我國民辦高校共同治理模式及機制研究

鄭曉明

摘 要：民辦高校在我國已經有30多年的發展歷史，并且當今民辦高校早已不再是10多年前無資金、無校舍、無師資的三無狀態，校園文化建設水平越來越高，育人質量也相應有所提升。但是民辦高校在快速發展的過程中也暴露出許多問題，為使民辦高校能更有效地提升自身管理水平，本文從民辦高校的發展現狀出發，構建校務會和董事會共同治理模式，對民辦高校共同治理模式和機制展開研究探討，旨在為民辦高校的治理提供參考和思路。

關鍵詞：民辦高校;共同治理模式;治理模式;治理機制

中圖分類號：G648.7 文獻標識碼：A 文章編號：1009 — 2234（2021）04 — 0171 — 03

高校的治理模式和機制是能夠使“多元利益和沖突”矛盾得到有效解決的一種決策機制，不僅是現代大學制度的根本，也同時為高校自助辦學提供了保障。有效的決策機制不僅能充分發揮高校的社會職能，并且能充分考慮高校利益結構中個體的訴求，合理配置不同治理主體的決策權。本文在合理界定民辦高校利益相關者的前提下，提出讓校務會和董事會在利益相關者的參與下共同治理，并針對共同治理模式設計相關治理結構和機制。

一、完善民辦高校共同治理理念

國家對教育的重視讓學生接受教育的形式更加多樣化，民辦高校作為國家承認并鼓勵的以社會力量舉辦并實施義務教育的教育機構，是對國家義務教育的一種補充。截至18年，全國民辦高校共有470所。但是民辦高校在高速發展的過程中也出現了很多治理上的問題，為解決相關問題，可結合當前國內民辦高校的發展現狀，明確高校產權，精準分類名辦高校各個利益相關者，讓校務會和董事會在利益相關者的參與下實施共同治理模式。

（一）民辦高校中利益相關者的劃分

利益相關者是指債權人、股東等可能對企業的現金流量有要求權的人，在管理學的概念中指不包含在組織環境中，卻受到組織決議和行動影響的相關人員。利益相關者也會對組織產生影響，組織在做出相關決策之前必須考慮利益相關者的意見，利益相關者不會對所有的問題都會保持意見統一，不同群體或個體對組織的影響程度存在差異。企業和利益相關者之間相互作用，相互影響，企業的生存和發展也離不開利益相關者提供的意見參考和幫助，可以從多個角度為利益相關者進行劃分。結合國內專家和學者對利益相關者的研究，本文將民辦高校中利益相關者劃分為三類，分別是潛在型利益相關者、預期型利益相關者和確定型利益相關者〔1〕。

1.潛在型利益相關者。與民辦高校可能在社會利益上有關系，包括社會公眾、工會、媒體等，在民辦高校的發展中具有一定的影響力，但是影響力不是特別顯著，所以劃分為潛在型利益相關者〔2〕。

2.預期型利益相關者。與民辦高校有經濟往來的相關人員或群體，包括政府、銀行、其他債權人、家長、教職工、用人單位等，此類利益相關者明確在未來一定期限內會與民辦高校產生經濟關系。

3.確定性利益相關者。持有民辦高校股份的一類人，對高校的利益有直接決策權，包括舉辦人、投資者、管理層、學生等，此類利益相關者對學校做出的決策、規劃及未來發展具有舉足輕重的作用，是民辦高校最直接的利益相關者，民辦高校在發展中應充分考慮該類利益相關者的訴求和意見〔3〕。

（二）民辦高校構建共同治理模式的意義

民辦高校構建共同治理模式對民辦高校的管理來說具有兩個層面的意義，其一是實現校務會和董事會之間的相互監督和合作，其二是使民辦高校的管理思路更為開拓，能從多個角度實現管理上的互補。

首先制定校務會和董事會共同治理模式。以校務會和董事會作為民辦高校內的最高決策機構和執行部門，學術和教學事務由設立的學術委員會管轄，校務會主席由校長擔任，校董事會的各項決議決策、高校的各項管理事務都由下設在校務會中的委員會輔助執行。由利益相關者組成監事會，對校務會和董事會執行有效的監督工作〔4〕。

其次制定利益相關者共同治理模式。民辦高校是典型的非營利性機構，由利益相關者互相作用、關聯形成穩定的契約網絡。制定利益相關者共同治理模式對修正民辦高校的前進方向具有積極的促進作用，能有效整合民辦高校的內部資源，促進高校內形成良性的民主氛圍。因此，民辦高校應將不同程度的利益相關者納入管理機制內，保留利益相關者對高校相關決議的知情權和決策權，為民辦高校能夠更好地實現自我治理提供多角度參考意見〔5〕。

二、構建民辦高校共同治理結構

理念是支撐結構的支架，只有構建完善的共同治理結構才能將共同治理的理念得到切實的落實，科學的共同治理結構讓高校自助辦學得到保障。目前我國民辦高校普遍采用以下三種管理模式：校長負責制、主辦單位占主導地位的校長負責制、董事會占主導地位的校長負責制。三種管理模式各有所長，但是在實際應用中都有不同的問題出現，校務會和董事會共同治理模式將校務會、董事會、監事會和下設的各種委員會的關系得到平衡，使不同利益相關者的利益訴求能夠通過不同的組織得以解決，讓不同的利益主體能夠得到制衡和監督〔6〕。

（一）完善民辦高校董事會制度

1.董事會成員

我國相關法律中明確指出民辦高校應設立董事會或其他組織形式的經營決策機構，成員包括高校主辦者、出資人、社會專業人士、校長、教職工代表、校友代表、黨組織負責人、學生代表等。國內民辦夠高校由于具有非盈利性質，所以在設置董事會成員時，要綜合考慮加入相關利益相關者，使董事會的構成更加全面。

2.董事會職能

董事會主要從兩個層面履行其職能，分別是對決策的執行及對相關部門及人員實行監督。執行決策是為使高校獲得長期可持續發展，董事會應針對高校發展現狀制定發展目標，規劃戰略部署，確保高校的行進方向不會出現偏差;監督職能是為了保障高校的高層管理人員的工作高效、透明，校長作為高校的直接責任人，其業績應是董事會監督的重點內容。為了確保董事會能夠有效地發揮其職能作用，民辦高校應以相關法律為行動依據，明確劃分董事會職責，科學設置高校總章程，嚴格遵守規章制度，依法辦學〔7〕。

3.董事會議事規定

董事會需遵照高校總章程按期舉辦董事會會議，至少保持每年一次的頻率，臨時會議可在董事會人員超過1/3的情況下召開。各民辦院校可結合本院實際情況，合理制定董事會議事規定，使董事會的機動性達到最佳。為使董事會會議的功能和作用能夠得到極致的發揮，應詳細記錄每次董事會會議的內容，董事會成員需要在記錄上簽名，并做留檔處理，為日后高校的決策作出依據。

4.下設專業委員會

在董事會下設專業委員會能夠使董事會的職能和各項決策更有效地推廣和落實，細化不同委員會的責任和職能，將不同的工作內容和不同委員會的部門績效掛鉤，確保有跡可循，有責可依。例如可下設審計委員會、學術委員會、校務委員會等。

（二）設置民辦高校校務委員會

現代大學中一般都會設有校務委員會，是高校普遍實行的一種管理方式，對學校重大事情、學生和家長的權益等進行決策、討論。校務委員會也是能充分體現一所高校是否實行現代化管理的標志。民辦高校內的校務委員會與董事會共同對高校的管理工作負責。并且校務委員會和董事會的權責能夠相互制約、互相監督，以此達到互相作用、共同治理的目標〔8〕。

1.校務委員會成員

校務委員會由高校聘任，成員包括民辦高校內領導和中層干部代表、學生和家長代表、教師和校友代表、專家或社會人士等，任期根據每個高校的不同情況有所不同，一般為三年，并且每年對承認中的三分之一進行改聘。如有特殊情況進行靈活性調整。校務委員會主席由校長擔任，校務委員會是民辦高校實現現代化建設的重要保障，為高校內普遍實行的校長負責制進行補充和完善，確保決策能夠得到有效、科學、民主的落實和實施;維護高校的日常運轉;協調、平衡各專業委員會和董事會之間的關系;架起民辦高校和外界之間溝通的橋梁〔9〕。

2.校務委員會主席職能

校長作為校務委員會的主席，是民辦高校內最高決策部門中的決策者，校長承擔的責任及其重大，對外代表學校，對內主持校務。對高校能否成功組建、能否穩定運行、能否推陳出新都有舉足輕重的重要性，綜合管理高校內的校務。我國教育在黨的十一屆三中全會以來逐漸走上正軌，對校長的要求更加嚴格，要求校長必須對學校的教育、教學和管理工作三個方面都有建樹，主要職責分為指導職責、輔導職責、行政職責、研究和實驗職責四種。

3.民辦高校校務委員會和董事會共同治理模式

校務委員會和董事會的共同治理模式是建立在兩個機構各自職責和權限都清晰明確的前提下，通過二者之間職責和權限的互補實現相互制約和監督，使高校的治理更叫高效。董事會在高校組織中扮演著大腦的角色，對高校的發展方向、戰略目標、重大事項等進行研究和決議。在高校組織中，董事會的部門層級最高。校務委員會其次。董事會作出的各項決策由校務委員會下達執行，執行結果由董事會進行監督。校務委員會和董事會共同治理的模式將高校組織中的各個群體明確區分權力邊界，明確個體職責，帶動利益相關者積極參與高校事務，使高校組織內部各部門之間能夠相互制約，互相監督，使民辦高校能夠獲得更加良性的可持續發展〔10〕。

三、設計民辦高校共同管理機制

當前國內民辦高校內普遍存在管理機制不健全的弊病，管理機制的不完善使得高校組織內的各項決策不能有效落實，不能發揮有效的監督功能，內部各部門之間未能達成相互制約的平衡點。因此，完善民辦高校的共同管理機制勢在必行。

（一）建立監督機制

建立健全的監督機制，能有效提升高校組織內各部門的工作質量，內部監督機制中心為監事會，外部監督機制中心為政府，雙管齊下，合理構建監督機制。

為最大化發揮監事會職能，內部監督機制中應為不同利益相關者設立不同監督工作內容，將監督動機和利益相關者的切身利益掛鉤，提高經營決策的質量。根據我國相關法律法規的規定，監事會的成員應該由通過股東大會選舉得出的監事和利益相關者民主選舉得出的監事共同組成，對高校的日常運行活動進行監督和檢查〔11〕。

外部監督機制主要是通過社會的力量對高校進行監督和檢查，讓高校的發展更加符合社會要求，高校接受監督和檢查的渠道主要有以下幾種：政府相關部門以法律法規為依據對高校實行監督和監控;新聞媒體、相關組織和社會對高校實行監督;行業協會依據相關標準和制度對高校實行行業監督。近些年來，網絡的普及使得人們接收信息的渠道增加，接收信息的速度得到了質的提升，人們也提高了對是社會事物的監督力度。但是社會監督手段和力度仍相當薄弱，最有利的外部監督形式還是以政府相關部門監督為主。

（二）構建內部獎勵機制

獎勵機制和監督機制一樣，同樣能為民辦高校的內部治理提供積極的促進作用。實現民辦高校治理目標的手段，除對工作進行有效監督，還應科學設計內部獎勵機制，刺激利益相關者獲得切身利益，提高利益相關者的工作熱情。對內部獎勵機制的分類可以分為以下三種，分別是物質獎勵、控制權獎勵和聲譽獎勵。

1.完善薪酬獎勵制度

不同于普通高等學校，我國對民辦高校實行的薪酬制度并沒有明確的規定，民辦高校應結合自身發展情況和外部環境，建立有競爭力的薪酬獎勵制度，完善績效獎金標準，另外還可將高校股權等加入薪酬獎勵制度中，以實現對員工的長期激勵效果。

2.強化控制權獎勵機制

高校的管理者普遍都是層次較高的知識分子，具備優秀的文化涵養和學識，實現人生價值也是其一生追求的夢想，不僅對教育行業飽含熱情，更是希望能對國家高等教育的發展奉獻力量。對相關教育工作者來說，除物質上的獎勵，更需要高校對其價值的認可，賦予其同等價值的控制權。控制權獎勵機制在某種層面上說，比物質回報更加具有激勵意義。

3.設計聲譽獎勵機制

校務委員會和董事會等對高校管理者在工作中的積極表現予以認可和尊重，能幫助其在高校內形成有影響力的威望，對高校管理者來說是不可替代的肯定，更是能讓其在精神上獲得滿足。

（三）利益相關者參與下的共同管理機制

為保障不同利益相關者的不同利益訴求，應設計更有針對性的共同管理機制。確定性利益相關者在民辦高校的管理和運行體系中扮演者不可或缺的重要角色，在校務委員會和董事會共同治理的模式下，可通過不同組織推舉代表成為董事會成團，代表整體參與高校決策;預期型利益相關者對高校治理積極性不高，需完善管理機制，選舉代表，讓其積極參與學校治理，在高校決策前為代表群體發聲;潛在利益相關者主要從社會輿論、國家政策等方面對民辦高校實行外部監督功能。

結束語：

民辦高校通過建立完善的治理模式和機構，能夠有效提升自身治理效率，提高自身發展速度。本文對構建校務委員會和董事會共同治理模式的理念和結構進行探討，并提出讓利益相關者參與到民辦高校治理活動中的建議，但是管理制度和機制的建立并不是一日之功，需要教育工作者們共同努力、不斷探索，才能讓我國民辦教育獲得可持續發展，為國家培養更多人才。

〔參 考 文 獻〕

〔1〕張改霞.我國民辦高校共同治理模式及機制研究〔D〕.鄭州大學.

〔2〕劉玉敏，張改霞，閻秀瑩.我國民辦高校共同治理模式及機制〔C〕//.公司治理國際研討會.東北財經大學;南開大學，2011.

〔3〕浣堅.民辦高校治理結構研究〔D〕.湖南農業大學.

〔4〕李小娃.我國民辦高校外部危機的應對機制與對策研究——基于危機管理的視角〔D〕. 2010.

〔5〕雷萍.利益相關者參與的民辦高校共同治理模式探討〔J〕.浙江樹人大學學報，2017，（01）：30-33.

〔6〕尹利萍.我國民辦高校"股份制+雙法人"治理模式研究〔J〕.黑龍江高教研究，2019，（06）.

〔7〕李紅勛.構建我國民辦高校利益相關者治理模式〔D〕.

〔8〕王維坤.我國民辦高校內部治理結構類型及演變路徑〔J〕.國內高等教育教學研究動態，2018，（07）：5.

〔9〕趙旭明.民辦高校治理研究〔D〕.中共中央黨校.

〔10〕黃洪蘭，姬華蕾.共同治理：非營利性民辦高校內部治理模式走向〔J〕.現代教育科學，2013.

〔11〕蒙永福.新時期民辦高校創新治理探索與實踐——《新常態下民辦高校創新治理》書評〔J〕.西

安翻譯學院學報，2018，（01）：16-20.

〔責任編輯：侯慶海〕