國有企業集中采購業務內部控制問題研究

王維蘋（大慶油田創業集團有限公司井下作業分公司 黑龍江大慶 163000）

內部控制實際上是二次管理，是對組織管理工作進行的再管理。近年來，國際石油能源市場呈現出繁榮的發展態勢，再加上我國政府不斷加大石油體系改造力度，石油企業的業務量保持著很高的增長率。業務規模的不斷擴大對石油企業的內部控制管理提出了新的要求，要求其由傳統的粗放型管理轉變為集約化管理，由分散型管理轉變為集中型管理。本文對如何優化石油企業集中采購業務內部控制機制進行了研究，以期為石油企業完善整個內部控制體系提供新的思路。

一、石油企業集中采購業務的內部控制現狀

（一）采購的計劃性不足

石油開發工程本身就非常復雜，再加上要受到國家政策、地方法規、民眾訴求等多種因素的影響，必須合理制定采購計劃才能保證工程的順利進行。很多石油企業都是以會計年度為單位編制采購計劃的，有些采購計劃中的項目可能并沒有開工，而有些計劃中沒有的項目卻開工了，很顯然，這一方面會導致石油企業的存貨量過高，另一方面會導致某些項目缺乏足夠的開工物資，從而降低企業采購資金的使用效率。

（二）供應商管理機制不完善

由于集中采購業務集中了整個石油企業所有分支機構的采購項目，因此，其采購量往往是非常巨大的，相應地，石油企業可能會在世界范圍內選擇供應商，以保證貨源的充足性與穩定性。但實際上，很多石油企業都是就近采購的，再加上其屬于國民經濟的基礎部門，所以在采購過程中擁有絕對的主動權，不但會對供應商提出很多苛刻的供貨要求，選擇供應商的過程也并不透明。因為供需雙方之間的信息存在嚴重的不對稱性，因此，整個供應鏈的成本一直居高不下。

（三）采購方式過于僵化

當前，很多石油企業的物資集中采購流程都非常復雜，不但采購申請要經過層層審批，而且向供應商下訂單與供應商發貨之間的時間間隔也很長。很顯然，當石油企業急需某種應急物資時，這種采購方式會嚴重影響其工程進度。當然，集中采購也有其自身的優勢，能夠將零散的采購需求集中起來，通過批量采購降低企業的物資搜尋成本以及采購成本等。但如果過度依賴集中采購，無疑會導致石油企業的個別應急項目無法如期完成。

（四）盲目追求更低的采購價格

雖然集中采購的主要目的除了要保證貨源的充足性與穩定性之外，就是要爭取更低的采購價格，但是在市場經濟條件下，有時更低的價格意味著更低的品質。眾所周知，石油開采設施與設備都是高技術的專業化產品，其運行的安全性與穩定性直接關系到工作人員的人身安全。因此，追求更低采購價格的前提是要保證物資的質量。當前，很多石油企業都是通過招標的方式來選擇集中采購供應商的，但在評標的過程中過于看重供應商的報價，而忽略了其產品品質、技術參數以及科技含量等方面的因素，導致很多優秀的供應商沒有機會中標，嚴重打擊了其與石油企業長期合作的積極性，造成“劣品驅逐良品”的怪圈，導致石油企業的工程質量得不到保證。

（五）合同簽訂與后期管理機制不完善

一般情況下，石油企業都會先發布招標文件，在文件中列明報名參加的投標企業需要具備的資質以及提交的資料。雖然石油企業基本上都能按照指定的招標流程完成評標工作，但紙質合同的簽訂與后續管理機制卻并不完善，主要表現在：合同簽訂需要經過層層審批，導致合同執行效率低下；合同進入履行階段之后，石油企業很少對其進行跟蹤管理，即使供應商有違反合同約定的行為，石油企業的相關人員也并不會按照合同條款要求其給予補償。

二、石油企業集中采購業務內部控制機制的具體優化措施

（一）計劃與供應商管理方面

石油企業應推行全面的計劃管理戰略，年度全面計劃統籌考慮范圍應廣泛，可將總公司、分公司、子公司及成員公司全部納入其中，在全面計劃管理年度考評中，應突出集中采購業務的重要性，適度提高其權重系數，并且子公司、分公司的年度考評標準應參照總公司的年度績效考核指標。合理的全面計劃管理，要想作用于企業集中采購業務使其發揮出應有的作用，需要總公司的專業部門對分公司、子公司和成員公司的集中采購項目需求進行統計、分解、下發并安排，同時全面計劃管理能夠對分公司、子公司和成員公司的資金流進行統一規劃，幫助分公司、子公司和成員公司在資金充裕的基礎上進行投資活動。

1.計劃管理方面。

（1）以會計年度為單位統籌安排采購計劃。石油企業應以會計年度為單位安排采購計劃，并以企業整體為單位進行統籌安排。需要注意的是，集中采購計劃的制定過程必須科學合理，以企業的運營實際與發展規劃為基礎，以企業的資金實力與所占市場份額為依據。

（2）完善招標管理機制。招標能夠保證集中采購的公正性，是一個相對合理的供應商選擇機制。近年來，隨著石油能源市場環境的不斷變化，石油企業的招標模式也發生了相應的變化，由于尚處于探索階段，還有很多需要完善之處。基于此，石油企業應完善招標管理機制，與供應商保持平等順暢的溝通，并將那些優秀的供應商發展為戰略合作伙伴，從而優化供應鏈，并保證企業在采購過程中擁有優先權。

2.供應商管理方面。應遵循適當的原則，即：嚴格準入、量化評價、過失退出等。對于供應商的履約情況及貨物質量應由企業相關部門進行跟蹤調查，并對調查結果形成規范的記錄文檔，建立良好的采購信譽度制度，便于后期對供應商的分析及評價，幫助企業獲取性價比更高的物資。同時，可借助ERP等系統對供應商形成準入審核及后評價制度，具體思路如下：

（1）完善供應商選擇機制。石油企業除了要了解供應商的產品信息之外，還要了解其在市場中的口碑、過往的業務情況以及資信情況等。石油企業應建立供應商花名冊，通過對其綜合能力進行評分，從而選出合格的備選供應商，之后再通過幾次合作在備選供應商中選出最終合作的供應商。

（2）完善供應商履約評價機制。選擇供應商之后，石油企業還要對其履約情況進行評價，如果供應商在合同期內出現了違約情況，而且在多次溝通之后供應商仍然沒有按照合同約定條款履行義務，那么石油企業就應將其移出供應商名單，轉而與其他的備選供應商合作。

（3）完善供應商綜合評價機制。石油企業應定期對供應商進行綜合評價，除了評價其履約情況之外，還要評價其產品質量以及售后服務質量等，然后將供應商分為以下四類，A：卓越；B：良好；C：合格；D：不合格。

（二）采購方式管理方面

1.擴大招標范圍。石油企業應結合自身運營實際確定需要施工的工程，并擴大招標范圍，將原本零散采購的物資轉為集中采購。當然，轉變的過程不能太過盲目，只有物資在滿足一定技術條件以及采購數量的情況下，才可以轉為集中采購。如果物資的采購量非常小，或者不同產品之間沒有顯著差異，則可以通過比價的方式選擇價格最具競爭力的供應商。

2.改進合同簽訂模式。如前所述，石油企業的集中采購合同簽訂模式過于僵化，不但要經過層層審批，還要反復提交采購清單。基于此，本文建議石油企業應根據集中采購物資的性質開立招標項目，之后再根據評標結果與中標的供應商簽訂采購合同，采購合同只需采購部經理審批即可。對于那些非招標采購的物資，則至少應由采購部以及財務部經理審批。

（三）價格管理方面

石油企業應在保證采購物資品質的前提下，選擇那些價格更低的供應商作為合作伙伴，因為集中采購物資的價格不但影響著企業的成本水平，還可能會引發財務風險。本文建議石油企業在開始采購之前，應先到市場上調查采購物資的供應以及價格變動情況，將其作為估價的基礎。如果是大宗采購，必要時石油企業還可以委托專門的市場調研機構對物資的價格進行調研與預測，并將結果作為標底價格，報價最接近標底價格的供應商中標。

（四）結算管理方面

石油企業應對資金進行集中管理，這實際上與集中采購是一種性質的控制手段。資金集中管理是當前很多大型企業通用的資金管理方式，不但能夠提高企業的資金利用效率，還能優化企業內部資金的配置。石油企業可成立專門的財務公司來管理內部所有分支機構的資金收支，每個分支機構在集團財務公司都有兩個賬戶，一個是收入專戶，一個是支出專戶。所有分支機構的專戶當天業務結束之后都會清零，由總公司統一監管，下個工作日正式開始辦理業務之前，財務公司會將準備金再劃撥到各分支機構的賬戶中。很顯然，這種結算方式能夠避免資金體外循環，大大提高了石油企業資金的周轉與使用效率。

三、集中采購內部控制信息的溝通與監控

（一）實現信息化溝通

石油企業應通過信息化手段來實現信息化溝通。實際上，對于現代企業來說，信息不但是最重要的市場競爭要素，同時也是最重要的內部控制要素。基于此，石油企業應進行信息化改造，應用電子信息管理系統來進行資金管理，建立完善的預算管理系統和費用與成本管理系統。為有效防控財務風險，石油企業還應建立財務風險預警系統，當接到預警提示后需根據預警級別采取相應的風險防控措施，從而降低風險可能給企業帶來的損失。

（二）加大內部控制監管力度

內部控制是企業內部的行為，由企業內部人員進行監督效率會更高，原因在于：首先，因為信息具有一定的不對稱性，企業外部人員很難完全掌握企業運營與管理的全部信息，也就很難對企業的管理與決策進行科學的判斷。其次，外部監督往往都是事后監督，雖然能夠在一定程度上幫助企業改進運營過程中存在的問題，但已經發生的損失很難挽回。而內部監督是對企業運營全過程進行的監督，能夠及時指出運營與管理中存在的問題，從而避免企業蒙受過大的損失。

石油企業應保證內審部門的權威性以及內審人員工作的獨立性，從而保證內審結果的準確性，并將其作為完善運營體系的參考。

四、集中采購內部控制流程優化與人才隊伍建設

（一）流程優化

石油企業應優化集中采購的內部控制流程，具體可以從以下兩方面入手：

1.組建集中采購控制部門。在實際工作中，石油企業應組建集中采購控制部門，由其對集中采購業務進行全過程的監督與管理。該部門的具體職能包括：第一，按照各分支機構上報的采購計劃制定企業的采購計劃。第二，對集中采購的物資進行招標。第三，組織專家評標并選擇中標的供應商。第四，與供應商簽訂采購合同并跟蹤其履約情況。第五，按照合同約定的期限與金額將采購款支付給供應商。

2.優化集中采購業務流程。石油企業不但要嚴格集中采購審批機制，還要提高整個業務鏈操作的規范性與靈活性。也就是在保證集中采購業務順利進行的同時，保證石油企業的工程項目能夠按照進度開工。當然，在優化流程的同時，也要注意防控財務風險，以保證集中采購活動的穩健性。優化后的石油企業集中采購業務流程如圖1所示。

圖1 優化后石油企業集中采購業務的流程圖

（二）人才隊伍建設

內部控制是企業內部全體員工都應參與其中的過程，因此，石油企業的集中采購業務內部控制系統也應將所有的分支機構都納入其中。同時，在內部控制的過程中還應做好財務風險的防控工作，以保證企業財務狀況的穩定性。

1.集中采購業務人員應不定期輪崗。集中采購業務人員不但肩負著重大的工作責任，其采購物資的質量還直接影響到石油企業工程項目的安全性，因此，必須保證采購行為的合法性與合規性。石油企業應不定期安排集中采購業務人員輪崗，從而降低其與供應商共同舞弊的可能性。另外，不定期輪崗還能培養財務業務人員的綜合素質，使其了解相關工作崗位的工作內容。

2.組織集中采購業務人員進行培訓。由于很多石油企業都進行了信息化改造，因此，需要組織集中采購業務人員進行培訓，使其了解信息管理系統的操作流程以及注意事項等。另外，企業還應對集中采購業務人員進行內部控制、會計、財務管理等相關知識的培訓，使其有能力從更加全局的角度審視集中采購業務，提高其分析與解決采購過程中遇到突發問題的能力，進而提升集中采購業務的運作效率。

五、結束語

現階段，很多國有企業集中采購的管理水平不高，要想降低企業在采購業務方面可能存在的管理與執行方面的風險點，并且在保證資金能夠有效利用的同時規避采購風險點，就必須強化企業采購業務流程，健全采購業務內部控制制度。就目前來說，很多石油企業無論是在資金狀況還是人員素質方面都表現出較大的差異性，因此，企業在開展采購業務時應意識到企業的采購規模不是一成不變的，而是具有動態變化特征的，其采購規模應結合當前的市場環境、下游工程實際需求以及上游供應商生產狀況及時做出調整。為保證企業采購具有戰略性與前瞻性，應積極學習國內外先進的采購經驗，并將這些理念向全體員工傳達，在此基礎上構建適合企業發展及滿足市場環境的創新機制，靈活地、適當地對企業集中采購模式做出調整，完善企業采購管理工作。