實體虛擬結合：煙草商業企業財務共享服務構建模式探討

余永亮 張慶龍 （教授） 李煦 羅丹

（1、3、4中國煙草總公司湖北省公司 湖北武漢 430030 2 中國財政科學研究院 北京 100142）

一、數字經濟背景下虛擬組織的價值優勢凸顯

（一）虛擬組織概述。技術是影響組織形態的關鍵因素，技術變化與組織形態變化有著明顯的對應關系。虛擬組織作為一種創新組織形式，是隨著網絡信息技術的發展而產生的。伴隨著歷次工業革命，企業的組織形態分別呈現出直線式、職能式、矩陣式等形式。第三次工業革命后，網絡信息技術賦予了人類前所未有的遠程協作能力，依托這種信息溝通的優勢，企業在人員招募、組織形式和管理技術等方面都實現了創新，并產生了虛擬組織。

虛擬組織是一種特殊的組織形態，其特殊之處體現在“虛擬”二字上。“虛擬”與“實體”相對應，是指通過技術實現對實物的仿真。對組織而言，虛擬意味著組織并不是以實體的表現形式存在。相反，虛擬組織既沒有中心辦公室，也沒有組織結構圖，更沒有任何垂直上下的層級，它主要是運用網絡技術手段，把分布在不同地理位置的企業員工動態地聯系在一起，完成組織內外部的協作。美國學者Byrne（1993）最早指出虛擬組織是一種技術環境下企業組織形態的變革，它通過信息技術加強了成員之間的信息傳播能力，使其在保持地理位置不變的情況下，整合利用跨組織人員的智慧，實現各種人才的集合（胡昭陽，2015）。虛擬組織突破了傳統組織結構，創造性地實現了組織職能及目標（王菊陽，2020）。

從虛擬組織的產生背景來看，技術應用以及技術帶來的組織變革是其兩大核心特征。第一，虛擬組織通過網絡信息技術實現信息溝通。虛擬組織起源于信息技術的發展，使得企業不再以傳統的物質形態進行信息互通，從而提高了組織內外信息傳播的效率，使得組織間溝通協調更加迅速與便捷；第二，虛擬組織通過創新溝通方式實現組織變革。由于采取虛擬的方式，使得企業內部的信息、人才和資源的流通更加自由，不再受物理空間的限制，進而模糊了組織邊界，有助于企業進行組織變革。

（二）數字經濟背景下虛擬組織愈加重要。隨著第四次工業革命的爆發，世界正在由工業經濟時代向數字經濟時代發展。數字經濟是指以數字化的知識和信息作為關鍵生產要素，以現代信息網絡作為重要載體，以信息通信技術的有效使用作為效率提升和經濟結構優化的重要推動力的一系列經濟活動。數字經濟背景下，網絡信息技術的作用愈發明顯，技術的發展也進一步加快了信息的流通速度。同時，技術的發展也對企業的反應速度、敏捷程度都提出了新的挑戰，企業需要創新組織形態來適應數字經濟的要求。工業時代下形成的組織結構和層級制度，已經開始阻礙公司的靈活性和創造性，傳統組織形態的分工、分權、分利的思想使得組織內外部協同情況不佳。虛擬組織作為在信息技術發展下產生的組織形態，天然具備數字經濟發展的一系列特征，并從以下三個方面滿足數字經濟時代企業對于組織創新的要求：

1.通過虛擬化和平臺化提高協同能力。數字經濟時代需要企業有更強的整合能力，能夠將企業內外部的資源集中在統一的平臺上，虛擬組織恰好通過虛擬化和平臺化兩個步驟實現了這一目的。第一，通過虛擬化，企業可以利用信息技術，將組織中的所有實體要素以信息的形式存在，打破了傳統組織明顯的地域和空間限制；第二，以虛擬化的信息體系為基礎，企業可以在單個獨立的實體組織之上形成線上的平臺，平臺上的組織具有可協同、可集中、可整合的特征（謝志華等，2020）。如此一來，虛擬組織使原本劃分層級運作的組織向扁平化、開放共享的平臺轉變。平臺內的員工、合作方都將成為資源整合單元。在虛擬組織構建的平臺中，成員可以通過即時通訊技術實現動態的合作。相比于傳統組織對外部環境的反應更加敏捷，降低了由于信息滯留造成的信息失真，還可識別和發現部門間的不協同現象，提升組織運作效率。

2.通過突破組織邊界實現價值共享。打破組織邊界是數字經濟時代的新要求。無邊界意味著對外開放，意味著組織內部、外部均在共同利益最大化的驅使下開展組織活動。在這種內外部共處模式下，企業將更好地適應數字經濟下時常發生的“顛覆性創新”，以應對不確定的外部環境。虛擬組織最早以團隊形式出現時，就是為了跨越現有的組織和地區，以明確的目標進行組織之間的臨時合作，甚至在目標完成后即行解散。例如，早期福特公司就將世界各地的設計師通過虛擬組織的方式集合，專門進行某項款式設計工作，極大地提高了工作效率，保證了目標的實現。可見，虛擬組織模式打破了原本的組織界限，并依靠網絡連接，在不同的地域、職能結點上實現即時溝通，組織內的成員可通過高度一致的價值取向共同完成任務，這將有助于實現價值共享，快速達成組織目標。

3.通過組織狀態的動態變化提高靈活性。數字經濟時代，信息傳播迅速，市場機會轉瞬即逝，許多傳統的組織架構設置成為企業應對市場變化的掣肘。傳統組織呈現出靜態、穩定的特征，在具體設計組織架構時，往往涉及到工作專門化、部門化、指揮鏈、管理幅度、集權與分權以及正規化六個關鍵要素（Robbins，2016）。因此，一旦組織架構確定下來，工作職責、部門設置、管理權限等因素也隨之確定。對比而言，虛擬組織則呈現出動態多變的特征。它不像傳統組織按照功能劃分人員，而是以特定任務、項目為導向召集人員；虛擬組織也不一定遵循單向層級、自上而下的決策運行方式，而是通過多向交互、共同參與的方式解決問題（王菊陽，2020）。虛擬組織動態變化的特征使得組織更具靈活性，更有助于不同職責、不同工作量職位之間的協調安排。

當然，虛擬組織也存在一定弊端，主要體現在：一方面，由于缺少經常性的面對面溝通，僅僅依靠線上聯絡還是會產生溝通問題，導致不同地域員工之間合作的困難；另一方面，虛擬組織內部信息溝通的關鍵點在于信息系統的建設，對信息的加工處理能力是虛擬組織協同合作的保障。虛擬組織所需要的內部網絡、信息平臺等設施條件往往對企業信息化建設水平提出了更高的要求。

二、虛擬組織：未來財務共享服務組織模式的發展趨勢之一

虛擬組織作為一種新的組織形態，可以應用于不同組織中。近年來，我國大型集團公司出于加強集團財務管控、降低財務管理成本、提高財務工作效率等目的，紛紛建立起了財務共享服務中心。并在此基礎上，通過流程再造實現財務職能轉型。數字經濟背景下，隨著ERP系統的完善和網絡技術的發展，集團出于加強組織協作、進一步壓縮成本等目的，將虛擬組織理論與財務共享服務實踐相結合，產生了虛擬財務共享服務中心的組織模式，并逐漸成為未來發展的趨勢之一。

（一）虛擬組織理念創新財務共享服務組織運營模式。從組織形態上看，財務共享服務的組織運營模式有兩種：實體財務共享服務中心和虛擬財務共享服務中心。企業應該根據集團成員的區域分布、業務同質化程度、人員招聘難易度、財務人員編制等因素選擇不同的財務共享服務中心組織運營模式。

實體財務共享服務中心是將原有企業集團內分布在不同財務組織中的財務人員集中到一個或多個特定地點，通過物理組織上的集中、業務財務流程的標準化與優化、財務核算標準的統一等措施，建立起的集中財務共享服務平臺。這是一種典型的實體組織，是實現財務共享的常用方法，也是目前國內外大多數財務共享服務中心所采用的組織運營模式。虛擬財務共享服務中心與實體模式最大的區別在于，它不是將所有共享中心的人員集中到統一的地點，而是采取虛擬組織的形式，利用先進的網絡平臺和通訊技術等，連接不同區域的員工，完成財務共享服務的工作，是實體財務共享服務中心的虛擬化。這種模式最大的不足是由于員工缺少經常性的面對面溝通，將會導致不同地域員工之間的協同性大大降低，也給運營管理帶來極大的挑戰。但是，新冠肺炎疫情爆發以來，各個企業的信息化、網絡化水平都在有所提升，遠程辦公成為一種趨勢。這為虛擬財務共享服務的創新、完善帶了許多有利的條件。它可以充分發揮虛擬組織的優勢，進一步降低運營成本與人力成本，提升財務共享的工作效率。尤其是對于那些本身受制于體制性的障礙，由于面臨人員、場地、預算、變革準備等諸多問題導致難以付諸于實施，但又試圖進行創新，利用財務共享服務的優勢推動本組織實現財務轉型，加強基于信息化與大數據基礎上的管理會計工作水平提升，虛擬財務共享服務中心是一種替代方案的選擇。可以設想，未來隨著數字技術與運營管理水平的精進，財務共享服務中心的員工是可以在不同的城市、在家、在咖啡館、在飛機場、在高鐵上……，任何地點，隨時隨地實現移動辦公，財務共享虛擬化將成為一種趨勢。

（二）虛擬財務共享服務中心產生的動因。那么，究竟是什么原因使得財務共享服務中心向虛擬化的方向發展呢？本文認為，虛擬財務共享服務中心的產生受技術、組織和成本三大因素的驅動。首先是技術動因，信息技術特別是移動互聯網、云計算技術的發展，為企業構建虛擬平臺創造了條件，進而使企業的財務共享服務可以分布在全球各個區域，并且突破了語言障礙、解決了招募優秀人才難等問題。其次是組織動因，虛擬共享服務是虛擬組織與共享服務相結合的產物。隨著企業虛擬化經營程度的不斷提高，不同的企業會建立起盟友關系，形成范圍更廣的虛擬組織。當原先發生在企業內部的共享服務的范圍擴展到發生在虛擬企業的盟員之間時，就會產生“虛擬共享”這種組織形式（楊舟等，2005）。最后是成本動因，持續的成本節約是財務共享服務中心賴以生存的根本。當辦公場所的選擇、人力成本、運營管理成本沒有降低的空間時，財務共享服務為了持續降低成本，就會選擇利用虛擬組織形式克服地域限制，解決成本壓力大的問題。

（三）虛擬財務共享服務中心的特征。虛擬化的財務共享服務中心具備虛擬組織的特征，在組織的物理位置、組織形態和工作流程上都與實體財務共享服務中心不同。從物理位置上看，實體共享服務中心出于人才招募、運營成本和組織溝通的考慮，選址主要在一、二線城市或總部所在地。虛擬財務共享服務由于不需要集中在某一個地點，員工可以通過網絡和移動終端在任何地方完成工作，實現異地辦公。從組織形態上看，實體財務共享服務中心都有專門的部門劃分，或是作為集團財務部下屬或平級部門，或是獨立于財務組織的事業部，或是獨立運營的公司。虛擬財務共享服務是一個虛擬的網絡平臺，它的某些服務和功能不設在同一個地點，而是利用全面電子化、網絡化實現成員之間的工作溝通和聯系。從工作流程上看，實體共享服務是工業化時代的產物，它是通過對企業流程的再造，把價值鏈中相同的工作進行集中來實現的。而虛擬共享可以視為數字化思維的產物，它不僅將工作流程進行標準化和拆解，而且還將部分對專業技能要求不高的環節通過網絡平臺分發出去，讓網絡平臺中的員工通過搶單的方式進行作業并結算。若網絡平臺連接到企業外部，還可以實現“眾包”作業，讓所有網絡用戶都成為虛擬財務共享的虛擬員工。

三、煙草商業企業構建財務共享服務中心的障礙性因素分析

煙草行業是國民經濟的支柱型產業，作為中間環節的煙草商業企業發揮著重要作用。當前，為了響應財政部《關于全面推進管理會計體系建設指導意見》，推動煙草商業企業財會工作轉型、提升風險防范能力和財務人員的專業能力，全國各地煙草商業企業開展了財務共享服務中心的試點建設工作。從煙草商業企業各省、市、縣同質性的業務類型及財務工作內容來看，其已具備開展財務共享服務中心建設的可行性。但是，在建設過程中仍然出現很多難點問題，具體表現在：

（一）單位性質引發編制問題。煙草行業是一個管理高度集中、壟斷經營的特殊行業，實行由《煙草專賣條例》確立保障的“集中統一、垂直管理、專賣專營”的專賣管理體制，由國家直接控制，只有各省、市、縣煙草公司擁有卷煙批發權。根據《煙草專賣法》以及相關條例的規定，國家、各省、市、縣煙草公司和煙草專賣局實行“兩塊牌子、一套人馬”的運營模式，即煙草公司和煙草專賣局是同一個單位，分別行使企業銷售經營和專賣執行管理兩種職能，內部人員根據分工不同而劃分為公司和專賣局。

作為國有獨資企業，目前煙草商業企業實行較為嚴格的人員編制管理，進而影響到財務共享服務建設關于人員的集中調配安排問題。一般而言，省公司財務人員數量在數十人左右，大部分財務人員分布在市縣級公司。按照傳統的實體財務共享服務中心設置方式，煙草商業企業需要將部分市縣級的財務人員集中到省公司財務處，可選擇在省公司財務處下設實體財務共享服務中心，或者與財務處平行的方式設置財務共享服務中心的組織運營模式。而無論如何設置，都面臨人員集中帶來的編制不足與人員安置問題，使得其難以完全按照一般企業的財務共享服務中心組織設置模式進行實體財務共享服務中心建設。

（二）組織層級導致轉型阻力。長期以來，煙草商業企業采取的是典型的“總公司、省公司、地市公司”的三級組織架構，各地市級子公司下設立縣級分公司，這使得煙草商業企業組織管理層級較多。組織具有產生穩定性的機制，當組織面臨變革時，這種穩定機制就會產生反作用力，形成組織惰性，以維持原有的穩定狀態，人員也會出于習慣、工作安全感和對未知的恐懼而拒絕變革（Robbins，2016），使得體制改革相對艱巨，面臨較大的轉型阻力。考慮到財務共享服務中心的建設是一項建設時間長、過程繁雜、見效慢，并需要持續進行完善的系統性工程，會使得需要轉型的財務人員產生不滿，甚至抱怨的情緒。加之，財務共享服務中心取代了過去大量的簡單、重復性的低附加值會計核算工作，會使得原來大量從事這種工作的人員產生不安全感，從而帶來工作推進的阻力。

（三）流程再造帶來轉型陣痛。煙草商業企業建設財務共享服務中心需要進行標準事項梳理和業務流程再造，逐步把傳統的分散管理模式改變為集中管理模式。建成后，煙草商業企業的費用報銷、采購結算、資金管理、稅務處理、薪酬支付等業務都可以通過財務共享服務中心完成，全部的業務操作都要做到標準化、流程化，在滿足各級業務需求的同時盡可能達到統一、有序、高效，并基于企業發展情況持續優化。例如，報銷審批流程標準化工作應統一不同業務、不同金額的審核規則，精簡審批環節，統一報銷執行標準，采用全省統一的標準化替代原來千人千面的個性化。然而，煙草商業企業由于自身體量較大，下屬單位多，各級公司的財務相對獨立，報賬、核算、結算等流程都是分散在各個業務單元單獨進行的，其運行標準、效率和風險管理規范不盡相同，將工作流程進行梳理需要對業務管理的規范性與業務操作的靈活度有所取舍。而且，流程再造也應當根據實際情況，利用專業的團隊進行檢驗、調整，這項工作并不是一次到位的，而是需要不斷持續的改進。從長遠來看，流程的標準化建設將極大提升企業運營效率和規范化水平，但這個過程復雜煩瑣、難度頗大，既要有高屋建瓴的遠見和規劃，也需要對細枝末節精雕細琢，短期內可能帶來陣痛，在實施過程中必定遇到多方面的阻力，需要得到各單位的理解和認同。

（四）系統割裂形成信息孤島現象。利用信息系統將經過再造的財務流程制度進行固化是建立財務共享服務中心的關鍵，要求煙草商業企業具有一定的財務信息化基礎。由于各業務系統規劃、建設的進度不一致，信息化程度參差不齊，難免系統之間整合不足，存在分散建設的“信息孤島”現象，這就使得建設財務共享服務中心系統后，缺乏財務系統與業務系統之間的有效融合，難以在財務共享服務中心的基礎上搭建一體化的數據治理平臺，形成業財數據接口和數據加工標準，也就難以進一步構建數據分析模型、建立數據風險管控體系，最終形成全省系統實時的財務數據中心。

（五）人才斷檔造成配置失調。建設財務共享服務中心進一步提高了對財務人員的要求，需要以財務人員為主力來全方位推動。目前，煙草商業企業財務人才的現狀，與滿足建設財務共享服務中心所需的人才配置還有一定的距離，具體表現在：第一，年輕財務人才較為缺乏。煙草公司基層財務人員平均年齡偏高，財務團隊存在“個別年齡段扎堆”等現象。第二，人員知識結構不太合理。新進財務人員專業知識較扎實，但煙草行業生產經營管理知識較貧乏；老財務人員經驗豐富，但專業知識更新不足。加之，財務人員走出去、輪崗等拓展視野的機會很少，使得整體專業素質不高。財務共享服務的建設需要財務人員對新的業務流程、處理方式有較強的接受能力，適應新的工作方法，并且從中選拔人才從原來的事務性工作轉到管理會計工作中，促進財務職能的轉型升級。缺乏新鮮血液、專業素養不高的問題在一定程度上制約了財務共享服務建設的進程。

四、煙草商業企業可采取“實體虛擬結合”模式構建財務共享服務中心

面對上述建設難點，本文認為，煙草商業企業可以積極利用虛擬組織平臺化、無邊界和動態靈活的優勢，建立虛擬財務共享服務中心解決實體組織帶來的問題，采取實體共享與虛擬共享并存的“實體虛擬結合”模式構建財務共享服務中心。

（一）“實體虛擬結合”模式運行原理。“實體虛擬結合”構建財務共享服務的關鍵在于實體和虛擬兩種組織運營模式的并存。“實體”表現在作為省公司財務處一級單位的財務共享服務中心是實體財務共享服務，同傳統財務共享服務一樣具有實體部門，人員在省公司辦公，服務范圍最為廣泛；“虛擬”表現在財務共享服務中心處理地市和區縣級公司會計核算、資金結算等工作的部分崗位不在省公司當地辦公，而是分布于地市或區縣級財務組織。虛擬共享通過省公司財務共享服務中心“派單”、地市或區縣級操作單元業務人員“搶單”的模式完成相關工作，人員仍由省級實體財務共享服務中心統一垂直管理，接受省公司指導、監督和考核。未來，煙草商業企業還可以逐步擴大虛擬財務共享服務的范圍，通過“眾包”的形式實現全網范圍內的虛擬作業，從而取消地市和區縣級虛擬共享，進一步解放從事基礎事務性工作的財務人員，推動財務人員轉型到高附加值的工作中。“實體虛擬結合”的財務共享服務模式如圖1所示。

圖1 “實體虛擬結合”財務共享服務模式

（二）“實體虛擬結合”模式的優勢。煙草商業企業之所以應該選擇“實體虛擬結合”模式，是因為這種模式可以有效解決自身在構建財務共享服務過程中的部分難點，具體表現在：

第一，實體虛擬結合模式最直接的作用是解決了編制問題。虛擬財務共享服務通過信息技術實現財務共享服務中心的虛擬化和平臺化運營，占財務團隊比例最大的會計核算、資金結算人員可以不必進行人員調動，就地實現財務組織架構的調整，維持省公司、地市級公司財務部門的人員關系，也就避免了人員集中而編制不足的問題。

第二，實體虛擬結合有助于促進財務人員轉型，克服組織惰性帶來的轉型阻力。由于虛擬組織沒有實體部門，相比于傳統組織更加注重無形資產的構造和培養，特別是通過網絡技術來培養組織成員的職業能力。虛擬共享可以把煙草商業企業同一地市級、省公司乃至全國的專業人才聚集起來，在一個網絡平臺上集思廣益、交流學習，擴展財務人員的視野，促進其思維的轉變。無需人員調動也避免了工作地點遷移造成的轉型阻力，有助于財務共享服務初期的穩步發展和企業組織架構的平穩轉型，進而減少體制改革的障礙。

第三，實體虛擬結合有助于解決信息孤島問題。楊舟等（2005）指出，虛擬共享的組織模式有盟主虛擬共享和盟員虛擬共享兩種，其中盟主虛擬共享運用較多，在該模式下，盟主向盟員提供管理信息系統或虛擬結算系統，可以迅速、及時地獲得虛擬組織運營中的各項管理和財務信息，通過控制與改進提高運營質量。煙草商業企業利用虛擬方式完成會計核算和資金結算等工作，也是采取盟主虛擬共享方式，這意味著必然要建立起更為廣泛的管理信息系統，將財務系統與資金監管、商旅、采購管理、煙葉管理和稅務管理等系統對接，提升支付、核算等業務流程的自動化程度。這將打破系統間原有的封閉狀態，為搭建一體化的數據治理平臺奠定基礎。

（三）“實體虛擬結合”模式下財務共享服務建設要點。可以看到，正是具備了虛擬組織的特征，“實體虛擬結合”的模式有助于解決財務共享服務中心建設中的諸多難點。但是，這也意味著煙草商業企業建立財務共享服務中心在組織架構、流程設計、信息化建設、制度變革等措施上都與傳統單一實體財務共享服務中心有所不同。因此，本文進一步明確以下建設要點：

1.調整財務組織架構。煙草商業企業建設財務共享服務中心不僅要能夠有效應對上述難點問題，也必須解決建設財務共享服務中心面臨的普遍問題，包括確定建立財務共享服務的戰略目標，明確財務共享服務中心的法律關系，從橫向上劃分其職責和權限，從縱向上確定其所服務的組織范圍等（陳志斌等，2019）。對此，煙草商業企業需要通過調整財務組織架構，明確財務組織各自的權利和責任，實現賬務集中處理、業財融合和提供決策支持等戰略目標，促進財務職能的轉變。在組建初期，財務共享服務中心可作為省公司財務處下級機構，從組織架構上劃分為財務共享服務中心、管理會計中心和綜合管理中心三個一級單位，如圖2所示。其中，財務共享服務中心負責集中會計核算、資金收付、數據治理、運營支持和質量提升等工作，并提供數據支持服務以及其他管理和支持服務；管理會計中心進行預算管理、風險管理、資產管理、資金管理、稅收管理和財務分析等管理會計工作，實現財務部門的職能轉型；綜合管理中心負責培訓、人員管理、績效考核的管理工作。在上述組織結構劃分下，省公司財務處對市公司財務科和縣公司財務辦進行引導、管理和控制，地市級和區縣級財務人員只保留管理會計職責和部分綜合管理職能，會計核算、資金結算工作均由隸屬于省公司的虛擬財務共享服務中心人員完成。

圖2 煙草商業企業財務組織架構的調整

經過上述調整，煙草商業企業可以形成“省公司戰略型財務、財務共享服務中心核算型財務、市縣級公司業務支持型財務”的三層運營模式。其中，省公司專注于公司戰略管控，負責財務戰略規劃；財務共享服務中心為全公司提供會計核算與數據支持服務；市、縣公司層面財務人員，作為財務轉型的主力，不斷向前端價值管理、決策支持、風險管控、成本分析與控制等職能延伸，同時作為人才培養基地，逐步充實到各經營管理崗位上，推動戰略財務、共享財務、業務財務三位一體財務管理體系的形成，實現財務職能轉型的戰略目標。

2.重新設計業務流程。科學標準的流程是財務共享服務中心高效運作的基礎。由于虛擬財務共享服務中心的人員分布在不同地點，對流程、科目的標準統一都有更高的要求。煙草商業企業需要統一會計核算規則和資金管理流程，為集中管理打下基礎。除此之外，還需要根據新的組織架構調整崗位職責或新增崗位，測算人員編制需求。煙草商業企業可以將省公司作為虛擬財務共享管理中心，統籌共享復審、資金結算、績效評估等工作，以此來把控核算質量、加強風險管控；而地市級部分財務人員在工作上負責更貼近業務實際的共享初審工作，并可逐漸承擔與地市、區縣公司業務更加融合的業務財務工作。

3.重視信息系統建設。由于虛擬財務共享服務中心呈現出組織上分散、系統上集中的特點，更加強調網絡平臺的作用。煙草商業企業需要重點利用云計算技術，結合移動互聯網、APP移動審批等技術，形成全省范圍內的財務共享云，建立集中統一的協同平臺，根據實際情況將共享作業池劃分為多個任務池，供各個地市級財務人員進行協同處理，保證虛擬共享員工在云端高效開展工作。為了解決虛擬組織的溝通問題，煙草商業企業還可以積極部署基于通信技術的內部溝通平臺，或利用第三方提供的通訊軟件實現交流協作。

4.修訂財務管理制度。在管理權責方面，由于原來地市和區縣級公司的會計核算、資金結算等職能全部由虛擬共享服務人員完成，但其他財務工作，如預算管理、資產管理、特殊涉稅事項等仍然需要在本單位開展。省公司財務處需要對市縣之間財務管理權責進行重新界定，并根據新的管理權限對全省的預算管理、資產管理、報銷管理等制度進行修訂；在人員管理方面，由于虛擬共享人員工作在其原來所屬單位，管理和考核由省公司負責，可能會面臨雙重領導的局面，需要從省公司層面出臺有關加強人員集中管理的規定，下屬市縣公司提供相應支持，以保證財務共享工作的推進；在績效考核方面，虛擬共享服務的考核指標與煙草公司現行的考核指標會有所出入，晉升通道也會有所不同，需另行設計科學合理的考核機制，提供相關激勵和晉升政策的支持，做好員工職業發展通道設計。

5.促進財務人員轉型。在建成虛擬財務共享后，煙草商業企業可以利用釋放出來的財務人員，建立輪崗交流機制，并且基于公司整體的信息平臺優勢，創造更多省公司、地市和區縣級公司之間的交流機會，促進財務人員全面了解財務以及業務工作，為人才轉化和儲備奠定基礎。還可以基于新的財務流程，培養、調配不同類型的財務人員，較高層次的財務人員向管理會計轉型，轉崗為省公司財務主管、財務共享服務中心的運營管理人員、數據治理和分析人員等；一般財務人員向初審、復核等基礎共享服務工作或業務人員轉型，提升整體財務人員綜合素質。

總之，虛擬組織在數字經濟背景下的價值優勢凸顯，并產生了虛擬財務共享服務模式。煙草商業企業面對建立財務共享服務過程中的難點，可以嘗試積極采用“實體虛擬結合”的構建方法，克服體制障礙，實現財務的轉型發展。