“互聯網醫院”有了更新、更直接的認識。政府的倡議文件和特殊時期防控的催化作用給“互聯網醫院”建設帶來一股新的浪潮。公立醫院順勢而為，積極開展線上業務，促進患者“小病、緩病問診”，分享醫療保健知識，既能避免浪費醫療資源，又能防止延誤治療。做好“互聯網醫院”，以患者為中心，注重線上問診就醫體驗，不斷完善就診服務，提高效率，以線上問診帶動線下門診。

第三，引導科室診療觀念上的改變，促進診療患者的結構轉型。后特殊時期大部分醫院需要一定周期恢復正常業務量。引導科室診療觀念上的改變，促進診療患者的結構轉型，從追求數量轉變為追求質量，積攢學科經驗，注重學科核心能力培育，加強學科發展。即使各醫療科室不是“滿負荷”運轉，也不會過于影響整體收入，效果雖緩，但前景甚好。

2 節流

特殊時期，醫院門診人次、住院人次大幅下降、醫療收入下滑，但醫療成本不會呈現同比例變化。主要原因有兩點：其一，醫院的基本人員支出、設備維修保養、空調供暖等日常性大額支出屬于固定支出，不會隨著工作量的變化而變化，無論門診、住院人次增長還是下降，固定支出均會正常發生;其二，為了防控特殊時期，醫院投入大量資金采購隔離衣、防護口罩、護目鏡、額溫槍、呼吸機等防疫物資和設備，對一次性醫用口罩、消毒液、洗手液的消耗量也遠大于特殊時期前。醫院還增設發熱預檢分診、開設隔離病房、加強安保防疫管理，對醫護工作人員定期進行核酸檢測，一系列的防控措施導致醫院運營成本、防控成本大幅增長，醫療成本上升與醫療收入下滑呈現反向變化，控制醫療成本成為醫院運營管理的當務之急。

節流即“降成本”，是向內要效益，向管理要效益，節流是醫院自己能掌控的。在既有成本管理基礎上，完善全院成本管控體系，梳理業務流程，加強內部控制，結合Drgs付費改革，推動全院降成本活動，實行精細化、全員化、全過程降成本。促進醫院的成本管理由粗放型的管理向精細化管控、內涵型管理轉化。

第一，制定成本管控目標，將成本管控目標逐層分解到相關科室，實行歸口管理。醫院部門、科室眾多，內部結構復雜，由于內科、外科存在差異，臨床科室、醫技科室、行政后勤科室各有特色，成本管控不能一概而論。歸口管理是一種非常行之有效的管理方式，各個部門、科室針對某一特定目標，進行責任劃分，各司其職、各負其責。歸口管理能夠提升管理效率，快速達到目標、收到成效。將成本管控目標逐層分解到相關科室，實行歸口管理，有利于確定各科室降成本的責任目標，方便各科室具體操作，有助于成本管控總體目標的實現。

第二，梳理業務活動流程，加強醫院內部控制，降低周轉損耗，杜絕“跑冒滴漏”。加強對醫用材料的內部控制，完善流程管理，減少周轉、存儲過程中的損耗，杜絕人為因素的浪費。從醫院精細化管理出發，對于醫用材料進行分類管理，可計量可收費的醫用材料采用實耗實銷管理[2];對于不可收費和不可計量的醫用材料（例如消毒棉棒、紗布、繃帶、酒精），進行定員定額控制，從而降低醫用材料成本。不要小看幾分錢一根的棉棒，幾元一瓶的酒精，由于使用數量巨大，其所帶來的“節流”潛力會令人驚喜。

第三，提高全院職工的成本控制意識，從全員意識增強方面降成本，壓縮費用。意識決定行動，行動決定結果。醫院每個科室都有降低成本、壓縮費用的空間。組織全院職工學習2020年6月國家衛健委下發的《關于開展“公立醫療機構經濟管理年”活動的通知》[3]，在全體醫護人員心中樹立“過緊日子”的理念，結合宣傳，開展活動，集思廣益，深挖科室內部降耗潛能，實現全員降成本。

第四，成本控制與績效管理相結合，加大成本管控在績效工資中的占比，實行合理公開的成本控制獎懲制度，充分發揮績效考核的“杠桿”作用、“指揮棒”效力。嚴格落實“降者獎勵，超者扣罰”的制度，在績效工資中對降耗有效科室、提出合理化建議的科室和個人給予獎勵，對浪費嚴重科室執行扣罰，以績效管理引導科室積極主動節能降耗。