“雙高”背景下深化高職院校業財融合研究

許曉偉 門麗靜 王琳

摘 要：“雙高”建設是提高職業教育發展質量的重要舉措，業財融合是實現“雙高”建設提質增效的必然選擇。本文通過梳理“雙高”建設財務轉型特點，剖析了實現業財融合的難點，以SY學院為例結合PDCA理論，探索深化業財融合的思路和應用領域，并提出深化業財融合的路徑措施。

關鍵詞：“雙高”;高職院校;業財融合

中圖分類號：F23? ? ?文獻標識碼：A? ? ? doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.22.038

0 引言

2019年教育部公布“雙高計劃”學校名單，197所高職院校入選，建設周期每五年一個周期，隨后各地均出臺省級“雙高”建設計劃。“雙高”計劃的落地展現出國家對職業教育的高度重視，相關高職院校努力進行轉型，逐步向著高質量和內涵發展，但同時也面臨激烈的競爭機制和考核壓力。財務管理方面業務數量和資金投入成倍增加，再加上面對著各種復雜環境的考驗，對財務管理的要求也更加趨于精細化。在這種背景下，如何有效發揮資金效益、提高管理效率，將“業財融合”理念引入到“雙高”的建設中，是當下“雙高”院校發展需要思考的一個重要問題。

1 相關理論

1.1 “雙高”院校

“雙高”院校是指納入中國特色高水平高職學校和專業建設計劃及各省評審納入本省的“雙高”計劃院校。“雙高”建設計劃的意見規定了對于“雙高”院校的要求，總體而言就是各地要積極提供政策和經費支持，充分發揮各方資金力量投入“雙高”建設項目中，合理制定績效考核辦法進行年度績效評價。同時，各個項目院校必須努力籌措社會力量和資源，加強自身造血功能，實現高質量建設和發展。

1.2 業財融合

2016年財政部出臺的《管理會計基本指引》（財會[2016]10號）規定“管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合”。對于高校而言，業財融合是指將業務和財務有效融合，從而實現高校有限資源的有效配置。分析國內外學者對業財融合與財務管理、內部控制等之間的研究成果及國外業財融合應用案例可知，業財融合是管理會計的重要組成部分，而且已經在多個行業內發揮了較好的作用。因此高職管理中需要深化業財融合，使得財務管理成為“雙高”全面發展的新動力。

2 “雙高”院校財務轉型特點

2.1 提供數據共享，輔助戰略決策

“雙高”建設考核周期為5年，因此高校更希望在短期內能夠取得建設成效。財務信息中可以體現“雙高”建設中各個項目的收支信息，從而可以為科研、教學方面投入資源的利用提供充足的數據信息，幫助學校領導、相關部門、教學科研團隊等做出符合“雙高”水平導向、滿足“雙高”建設成效、平衡長遠戰略規劃等方面的決策需求。

2.2 落實精準核算，資源有效分配

“雙高”建設資金投入大、來源渠道較廣，包括國家財政、地方財政、行業企業投入、學校自籌配套資金等多個方面，財務部門需要盡責做好各項資金的管理責任，實現精準化、高效化核算。同時需要結合信息技術手段，靈活調動、配置各項資源，實現資源的有效分配具有與“雙高”建設相適應的同等高水平。

2.3 融通業務流程，改善服務功能

財務部門涉及高校各項經濟業務，服務于全體師生和各學科專業建設，旨在為高校的長遠穩定發展保駕護航。因此，“雙高”建設中財務人員應深化“以師生為本”的服務理念，讓師生報銷少走彎路，節約報賬時間成本。同時，財務人員須換位思考、融通業務流程，從而更高效全面的提升服務師生的效率和質量。

2.4 落實績效評價，防范內控風險

“雙高”建設將會實行嚴格的績效評價機制，優勝劣汰。這就要求建設過程中不能只單純地關注產出成果和產出率，還必須考慮成果的轉化率以及人才的培養率。而且“雙高”建設激發了各方的熱情，政府、社會力量的投入日益增多，無論是何種資金來源，學校都必須承擔受托責任，財務人員必須堅守底線、嚴肅紀律，堅決避免財務風險，保證各項資金和資源投入的合規、高效使用。

3 “雙高”院校業財融合痛點

（1）業財融合理念弱。由于財務和業務部門之間關注問題的角度不同，使得雙方之間互不理解。業務部門看重業務活動進展的便利性，希望為學校和自身帶來巨大的效益。財務部門則是更為關注資金及業務活動的合規性，在服務于學校各項業務的同時，更加需要防范各種風險的發生。出發點不同使得業務部門意識不到財務對于業務的協助作用，甚至產生抵觸財務的情緒。再加上財務人員忙于日常核算，主動了解業務活動的意識欠缺，給業財融合造成了一定阻礙。

（2）經費預算不準確。“雙高”院校經費持續增長，再加上預算編制時間緊張等客觀因素，部分項目負責人、高校事先未做好充足的謀劃，導致項目預算編制不夠科學、不夠精細。一是項目預算不準確，使得在政府采購過程中存在項目多次流標、資金大量節約等現象的發生，嚴重地影響了項目進度和資金使用效益。二是科目屬性、經濟分類等不明確，在實際執行過程中與預算脫節，導致“想花的錢沒預算、有預算的錢花不了”，甚至面臨預算資金因未及時支出而被財政收回的風險。

（3）管理會計推行慢。日常記賬、基礎核算、各項報表、預決算編報等重復工作占用了財務人員大量的精力和時間，“雙高”院校資金投入量的增大、項目的增加、核算精準化、政府會計制度雙分錄及政府采購流程日益精細化的要求，財務人員的工作量成倍增長。以至于很少有精力再去深入了解業務環節，再加上財務部門年齡結構不合理，年齡大的學習接受新事物能力降低，新進職工工作能力還需要進一步提升，導致財務人員向復合管理型人才轉變效果不顯著。

（4）信息共享不暢通。財務部門匯集了大量業務數據，各個“雙高”院校均在積極推進學院信息化建設、建設智慧校園，但是建設水平參差不齊。一是推進信息化需要大量的資金支持，受資金預算和規劃建設限制，信息化多分期建設，大多還未能完全實現信息化。二是各部門根據業務需求自行開展，沒有形成一個統一的規劃建設方案，系統之間不兼容、沒有對接接口，導致其他部門不能及時有效的共享本部門的信息，加大了業財融合的難度。