對國企薪酬體制改革的思考

摘 要：國有企業自始至終都是支撐我國國民經濟發展的重要支柱，始終引領著行業發展的主流，在整個社會建設中所發揮的作用是無可替代的，同時也代表著國家的核心競爭力與綜合實力。正因為如此，本文將以國有企業的現代化改革為切入點，立足于薪酬體制，分析我國國有企業薪酬管理的發展現狀，并探討薪酬機制改革的必要性，闡述機制改革包含的主要內容，列舉出調整的方法和措施，希望能夠給相關從業人員帶來一定的參考和幫助。

關鍵詞：國有企業;薪酬改革;現存問題;解決方法

中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A

DOI：10.12245/j.issn.2096-6776.2021.04.41

薪酬制度的執行和落實直接影響著員工的工資水平和績效考核，并且也體現了國有企業在酬勞分配中所堅持的原則和理念，關乎著員工是否能夠充分調動自身的積極性和主動性，也關乎著企業發展動力的強弱，是企業管理的重要組成部分。近年來，在社會主義經濟體制改革縱深發展的大背景下，國家在宏觀上對國有企業發展的要求相較于以往而言，也有了更加明顯的調整和轉變，不再以簡單的經濟利潤增長為本位，而是更加強調核心競爭力的進步。薪酬管理作為激發員工個人能動意識的重要基礎，在這種情況下也應當受到更加高度的重視和關注，管理者必須要從基本的體制建設出發，尋找合適的措施來提高企業的凝聚力和向心力，讓員工的潛力和價值更為有效地展現出來。

1 分析國有企業薪酬改革的必要性

近年來，我國經濟發展步入新常態，社會市場的競爭也變得更加激烈，國有企業之間的比較也不僅僅局限在國內市場上，同時還需要面臨來自外資企業、私有企業、合資企業等多類市場主體的挑戰，也需要代表國家踏入國際舞臺。在這種情況下，國有企業要想在市場發展中保留自身的優勢，提高自身的市場占有率，就必須要對現有的薪酬制度進行改革和調整。就目前的發展情況來看，國內的國有企業已經基本完成了現代企業制度的構建，但在薪資的管理方面卻仍舊存在一些不足，與發達國家存在一定的差距，不能完全適應國企在新時期的發展需求，員工的成就感和歸屬感都有一定的欠缺。薪酬機制的完善和改革，能夠有效調整企業內部的人事組織制度、用工形式，讓國有企業的資源配置效率得到明顯的提升，從而有效應對市場的各種挑戰和風險，深入貫徹落實全面深化改革這一基本任務。同時，機制的調整也能夠激發員工的主觀能動性，讓員工能夠在諸多主客觀環境的限制下，穩定自身的思想和心態，提高對崗位的自信心，增強自身的歸屬感和親近感，把個人發展與企業的發展緊密聯系到一起。

2 分析國有企業薪酬管理的發展現狀

2.1 觀念落后

國有經濟引領社會發展的潮流和方向，是公有制經濟的核心主體，這也就意味著，擁有先進的薪酬管理理念，也能夠有效體現出國有企業的社會經濟面貌。但管理理念在很大程度上也受制于管理者的個人因素，有相當一部分經營者的理念仍舊停留在過去的模式中無法自拔，具有十分明顯的守舊性和保守性，缺乏科學管理的知識，沒有真正認識到薪酬機制改革的重要意義和關鍵價值，也沒有把薪酬機制和企業的可持續發展聯系到一起。部分管理者也存在任人唯親的誤區，這就在一定程度上破壞了薪酬機制的執行力和威信。

2.2 系統性不強

大多數國有企業的人力資源崗位具有十分明顯的流動性特點，管理人員的更換較為頻繁，這就表明，人力資源管理也缺乏經驗積累的過程，不同的人力資源管理所秉持的管理理念，采用的管理方法不盡相同。在這種情況下，如果公司缺乏自主調整權，那么薪酬管理也必然會產生許多沖突和矛盾，即便是機制在表面上得到了修復，但卻完全無法發揮出關鍵的作用，也無法滿足系統化建設的需求。正是在這種因素的限制下，國有企業內部的員工也逐漸看清了發展中存在的弊端和不足，他們對薪酬機制的期待正在日益下降，也不再渴望機制能夠得到有效調整，而是轉向外界的平臺和機遇，等待更好的發展機會，時機一到，員工就會選擇離職或者跳槽，而員工隊伍的變動，也會讓國有企業的凝聚力和向心力大大下降，運營的弊端更會積重難返。

2.3 激勵性不足

在很長一段時間內，有相當一部分國有企業都堅持低保障和高激勵的薪酬原則，這里所說的低保障，指的是月度工資的起點相對較低，而高激勵指的是，通過簽訂機制合同，讓員工享受到機制分配。但不可否認的是，年度考核機制在實踐的過程中會受到各種因素的影響，所以也具有多變性的特點，企業時常根據情況來臨時調整考核指標和要素，這種類似于朝令夕改的弊端，根本無法真正激發出員工的主動性，也無法真正獲得員工的信任。再加上，月度工資起點低，本身就會在一定程度上打擊員工的積極性，年終獎金若是漂浮不定，員工的期望就會變得更加微弱。長此以往，員工在思想上也會輕視自身的工作崗位，也不再珍惜工作中遇到的機會，這就大大降低了企業的運行效率，管理難度也大大增加。

2.4 公平意識欠缺

隨著社會生活水平不斷提升，人民群眾對物質生活和精神生活的需求更加多樣，所以絕大多數國企員工對自身的工作報酬有著極高的重視和關注，但相對而言，員工更加注重同一工作級別下的薪酬比較。之所以會出現這一現象，大致有兩個方面的原因。第一，在自尊心的驅動下，許多員工都希望自己能夠成為同級別的佼佼者，這樣才能夠維持自己的外在形象。第二，員工內心也十分渴望領導的認可與肯定，希望自己能夠在擅長的領域展現自己的優勢和特長。通常情況下，國企薪酬的管理主要涉及三個方面的內容，一是基本薪酬，二是提成，三是獎勵。數據調查顯示，即便在同一企業內，同級別之間的員工也有可能在薪酬上存在明顯的差距，部分薪酬機制的執行也會受到國企領導者的影響，在考察與審核員工的過程中，領導者會憑借個人的主觀臆斷和歷史經驗進行判斷，這就嚴重破壞了國企薪酬發放的公平性，會讓員工產生更大的心理落差。

2.5 考核制度不完善

盡管國有企業薪酬管理主要是以員工的考核指標為參照依據，并且把考核的重點放在員工的能力和業績上，但在具體執行的過程中，卻并沒有建立完善的考核監管機制，這就會讓考核績效與薪酬標準之間存在一定的落差。同時，部分國有企業的考核制度是按照上傳下達的原則來執行的，這就導致考核機制在一定程度上脫離了國企的實際發展水平，即便是處于不同領域的國企，也經常會沿用同一類型的考核體系，忽略了對機制的創新和調整。另外，在發展的過程中，國有企業的考核獎勵大多只停留在物質報酬這一層面上，這種方法雖然可以在短時間內發揮出促進和帶動作用，但長此以往，也會讓員工滋生出拜金主義和消費主義的奢靡理念。也就是說，非物質報酬的忽略，并不利于國有企業內部工作作風的優化。

3 分析國有企業薪酬管理機制改革涉及的主要內容

3.1 保證薪酬水平與社會經濟發展相適應

國有企業應當緊跟市場發展的潮流和腳步，推動薪酬機制向著市場化的方向發展，創新負責人的進入方式，除了要保留行政事業單位選任的基本方式之外，還要引入市場選聘的手段。并要求管理人員的工資要符合社會市場經濟發展的水平，同時要參考行業的工資基準，進行合理的篩選和確定，保證管理人員和國企內部職工的比例是合理合規的，避免出現落差過大的問題，促進社會公平正義的實現。

3.2 構建員工工資標準

當國有企業調整管理層的選任方式之后，薪酬結構的優化也必然與這一態勢相匹配，對于那些從市場上直接選聘的管理層人員來講，應當依靠市場配置資源的力量，決定其薪酬的水準，并參照企業管理者的工資狀況，構建長效穩定的增長機制。對于那些由黨委和政府直接任命的企業負責人來講，要采用更加結構化的薪酬制度，發揮出年薪制度的作用，但要把制度的執行與其工資相掛鉤，工資結構要包含基本年薪和績效年薪這兩個關鍵部分。同時，國有企業也應當發放任期獎勵金，吸引更大規模的人才，并結合其任期的表現予以發放。

3.3 完善激勵機制

相較于一般企業的經理人來講，國有企業的管理者具有更加明顯的社會服務性特點，掌握著特殊的公共資源和信息，這也就意味著，考核激勵制度的建設是更加有必要的。國企應當把定期考核與項目考核結合到一起，共同確定企業負責人和管理人的工資，然后根據經營的利潤總額和增額給予員工獎勵，并做出客觀的評價與總結。就任期激勵收入發放來講，要依靠任期考核評價結果來科學設定。對于那些市場化選聘的職業經理人來講，也應當用考核的方式來確定激勵性工資，這樣可以約束工作人員的行為和思想，提高企業的向心力和凝聚力[1]。

4 分析國有企業薪酬管理改革的方法與措施

4.1 調整管理理念

通常意義上所說的理念，主要指的是個體在實踐和探索的過程中總結的思維體系，體現著個體看待事物的角度，堅持的理念，以及解決問題所秉持的方法論。從本質上來講，理念是個體行動的準則和依據，所以理念的調整也并不是一蹴而就的，必須要經歷一個循序漸進的過程。從上文的敘述中可以看出，許多國有企業的領導者都忽略了人力資源管理這一環節，所以需要進一步調整自身的思想，優化管理理念，只有這樣才能夠構建起行之有效的薪酬發放機制，拓展企業的市場發展空間[2]。

4.2 調整薪酬等級與結構

大多數情況下，企業的薪酬等級都與員工的職位級別相對應，但職位等級又牽涉到崗位的技能、崗位的工作內容、崗位的職責和效能等多個方面。對此，國有企業應當采用合理的激勵和競爭手段，根據職位級別的不同，確定有針對性的薪酬發放標準，這樣不僅可以有效衡量職工的個人能力，同時也能夠讓薪酬的結構變得更加多樣且完善。除此之外，國有企業應當采取多種方式去評價崗位的性質，例如，因素評估、崗位分類法、崗位排序法，等等。而且，領導者要把員工對企業的貢獻，按照效能和貢獻度劃分成不同的崗位，這樣可以為員工創造更加充足的晉升空間，并把業績作為提升的標準，為員工發放傭金提成，或者是設定特殊獎金和績效獎金等專項項目，激發員工的工作積極性和主動性，有效增強崗位的績效。

4.3 完善薪酬設置方案

企業在規劃薪酬方案的過程中，不應當盲目照搬同行業的一種模式，也不應當過度依賴某種單一的手段，而是要在堅持公平性的原則上做到差異考量，從崗位工資、績效工資、福利補貼等多個角度入手，合理調整這些薪資的比例。除了一些特殊行業之外，絕大多數國有企業都可以把崗位分成兩種不同的類型：第一是業務型崗位，這主要是依照國有企業業務的差異所設定的;第二是管理型崗位，這一崗位發揮的是輔助作用，能夠為業務型崗位提供有效的后勤支持，例如，財務部，人力資源管理部門，等等。以上這些崗位，在企業中并沒有過多性質上的區別，所以在薪酬設置的過程中，領導者應當重點考慮這兩類崗位在實現價值上存在的不同，采取相應的薪酬激勵方式。例如，對于業務型崗位來講，企業就應當用量化手段去評價員工的績效表現。

4.4 設計激勵性薪酬標準

激勵性薪酬的發放能夠有效調動員工的積極性，增強員工對崗位的歸屬感，所以企業也應當構建完善的激勵體系和機制，實現真正意義上的公平、公正和公開。在具體設計的過程中，企業應當重點考慮四個方面的因素：第一，員工的薪資水平一定要與其工作量相適應，堅持按勞分配、多勞多得的原則;第二，員工的薪資水平要與其承擔的工作壓力和職務等級相適應，職務越高的員工承擔的責任規模就越大;第三，薪資的確定應當與企業自身的財務狀況相吻合，不能過于超前，也不能過于滯后;第四，企業要根據勞動力市場供給狀況來設計激勵性薪酬標準，對于那些急需緊缺的人才，要設定較高的薪酬標準。除此之外，國有企業應當堅持統籌兼顧的原則，推動自身的薪酬分配模式向著動態化的方向發展，要把員工的職位等級、知識水平、個人績效、技術能力等指標納入統一的管理體系內，并根據員工的職業性質，合理確定不同的指標應當占有的權重。與此同時，國有企業應當利用崗位薪點值來表現職位的等級，并把薪點值的大小和員工的崗位價值相掛鉤，確保崗位與崗位之間存在合理的差距和區別。在未來發展的過程中，企業也應當激勵員工努力學習新的知識，積累更多的實踐經驗和技巧，努力應用新技術。

5 結語

綜上所述，持續性推動國有企業薪酬改革是合理且必要的舉動，這是提高人力資源管理效率的應有之策，也是穩定國有企業市場地位的有效措施。本文通過管理理念的調整，薪酬等級與結構的優化，薪酬方案的完善激勵性標準的設定這幾個角度，論述了薪酬機制改革的方法和措施，充分結合了國有企業自身的發展特點和地位，具有理論上的合理性與實踐上的可行性，能夠作為領導者的參考依據。但在未來實踐的過程中應當如何抉擇，仍舊需要國有企業根據實際情況科學取舍。

參考文獻

高曉芳.對國企薪酬管理中存在的問題相關論述與思考[J].精品，2020（01）：1.

母倩雯，董瑩.對我國國有企業薪酬現狀的思考[J].經濟技術協作信息，2020（01）：49.

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