企業(yè)并購后財務(wù)整合研究

張信勤

[摘 要]隨著市場經(jīng)濟的高速發(fā)展，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中面臨的競爭壓力也越來越大，越來越多的企業(yè)通過并購進行資源整合，以此提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。并購對企業(yè)未來的發(fā)展有著強有力的推動效果。企業(yè)在并購過程中最重要的是財務(wù)整合環(huán)節(jié)，財務(wù)整合是影響并購效果及質(zhì)量的重要因素。所以，并購過程中應(yīng)當(dāng)加強對財務(wù)整合環(huán)節(jié)的重視，從而提高并購效果和質(zhì)量，增強企業(yè)競爭力。文章從企業(yè)并購后財務(wù)整合工作的價值與作用出發(fā)，對財務(wù)整合原則作分析，進而對其存在的問題做深入探討，并提出相關(guān)的策略和措施。

[關(guān)鍵詞]并購;財務(wù)整合;財務(wù)管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.21.153

1 企業(yè)并購后財務(wù)整合工作的價值與作用

1.1 整合財務(wù)管理工作，提升合作能力

企業(yè)在并購后應(yīng)當(dāng)注重財務(wù)工作的整合，這樣不但可以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，保證企業(yè)正常生產(chǎn)運營的開展，而且能為企業(yè)制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)濟關(guān)系主要靠財務(wù)管理工作來強化和維系，只有高效整合財務(wù)工作，才能提升企業(yè)經(jīng)濟效益。此外，通過財務(wù)數(shù)據(jù)可以透徹分析企業(yè)的日常運作情況以及經(jīng)營質(zhì)量，可以進一步分析兩個企業(yè)的經(jīng)營狀況，從而做出相應(yīng)的優(yōu)化。在并購過程中，財務(wù)信息的整合有著非常重要的作用和意義，因此，在企業(yè)完成并購之后，應(yīng)當(dāng)結(jié)合實際情況，建立健全的管理系統(tǒng)，促使并購雙方實現(xiàn)有效的財務(wù)整合，并讓其成為企業(yè)內(nèi)部管理的依據(jù)，從源頭加強企業(yè)競爭力。

1.2 系統(tǒng)財務(wù)整合，合理配置各項資源

有效的財務(wù)整合是企業(yè)合理配置各類資源的基礎(chǔ)，從財務(wù)管理角度而言，財務(wù)整合有著協(xié)調(diào)管理的作用。財務(wù)協(xié)調(diào)作用是指企業(yè)并購后可以有效整合各個財務(wù)領(lǐng)域的資源，增強企業(yè)的競爭力，促進企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)在完成并購工作后，需要健全財務(wù)管理制度，使企業(yè)的運營得到高效控制，并且提升企業(yè)的資金運用效果。因此，企業(yè)完成并購后必須及時完善財務(wù)體系，使企業(yè)的運營管理效果得到提升，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)。

1.3 完善財務(wù)整合，強化控制能力

企業(yè)完成并購后應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格把控其管理與控制工作。通過對企業(yè)各部門工作流程的監(jiān)督與管理，使企業(yè)日常業(yè)務(wù)得以高效開展。但由于不同行業(yè)的工作模式以及財務(wù)管理制度都存在一定的差異，因此給企業(yè)的管理與控制帶來很多不利影響。所以，并購后的企業(yè)只有整合相關(guān)財務(wù)管理制度，加強其規(guī)范性與約束性，進而明確工作方向，才能凸顯企業(yè)并購的質(zhì)量。

2 企業(yè)并購后財務(wù)整合的問題

2.1 并購后戰(zhàn)略目標(biāo)缺失

大部分企業(yè)在并購之后沒有明確并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有結(jié)合并購后企業(yè)的實際情況制定戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有結(jié)合市場的發(fā)展局勢對企業(yè)作出相應(yīng)調(diào)整，也沒有對并購后的財務(wù)管理模式有明確的計劃，從而使企業(yè)的整體并購效果受到嚴(yán)重影響。財務(wù)整合計劃是具有戰(zhàn)略性影響的，若財務(wù)整合的戰(zhàn)略規(guī)劃缺失將最終導(dǎo)致并購的失敗。同時，大部分企業(yè)并購過程中忽視了企業(yè)的差異和企業(yè)的生命周期、并購費用等因素，并購具有較大的盲目性。并購雖然是一種在短期內(nèi)快速提高市場份額的方式，但是并購需要企業(yè)制定清晰的發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃，不能單純的因為市場擴張而開展并購。

2.2 并購后未實現(xiàn)有效整合

在企業(yè)并購之后，沒有實現(xiàn)收、并購企業(yè)之間的財務(wù)整合與企業(yè)整合，企業(yè)的管理上互相分離，沒有結(jié)合實際情況做出合理有效的財務(wù)整合規(guī)劃，影響并購后企業(yè)管理效率的提升。企業(yè)在并購之后，若缺乏財務(wù)整合的規(guī)劃，那么財務(wù)整合將存在較大的隨機性，部分企業(yè)忽視了企業(yè)的差異和企業(yè)的生命周期，并購方向可能會偏離預(yù)設(shè)的目標(biāo)，并購之后企業(yè)也無法實現(xiàn)各項資源的有效整合，最終不僅沒有使得企業(yè)整體的效率提升，反而降低了企業(yè)的整體管理水平。

2.3 風(fēng)險控制方法不科學(xué)

我國大部分企業(yè)并購后存在急功近利的情況，注重企業(yè)短期目標(biāo)，并沒有對企業(yè)未來的發(fā)展做出相應(yīng)規(guī)劃。這種方式短期內(nèi)雖然可以使企業(yè)實現(xiàn)業(yè)績增長，但企業(yè)的運行成本也會隨之增大，從而引發(fā)各種財務(wù)風(fēng)險，給企業(yè)未來發(fā)展帶來不利影響。由于企業(yè)短視效應(yīng)的存在，部分企業(yè)在并購過程中沒有充分考慮企業(yè)的市場狀況以及并購基礎(chǔ)，也缺乏對并購過程中可能存在的各類風(fēng)險的分析和判斷，即便使用風(fēng)險控制模型，但是風(fēng)險控制的方式存在缺陷，容易使企業(yè)的經(jīng)營陷入困境。

3 企業(yè)并購后財務(wù)整合模式

3.1 移植模式

由于并購后雙方企業(yè)各方面能力會存在一定的差異，因此企業(yè)并購后采用科學(xué)合理的財務(wù)管理模式非常重要。企業(yè)并購后可以采取移植模式開展財務(wù)工作，將并購企業(yè)原有的先進管理辦法投入被并購企業(yè)日常運營中，通過整合，統(tǒng)一雙方的管理模式，使企業(yè)日常運營得到高效開展。當(dāng)然，這種方法具有兩面性，雖然可以在較短時間內(nèi)對財務(wù)管理進行整合，從而迅速提升企業(yè)的日常運作效益，但是短時間內(nèi)無法對財務(wù)管理風(fēng)險做出有效判斷，勢必會帶來一定的風(fēng)險，影響企業(yè)并購質(zhì)量。所以，企業(yè)并購后應(yīng)當(dāng)結(jié)合實際情況，對其進行深度分析，從而有效降低并購風(fēng)險，并對各項風(fēng)險作出科學(xué)合理的管理與監(jiān)督，以此推動企業(yè)健康發(fā)展。

3.2 融合模式

不同企業(yè)會有各自不同的管理理念和運作模式，企業(yè)在并購過程中，通常會偏向于選擇和企業(yè)自身管理理念和運作模式相似的企業(yè)。因為如果兩個企業(yè)在管理理念和運作模式上存在較大差異，而并購后并購方要求被并購方完全按照其運作模式來經(jīng)營管理的話，就很容易引發(fā)無法調(diào)節(jié)的矛盾，從而會使企業(yè)并購效果受到嚴(yán)重影響。因此，企業(yè)可以通過融合的方式對財務(wù)整合工作進行把控，從而完善企業(yè)并購過程中出現(xiàn)的各類問題。融合模式要求企業(yè)在并購過程中切合實際，成立專門的整合小組，結(jié)合兩個企業(yè)的運營狀況以及財務(wù)情況作出合理分析與判斷，并制定科學(xué)有效的整合方案，整合過程中應(yīng)當(dāng)以并購企業(yè)的管理理念為基礎(chǔ)，將兩個企業(yè)融合在一起，做出充分協(xié)調(diào)，才能有效利用企業(yè)財務(wù)資源提升企業(yè)財務(wù)管理的融合性，有效緩解雙方之間的矛盾，保證其雙方運營能夠有序開展。