實現干部能上能下的新抓手

王春艷

摘要：干部能上不能下問題，是長期制約干部工作的難點問題。雖然近幾年作了很多探索，但一直沒有有效解決。任期制和契約化管理是國企改革三年行動方案的關鍵，其核心是進一步推進干部能上能下。

關鍵詞：干部;能上能下;任期制;契約化管理

一、實現干部能上能下的必要性

干部能上能下是增強干部隊伍生機活力的必然要求，通過在企業內部營造能上能下的競爭氛圍，使干部處于流動狀態，給干部帶來危機感，促使干部始終保持較高的工作積極性。

（一）推進全面從嚴治黨的重要舉措

習近平總書記曾指出，“從嚴治黨、從嚴管理干部，要下功夫把干部的問責、懲處制度抓好，建立領導干部能上能下的制度機制”。全面從嚴治黨，關鍵是從嚴治吏，進一步完善從嚴管理干部制度體系，既要把黨和人民需要的好干部選準用好，又要把那些存在問題或者相形見絀的干部調整下來，推進干部能上能下，建設高素質干部隊伍。

（二）促進干部干事創業、用于擔當的重要保障

毛澤東同志曾明確指出“政治路線確定之后，干部就是決定的因素”。實現中華民族偉大復興的中國夢，干部隊伍承擔著重要職責。從當前情況看，干部隊伍整體是好的，但也存在著一些問題，如有的干部因循守舊、不求有功但求無過，只有讓這樣的干部退出其占據的領導崗位，讓那些敢擔當、善作為的干部有施展才華的平臺和機會，才能激發干部隊伍的生機活力。

（三）實現企業戰略的需要

干部能上能下問題，是影響高素質的干部隊伍建設的一個突出問題，也是企業能否實現戰略目標的一個重要影響因素。解決好干部能上能下問題，尤其是干部“下”的問題，能夠調動廣大干部員工的積極性，有利于優秀人才脫穎而出，從而提高干部隊伍整體素質，為完成企業戰略目標提供組織保障。

二、營造干部“能上能下”的氛圍，消除干部“下”的思想負擔

積極探索建立干部退出機制，是創新干部管理制度的一個重要命題，也是實現干部能上能下的必要前提。

（一）加強輿論引導，轉變“下”的觀念

長期以來，干部職務是個“鐵飯碗”，只要提拔到領導崗位上，沒有犯什么錯誤，哪怕沒取得一定的成績，也不會影響其任職。干部也把職務的升降看得很重，只想“上”，不愿“下”成為干部較為普遍的心態。這種情況下，要加強宗旨教育，消除“上榮下辱”的陳舊觀念，打破“不犯錯誤不退位”的舊思想，樹立“無功便是過，平庸就是錯”的新觀念。改變干部群眾對“下”的看法，尤其是對于不勝任的干部要“下”，相形見絀的干部要“下”，為干部能上能下實行奠定思想基礎。

（二）深化干部人事制度改革，營造干部“下”的大環境

2015年7月，中共中央辦公廳印發《推進領導干部能上能下若干規定（試行）》，完善從嚴管理干部隊伍制度體系，著力解決為官不正、為官不為、為官亂為等問題，推動形成能者上、庸者下、劣者汰的用人導向。2016年，習近平總書記在全國國有企業黨的建設工作會講話“要按市場規律對經理層進行管理，立下軍令狀，明確責任制，干得好就激勵，干不好就調整。”2020年8月，國資委印發《國企改革三年行動方案（2020-2022年）》指出“國有企業經理層成員全面實行任期管理，簽訂聘任協議和業績合同，按照約定嚴格考核、實行聘任或解聘、兌現薪酬，2020年在納入有關試點和專項工程的國有企業率先實現，到2022年，國有企業子企業全面推行經理層成員任期制和契約化管理。”任期制和契約化管理改革是國有企業建立健全市場化經營機制、激發企業活力，全面推行干部能上能下，打造高素質專業化干部人才隊伍的具體行動。

（三）為推行任期制和契約化改革營造良好氛圍

在實施任期制和契約化前期，應進行全面的政策宣貫，并通過組織召開民主生活會（組織生活會）的方式讓干部自我反省在履職過程中存在的問題和差距，也可通過問卷調查等多方式了解廣大干部員工對干部履職情況的評價，最后將評價結果反饋給干部本人，讓干部認識到自己在履行崗位職責方面的差距，同時看到民意心聲，從而形成強烈的崗位危機意識，為下一步實施任期制和契約化改革造勢。

三、明確退出的具體方式和情形，暢通干部“出口”

干部隊伍要保持生機和活力，最好的方式就是建立新老交替和新陳代謝的機制，更重要的是暢通干部“下”的渠道和方式。

（一）現行干部退出機制

2015年7月，中共中央辦公廳印發的《推進領導干部能上能下若干規定（試行）》中明確了干部退出的6種渠道，分別是到齡免職（退休）、任期屆滿離任、問責處理、調整不適宜擔任現職干部、健康原因調整和違紀違法免職。一是到齡免職（退休），1982年退休制度的實行，解決了事實上存在的領導職務終身制的問題;二是任期屆滿離任，對保持干部任期內的穩定、增強干部隊伍活力發揮了重要作用，也是干部下的一個常規渠道。三是問責處理，對有關干部進行停職、免職等組織處理，是推動干部能下的必要途徑。四是調整不適宜擔任現職干部，這是干部下的重要渠道。對干部不適宜擔任現職的具體情形，概括起來主要包括政治上不守規矩、廉潔上不干凈、工作上不作為不擔當或能力不夠、作風上不實在等，主要結合干部考核進行，但在考核上多為定性的條款，定量的條款比較少，抽象的條款比較多，具體的條款比較少，因此在實施上很難落到實處。五是健康原因調整，無法正常履行工作職責一年以上的，對其工作崗位進行調整。這既是對黨的事業負責，也是對干部本人負責。六是違紀違法免職，領導干部涉嫌嚴重違紀違法正在接受組織調查的，應按照有關程序予以免職;已查明違紀違法的，要依法依規進行處理。雖然實施上述退出機制，但干部管理面臨的最大問題卻仍是退出機制過于單一，尤其是不適宜擔任現職干部考核與退出實際操作起來較為困難。

（二）進一步探索實施干部退出方式

在現有退出方式的基礎上，強化制度執行，進一步探索干部退出方式。一是強化實行職務任期制度，讓任期屆滿的干部“下”。雖然干部任期制早已實行，但僅僅明確了任職期限，缺乏必要的管理。要淡化干部身份，實施崗位管理，強化任期責任意識，實行任期目標責任制，規定干部所任職務的要求，提出切實可行的任期目標和年度目標并簽署聘任協議和經營業績責任書，任期一到職務自然解除，如要繼任，必須經過組織人事部門考核，并重新參加競聘上崗。二是繼續實施干部任職試用期制度，讓試用期滿不合格的干部“下”。根據中組部《黨政領導干部任職試用期暫行規定》要求，凡新提拔到領導崗位的干部，實行一年的任職試用期，到期后需經組織部門考核。重點是試用期滿的考核，要全面了解試用期間的思想政治表現、組織領導能力、工作作風、工作實際和廉潔自律等情況，尤其是考核對所職務的適應能力和履職情況。考核合格后才能予以正式任命，不合格的，免去試任職務，按試用前原職級安排適當工作。三是嚴格實施干部輪崗交流制度，讓到期輪崗交流的干部“下”。重要崗位到期必須輪崗交流，避免干部在同一職務任職時間過長出現“圈子文化”，實際上退出“現任職務”。既能加強干部多崗位鍛煉，培養復合型人才，又能提高工作效率，激發干部干事創業的激情。四是建立專家崗位序列，讓“下”的干部有“后路”。對于不適合繼續從事領導崗位的干部，可轉聘為其熟悉領域的專家崗位序列，從事專項工作。對于轉聘為專家序列的干部，按所對應的崗位職級實行易崗易薪，可仍可按照該序列的管理要求，實行職級的晉升與調整。五是探索待崗制度，讓“下”的干部有“機會”。對于競聘失敗或者到期沒有續聘等一時沒有崗位的干部，可以選擇“待崗”。待崗期間接受培訓，提高自身能力素質，且只享受崗位基本工資，在此期間，可參加其他崗位的競聘，如競聘成功，可直接上崗。

（三）加強干部履職監督，嚴格執行干部退出管理

要加強干部在經營管理過程中的事前預警、事中監督、事后評價的全方位監督體系，以預防和事前監督為主，通過提醒、函詢、誡勉等方式及早糾正不良行為，通過紀檢監察、巡視、審計等工作，開展履職監督，對未履職或為正確履職的，在經營投資中造成國有資產損失或其他不良后果的，按照有關規定嚴肅處理。同時，落實容錯糾錯機制，落實“三個區分開來”。對在改革創新、落實政策、攻堅克難中因先行先試、處置突發問題而出現的失誤、過失，符合條件的可以免于或從輕處理，切實為擔當者擔當為負責者負責。

（四）實行任期制和契約化干部創新干部退出方式

任期制和契約化的退出機制主要是解決不勝任或不適宜擔任現職干部的問題，應及時中止任職、免去現職、及時解聘，不得以任期未滿為由繼續留任。當然，在實際操作中，對于退出的領導，可以本著人崗相適的原則，多渠道予以退出。對于解聘或者不予續聘的領導，在本屆任期內不再參與該崗位的聘任;對于符合其他崗位任職條件的，可以按照規定聘任，并實行易崗易薪;對于不適宜繼續擔任領導職務的，可以轉聘為專家序列;對于競聘中落選或考核不合格但歷史貢獻業績一直較好的，可根據本人的專業和特長，調整到其他適合的崗位或待崗，在調整崗位后，未能勝任的，降職使用。

實施任期制和契約化管理，既要遵循任期制要求，干部在同一崗位任職時間不能過程，又要執行輪崗交流制度，超過一定期限必須進行輪崗交流。也就是說在保持干部隊伍相對穩定的同時，變動又不能過于頻繁。在實際操作過程中，一是不能片面強調干部調整而不考慮干部的任期，這樣使干部工作缺乏連續性、穩定性，在一定程度上會助長少數干部的短期行為和唯上心理;二是不能片面強調任期而不考慮干部的必要調整，這樣會造成干部隊伍的老化和僵化，不利于為優秀年輕干部的成長創造條件。因此，要正確處理好干部隊伍相對穩定與必要調整的關系，選擇好調整時機，既保持干部隊伍穩定性，又優化干部隊伍結構。

四、實行“雙達標”考核，明確干部“下”的標準

實行任期制和契約化管理，是干部體制的改革以終為始，從強化經營業績考核結果應用促進任期制實施，讓干部“下”的有依據，進而實現人崗相適、人事相宜。

（一）完善考核機制，明確考核標準

實行“雙達標”考核機制，將業績考核與干部考核有機結合，結合點就是職務調整，既要完成好經營業績的考核目標，也要達到干部考核評價的要求，任一一項考核未達標都需要進行崗位調整或退出。具體來說，任期制和契約化的退出情形主要包括：一是年度經營業績考核結果未達到完成底線（如百分制低于70分），或年度經營業績考核主要指標未達到完成底線（如完成率低于70%）的;二是連續兩年年度經營業績考核結果為不合格或任期經營業績考核結果為不合格的;三是任期綜合考核評價不稱職，或者在年度綜合考核評價中總經理得分連續兩年靠后、其他經理層成員連續兩年排名末位，經分析研判確屬不勝任或者不適宜擔任現職的;四是對違規經營投資造成國有資產損失負有責任的;五是因其他原因，董事會（或控股股東及其黨組織）認為不適合在該崗位繼續工作的。通過將考核指標定量化，使干部有明確的退出依據，加大可操作性。

（二）細化考核內容，改進考核方法

業績考核的重點在定量指標的設計與目標的制定上，指標應定量與定性相結合，以定量為主導，包括經濟效益類、經營管理類、風險合規類、重點任務類等，尤其在主要指標的設置上，要體現企業發展的重要部署、重大專項工作等，具有可衡量性。年度業績指標的設定上應考慮歷史數據、經營預算、行業對標情況等，任期指標的設定上應考慮自身發展戰略、近幾年完成情況、市場環境等，在此基礎上使設定的指標應具有一定的挑戰性，按照“跳一跳、摸得著”的原則，推動企業高質量發展。要將業績作為干部考核的關鍵因素，實現“干得好不好，指標說了算”，為真正實現干部“下”提供具體依據。

干部考核在側重業績導向的同時全面了解干部，增加組織評價和民主測評的內容，通過個別談話、聽取相關部門意見、查閱資料、專項調查等方式對干部的有關情況進行了解與掌握。在民主測評時，要選取一定范圍內的群眾代表，做到廣泛性與代表性的統一;在測評方式上，要通過技術手段實現匿名測評，給予參加測評人員相對獨立的時間和空間，保證測評的真實性和可靠性;在聽取意見時，要選擇相對封閉的談話環境、并對談話內容保密，消除干部群眾的思想顧慮，使了解的情況真正體現民意，真實反映干部的群眾基礎。在干部考核過程中，盡量使考核內容客觀、易衡量，減少個人的主觀評價，從而避免“人為平衡”的因素，增強干部考核的說服力。

（三）全面分析，及時反饋考核結果

要客觀公正看待干部的業績考核結果，尤其是其分管工作取得成績中本人發揮的作用，不僅要定量分析，還要定性分析，既要看日常工作與重點工作、一般工作與難點工作、常規工作與創新工作的區別，合理評價干部取得的成績。要準確把握干部的不足，認真分析不足的原因，對確因主觀原因造成的工作不稱職的干部，嚴格按照有關制度給予誡勉、改任專家序列職務、免職等處理;對主要由外因引起的，在指出不足的同時，鼓勵其大膽工作并為其創作良好的環境。

業績考核和干部考核結束后，要在一定范圍內采取適當的方法對考核結果進行反饋，一方面使干部及時了解所存在的不足，促進其不斷改進提高;另一方面通過反饋進一步檢驗考核結果的準確性，達到組織放心、群眾滿意、個人認可的效果，使“上”的干部有動力，“下”的干部有依據。只有實現干部的“下”，把崗位空出來，才能更好的實現干部“上”，進而優化干部隊伍，增強干部隊伍的活力，為實現企業的經營管理目標提供人才支撐。

五、進一步規范退出管理，讓干部“下”的放心

從企業發展需要看，干部的“上”與“下”應是一種常態，是企業發展過程中干部與企業戰略需要之間一個動態匹配的結果。當干部退出時，必然面臨到期重聘、補充聘任、落選安排等一系列問題。

（一）對“下”的干部，做好工作安排

干部能上能下工作能否順利進行，在一定意義上取決于能否安置好下來的干部，創造一個干部“下”的良好環境。對因年齡原因不能任滿一個任期的干部，可組織他們參與重點工作調研、重點項目監督、協助負責某一方面的工作;對于落選的干部，安排他們參加教育培訓，為其創造學習提高的條件，經過培訓后，可參加其他崗位的競聘，同等條件下，表現良好的優先聘任;對自身問題較多，或能力不適應崗位要求，或小材大用，或用非所長導致不勝任的干部，根據干部本人的專業特長、興趣愛好、工作經歷、能力素質，安排相應的工作崗位，從而較好地調動調整下來的干部的積極性。

（二）對“下”的干部，給予更多的關愛

對于被調整下來的干部，組織不能放任自流，應多關心愛護，深入細致地做好“下”的干部的工作。從有利于干部健康長中角度出發，通過談心談話，客觀公正地評價他們的成績和長處，講清調整的原因和理由，為其排解心理落差，使其正確對待組織、正確對待自己。同時，加強跟蹤管理，通過集體座談、個別訪談等方式，及時了解他們的思想工作情況，持續關注干部在新的崗位上的表現。對于表現突出，群眾公認的要及時提拔重任，從而在干部隊伍中樹立能上能下的良好導向。

參考文獻：

[1]推進企業干部“能上能下”的對策研究[J]. 黃興. 管理科學文摘. 2007（09）