A車輛公司班組對(duì)標(biāo)管理考評(píng)體系研究

摘要：班組是企業(yè)中最小的組成單位，班組的對(duì)標(biāo)管理對(duì)于企業(yè)管理水平的提升有重要作用。A車輛公司班組對(duì)標(biāo)管理考評(píng)體系存在的問題包括對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系設(shè)置粗略、考評(píng)體系配套措施不完善、考核機(jī)制作用發(fā)揮不足，需要相應(yīng)的措施進(jìn)行改進(jìn)。

關(guān)鍵詞：班組;對(duì)標(biāo)管理;考評(píng)體系

一、班組對(duì)標(biāo)管理的概念

（一）班組

在企業(yè)中，班組作為最小的組成單位，可以說是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的細(xì)胞。在班組中，成員之間共同服從于一個(gè)上級(jí)，需要具備最強(qiáng)凝聚力。一個(gè)公司要想建設(shè)好班組，就必須處理好員工與班組、班組與班組之間的關(guān)系，在作出決策以后作出迅速行動(dòng)，具備相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力。

（二）班組對(duì)標(biāo)管理

班組對(duì)標(biāo)管理指的是公司在標(biāo)桿管理理論的指導(dǎo)下，借鑒和吸收其他優(yōu)秀企業(yè)或內(nèi)部班組的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，比較不同的指標(biāo)，從多方面提升自己，最后達(dá)到甚至超越其他公司水平的一種管理方法。這種方式是企業(yè)不斷優(yōu)化自身、提升管理水平的過程，具有系統(tǒng)性和持續(xù)性。[1]對(duì)標(biāo)管理的具體操作步驟是，公司結(jié)合自身發(fā)展實(shí)際，選擇企業(yè)或班組標(biāo)桿，并確立好要進(jìn)行比較的指標(biāo);其次進(jìn)行對(duì)標(biāo)，根據(jù)指標(biāo)搜集相關(guān)數(shù)據(jù)，分析公司或班組存在的缺陷和不足，確立改進(jìn)的策略和方案;再次根據(jù)計(jì)劃和方案執(zhí)行，嘗試對(duì)缺陷和不足進(jìn)行改進(jìn);之后還要不斷進(jìn)行持續(xù)性的改進(jìn)，對(duì)已經(jīng)進(jìn)行的改進(jìn)進(jìn)行反思和總結(jié)，不斷發(fā)現(xiàn)新的問題，最后成為其他企業(yè)的標(biāo)桿。[2]

二、A車輛公司班組對(duì)標(biāo)管理考評(píng)體系存在的問題

（一）對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系設(shè)置粗略

車輛公司的對(duì)標(biāo)管理考評(píng)體系沒有具體到班組當(dāng)中的具體個(gè)人，因?yàn)榘嘟M是A車輛公司中的最小組織單位，所以考評(píng)體系的對(duì)象主要是班組，而不是個(gè)人，導(dǎo)致班組中的個(gè)人認(rèn)為考評(píng)和績(jī)效都是班組團(tuán)隊(duì)的事情，與個(gè)人無關(guān)。這種缺乏團(tuán)隊(duì)精神和責(zé)任意識(shí)的觀念對(duì)班組對(duì)標(biāo)管理有較大損害。另外，在確立對(duì)標(biāo)指標(biāo)時(shí)，許多指標(biāo)存在的問題是過度追求結(jié)果性指標(biāo)和定量指標(biāo)，而對(duì)過程性指標(biāo)和定性指標(biāo)有所忽視。過程性指標(biāo)和定性指標(biāo)在確立和檢測(cè)的過程中都難以具體化和量化，所以考核起來有所困難，正是因?yàn)檫@樣，A車輛公司就對(duì)這部分指標(biāo)有所忽視。結(jié)果性指標(biāo)和定量指標(biāo)只要確立一個(gè)相應(yīng)的數(shù)字就能反映出是否達(dá)標(biāo)，但這只是停留在較淺的層次，只有定性指標(biāo)和過程性指標(biāo)才能從深層次反映公司對(duì)標(biāo)管理的有效性。總而言之，A車輛公司對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系設(shè)施粗略，需要進(jìn)行細(xì)化。

（二）對(duì)標(biāo)管理配套措施不完善

班組對(duì)標(biāo)管理的指標(biāo)體系十分廣泛，可能涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)、具體執(zhí)行等方方面面，對(duì)標(biāo)管理的配套措施不完善可能會(huì)導(dǎo)致對(duì)標(biāo)管理出現(xiàn)問題。首先是對(duì)體系的長(zhǎng)期性沒有認(rèn)識(shí)到位，班組對(duì)標(biāo)管理是一個(gè)長(zhǎng)期性的過程，在反思中實(shí)踐，在實(shí)踐中反思，屬于螺旋式上升的過程，員工只抱有完成手中任務(wù)就作罷的心態(tài)，對(duì)標(biāo)管理也就喪失了自身的意義。其次是班組之間、員工之間、上下級(jí)之間溝通的渠道并不是很順暢，上級(jí)作出的決定往往要經(jīng)過很長(zhǎng)時(shí)間才能傳達(dá)到下級(jí)，班組與班組、員工與員工之間也因?yàn)闆]有建立起合作關(guān)系所以配合起來不是很默契。在一項(xiàng)任務(wù)當(dāng)中每個(gè)環(huán)節(jié)都需要班組之間、員工之間以及上下級(jí)之間的合作，因此需要建立起高效共同的平臺(tái)。[3]

（三）考核機(jī)制作用發(fā)揮不足

考核機(jī)制在班組對(duì)標(biāo)管理中發(fā)揮的作用也有所不足，缺乏后勁，主要是因?yàn)榭己藱C(jī)制并不十分透明和公正。A車輛公司考核制度在制度設(shè)計(jì)上不夠嚴(yán)謹(jǐn)，一些員工在發(fā)現(xiàn)了制度漏洞之后就可以進(jìn)行利用，逃避自己在班組中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任。在考核過程中班組中的許多員工通過走關(guān)系、甚至賄賂的形式讓自己在考核當(dāng)中蒙混過關(guān)，避免懲罰，而很多原本工作認(rèn)真敬業(yè)的員工由于其他員工的不正當(dāng)交易導(dǎo)致在考核中沒有獲得應(yīng)當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，所以沒有了原本的工作熱情。A車輛公司的考核機(jī)制不能做到透明和公正，那么即使存在這樣的制度，也只是形同虛設(shè)，毫無用處。

三、A車輛公司班組對(duì)標(biāo)管理考評(píng)體系改進(jìn)措施

（一）細(xì)化對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系

細(xì)化指標(biāo)對(duì)標(biāo)體系是A車輛公司的首要任務(wù)。首先要將對(duì)標(biāo)管理考評(píng)體系細(xì)化到班組中的每一個(gè)人，落實(shí)班組中每個(gè)成員的責(zé)任。只有每個(gè)人針對(duì)考核指標(biāo)作出相應(yīng)的努力，作出的成績(jī)才會(huì)反映到班組整體的考核當(dāng)中，如果只是籠統(tǒng)的為班組設(shè)置目標(biāo)，但沒有成員為之努力，那最終也只是在紙上談兵。其次是對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系要更多的關(guān)注定性指標(biāo)和過程性指標(biāo)，并將這些指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，形成過程性指標(biāo)與結(jié)果性指標(biāo)相結(jié)合，定性指標(biāo)和定量指標(biāo)相結(jié)合的班組對(duì)標(biāo)管理指標(biāo)體系，比如科研能力一項(xiàng)，雖然有時(shí)因?yàn)榭陀^原因?qū)е卵邪l(fā)失敗，但卻不是主觀原因造成的，且班組在主觀上確實(shí)有科研的動(dòng)力和決心，這時(shí)就應(yīng)該考慮到這些定性因素，而不單單只是通過研發(fā)是否成功的是或否來進(jìn)行粗略的考核。

（二）完善對(duì)標(biāo)管理配套措施

完善的配套措施是對(duì)標(biāo)管理的重要保障。首先要建立起常態(tài)化的工作機(jī)制，對(duì)標(biāo)管理在是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，面對(duì)班組中不斷出現(xiàn)的新問題，要通過梳理出新的思路，讓整個(gè)班組發(fā)揮出最大的創(chuàng)造力和凝聚力，取得對(duì)標(biāo)管理工作的成功，實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)期發(fā)展和進(jìn)步。其次是建立對(duì)標(biāo)管理的信息溝通平臺(tái)，在班組合作和員工合作時(shí)，保證每個(gè)工作環(huán)節(jié)上的信息都能得到及時(shí)的傳達(dá)，同時(shí)各項(xiàng)指標(biāo)取得的進(jìn)展也能通過信息溝通平臺(tái)得到及時(shí)總結(jié)和反應(yīng)，以便后續(xù)工作的開展。

（三）發(fā)揮考核機(jī)制作用

發(fā)揮考核機(jī)制的作用是班組對(duì)標(biāo)管理的關(guān)鍵。A車輛公司要建立嚴(yán)格可落實(shí)的考核制度，確保考核制度的公開性和透明性，對(duì)于班組以及班組中的員工的績(jī)效考核和獎(jiǎng)懲結(jié)果都應(yīng)當(dāng)作出令人信服的解釋，讓想走關(guān)系、進(jìn)行不正當(dāng)交易的員工無機(jī)可乘。其次還需要建立起監(jiān)督制度，讓所有員工都可以對(duì)對(duì)標(biāo)管理以及考核制度進(jìn)行監(jiān)督，保證整個(gè)工作環(huán)節(jié)的透明性。對(duì)于一些不正當(dāng)?shù)男袨椋渌嘟M或員工可以進(jìn)行檢舉，對(duì)屬實(shí)的情況嚴(yán)厲懲罰，將制度執(zhí)行置于監(jiān)督之下，確保對(duì)標(biāo)工作落到實(shí)處。

參考文獻(xiàn)：

[1]儲(chǔ)桃紅.夯實(shí)基層 加強(qiáng)鐵路班組建設(shè)管理[J].理論學(xué)習(xí)與探索，2020（03）：67-69.

[2]劉璟璟.煙草商業(yè)企業(yè)對(duì)標(biāo)管理探析——以×市為例[J].中國(guó)市場(chǎng)，2021（08）：95-96.

[3]劉露，陳哲，蔡雙雙，崔家誠.客戶服務(wù)中心班組對(duì)標(biāo)管理探索[J].農(nóng)電管理，2019（12）：47-48.

作者簡(jiǎn)介：蘭萌 男 四川成都 19930108 本科 工程師 中車成都機(jī)車車輛有限公司 班組定額績(jī)效管理（作者姓名，性別，籍貫，出生年月，學(xué)歷，職稱，工作單位，研究方向 寫作方向：管理