大數據背景下基于價值鏈的存貨管理路徑探析
——以鄭州宇通客車為例

劉 琦

(蘭州財經大學 會計學院，甘肅 蘭州 730020)

隨著不斷向大數據時代邁進，企業存貨管理的信息化十分重要。傳統存貨管理模式不能精準的統計供、產、銷環節的成本，無法為企業管理層的決策提供可靠的會計信息。基于內外部價值鏈，建立信息共享機制與信息管理系統，不僅能使存貨管理實現管理網絡化、監控自動化以及分析智能化，還能有效疏通并延伸企業的價值鏈，實現企業價值的最大化。目前，已有很多學者對存貨管理進行了研究，韓真真(2014)在論述存貨管理發展的六個階段中，認為供應鏈管理和資源規劃在存貨管理中是密不可分的[1]。王焦,薛雅倩(2016)在對存貨管理優化的研究中，認為利用先進的信息技術可以加強企業預算的準確性，降低存貨成本[2]。趙文博(2020)認為在傳統的存貨管理模式下，大量業務依賴于人工操作，不僅會加大勞動量，還容易產生各種錯誤。引入物聯網等信息技術，將物與網相結合，有利于提高存貨管理的能力與質量[3]。現有的研究主要在存貨管理的方法上提出了建議，但是如何將物聯網等信息技術和價值鏈管理相結合的研究相對較少，缺少結合行業的自身特點來提出解決方案。本文主要在價值鏈的視角下，圍繞數字經濟對存貨管理的影響，并選取宇通客車為研究案例，探析其存貨管理的優化問題，為進一步夯實汽車行業的發展打牢基礎。

一、傳統經濟模式下存貨管理的弊端

在以往傳統經濟的模式下，存貨管理的方法主要有：訂貨點法、經濟訂貨批量法和ABC重點管理法等。這些傳統的存貨管理主要著重于企業本身，并沒有充分地考慮企業上下游之間的關系，并存在諸多弊端。

(一)實際采購與生產計劃不匹配

在傳統的存貨管理模式下，企業的生產計劃很多都是通過編制預算來決定的。在編制預算的過程中，具有較大的主觀性和經驗性，對未來的市場走向無法做出準確的判斷。這就會降低預算的作用，直接導致企業編制的采購計劃與實際需求之間存在較大的偏差。如果存貨積壓，不僅會增加存貨的儲存成本，而且還會導致企業因資金鏈斷裂而破產。相反，如果企業無法滿足客戶的需求，就會失去穩定的消費者，最終影響其市場規模。

以2020年的新冠疫情為例，市場停滯，大多數企業被迫停工停產。正是由于企業在編制預算的過程中不能預知這一突發狀況，才造成現有的存貨無法正常供應和銷售。

(二)信息質量失真

目前大多數企業雖然已經開始運用ERP系統，但是最終還是需要通過人工進行必要的操作和干預。例如：當企業的存貨數量加大，收發次數較多時，如果管理人員沒有第一時間準確的把存貨變動情況輸入存貨管理系統，就無法保證可靠性、及時性和準確性的信息質量要求。與此同時，存貨的驗收入庫、調取、配送以及盤點核查等都需要人工操作，而人工操作最大的弊端就是效率低下，并且正確率難以保證，容易出現紕漏。

在傳統的存貨管理模式下，企業的信息化管理水平有限，在采購、生產和銷售等各個環節都會受到信息滯后性的影響。這不僅會增加企業存貨管理相關活動的成本，嚴重的還會造成信息的毀損和丟失，影響企業正常生產經營。

(三)忽視消費者需求變化

在傳統的存貨管理模式下，企業的生產模式往往是根據歷史經驗進行大批量生產，并且在生產過程中總是會根據訂單需求與價格只顧生產[4]。當企業預測市場上產品的價格會上漲時，企業將大量囤積產品。而如今消費者的需求在不斷發生變化，越來越多的消費者開始喜歡個性化和定制化的產品，企業對客戶需求變化的調查與分析不足，就會影響之前所囤積產品的銷售，導致產品被迫積壓，給企業帶來了極大的庫存壓力。當企業的存儲空間有限時，只能選擇租用新的倉庫和招聘人員的方式來管理存貨，而這就又會增加存貨的儲存成本，最終影響企業的可持續發展。

二、大數據時代下存貨管理的優勢

大數據模式就是以數據挖掘和算法為中心，以信息化、智能化和數字化為關鍵，把客戶的需求作為導向，向企業提供精準的供、產、銷信息的新經濟模式[5]。這種新管理方式能夠在很大程度上解決傳統經濟模式下存貨管理的痛點。將不同種類不同區域的部門和公司放在同一平臺進行信息的整合管理，能夠帶來不同企業的信息共享和生態協同，從而滿足更高級別的客戶體驗，實現新的價值洞察。

(一)依托大數據實現信息共享

依托大數據和各種算法可以分析企業自己以往年度的產銷狀況和整個行業的產銷水平，能夠得到更精準的產、供、銷信息，在編制預算和采購計劃中，減少主觀性和經驗性。同時，利用信息網絡化，對各種數據進行信息化的加工和重組，在企業內部和外部建立信息共享平臺(內部的信息共享模式如圖1)。數字化的存貨管理與信息共享機制使傳統存貨管理具有滯后性的問題迎刃而解。

除此之外，通過共享價值鏈上的數據，還能夠有效的收集供應商和客戶的信息，實現在價值鏈上的價值創造。

圖1 企業內部信息共享圖

(二)精準化管理降低存貨成本

企業通過編碼的形式將存貨這一有形資產轉化成數字資產，利用計算機和財務共享平臺統一管理。存貨的管理流程從采購、入庫、盤點到配貨、出庫都在計算機系統中進行，實現了全程的監控管理。企業的所有憑證單據全部電子化，能夠保證存貨進出數量的精準化管理。這樣不僅能夠減少倉儲人員的數量和工作時間，還可以降低存貨的儲存成本[6]。

大數據背景下，要求存貨量低于管理的每一個環節都盡量使用計算機進行記錄，實時掌握庫存數量和需求量，及時根據外界需求來減少或增加存貨。當儲存設置的警戒值時，系統會自動的設計出最佳存貨調配方案或選擇最優的供應商，第一時間提出調撥申請，順利實現企業內部各個倉庫和分公司之間的存貨流轉，還可以減少對流動資金的占用，加快存貨周轉，降低存貨的管理成本。

(三)促進業務與財務的融合

2020年6月20日，上海國家會計學院公布了“影響會計從業人員的十大信息技術”：新一代ERP、財務云、會計大數據技術、區塊鏈技術、電子發票、電子檔案、機器人流程自動化、移動支付、數據挖掘以及在線審計[2]。在會計行業中大量運用以上高端的信息技術，會提高企業存貨管理的效率和質量。

財務共享以及信息化建設，降低了對從事財務核算人員數量的需求，財務人員不再關注于繁瑣和低附加值的工作，解放了財務核算的一半人力。釋放出來的財務人員一方面可以培養其在風險管控、財務決策、預算控制、稅務籌劃等專業能力；另一方面可以進入業務前端，熟悉業務操作流程，打破以往業務人員不懂財務，而財務人員又不懂業務的局面，實現業務與財務的融合，提高企業核心競爭力。

三、存貨管理活動與價值鏈的關系

(一)存貨管理是價值鏈流程的粘合劑

從內部價值鏈視角出發，存貨管理是企業眾多管理流程中關鍵的組成部分，但它并不是單個的存在[7]。從企業制定生產計劃、采購物資、生產經營、配貨發送，再到因質量或其他問題產品退貨，所有這些環節都會有存貨的參與。例如：存貨的購買和儲存的最終目的是為了生產和銷售。在存貨管理中應該將存貨的成本與其創造的效益結合起來，才能為調整產品結構提供更準確的信息。所以，存貨管理連接了企業內部價值鏈上的各個環節，同時如果輔以精準化的數字管理，便可為企業整體價值鏈提供有效的增值服務。

在存貨管理中，企業降低存貨成本的方法除了從企業內部著手，在采購和儲存兩個環節進行成本控制之外，也可以從外部找到降低成本的突破口。存貨與供應商、制造商、經銷商、客戶等都是密切相關的，與他們進行溝通與合作，也是降低存貨成本的有效途徑。因此，存貨管理也是企業外部價值鏈上資源整合的橋梁。

(二)基于價值鏈管理的存貨模型選擇

企業創造競爭優勢有兩種途徑：第一是成本領先，第二是差別化。借助價值鏈分析，可以有效的集中市場。在集中的市場中，企業依托大數據和共享信息平臺，能夠收集大量的客戶需求和市場信息，增加其差異化和成本領先的能力。鑒于存貨活動關聯著眾多的價值活動，因此企業中價值鏈的改變和優化與存貨息息相關。完善存貨管理，企業整個的價值系統也會隨之得到相應的改善。

如果企業實行成本領先戰略，那么就可以選擇簡潔的存貨管理模型，運用價值鏈分析法，去掉非增值作業環節，從內部和外部兩方面尋找突破口，最大限度的節約空間資源，實現在存貨管理中最低限度的資本消耗。如果企業采用差異化戰略，那么存貨的模型就要根據差異化的詳細情況進行分環節確定。例如：企業選擇在銷售服務環節差異時，就可以選擇通用型的原材料與零部件，重點放在銷售和售后；企業在產品性能出現差異時，應該更注重在生產環節方面的研發，加大創新能力。

四、價值鏈視角存貨管理路徑

(一)利用信息化建設提高采購預算的有效性

在企業中各個部門要明確編制預算不僅僅是財務部門的工作，它需要與相關部門協同完成。做好科學合理的預算編制方法和體系是存貨管理優質化的基本措施[8]。大數據背景下，企業需要高度加強對信息技術的應用，借助專業的財務軟件來幫助企業實現信息的挖掘、傳遞和共享。

構建信息共享平臺，可以使財務部門迅速整合各個部門的計劃，并將預算目標下放到各個作業團隊，確保每一個目標都有對應的人員完成。同時，作業團隊可以根據實際情況將問題進行第一時間反饋，及時調整預算。除此之外，利用信息系統的挖掘和分析能力，結合上年的預算編制和今年的實際情況，可以制定出更精準的采購計劃。

(二)擴展價值鏈邊界實現公司內外信息共享

要實現存貨數量的合理化，除了訴諸于企業的內部流程管理外，更要從整體的價值鏈上尋找突破。企業的供應商、經銷商、零售商以及客戶都是價值鏈上不可或缺的組織、環節。以往信息不對稱的情況會使企業雙方溝通成本較高，對緊急事件的應變能力較差。

盡可能的拓展供應鏈的系統邊界，積極推動與上下游企業在信息平臺上的聯系，才能實現對資源的優化整合，達到雙贏[9]。例如：針對于上游企業，可聯合生產與研發，共同尋找降低成本的路徑；對于下游客戶，幫助其搭建融資籌資平臺，確保其購買能力。此外，還可以通過算法分析其價值鏈上的相關活動，減少不增值作業，提升企業生產效率。

(三)依托互聯網平臺加強存貨成本管控

傳統的銷售模式與互聯網結合，通過互聯網平臺與評價體系為企業甄選出最優質的供應商，一方面可以減少二級供應商的數量，省去中間商賺取差價的環節。另一方面還可以減少由于人為因素或者信息滯后性帶來的各種問題，最大限度優化了溝通成本與采購成本。同時，對采購過程中的存貨實時監控，確保存貨的質量。

在儲存環節，所有存貨的進出流程全部實現電子化和信息化，嚴格控制庫存管理，保證賬實相符。運用大數據可以及時調配企業各倉庫的內部物資，對庫存進行資源整合，降低倉儲成本。

五、宇通客車存貨管理案例分析

(一)公司概況

鄭州宇通客車股份有限公司(以下簡稱“宇通客車”)是一家客車研發、制造與銷售的大型現代化上市制造企業。宇通客車擁有123個產品系列的完整產品鏈，其主要的產品可用來滿足5米至18米不同長度客車的客戶需求，主要服務于公交、客運、旅游、商務、校園等。

公司主要以產品差異化作為發展戰略，正在從“制造型+銷產品”企業轉型為“制造服務型+解決方案”企業，以客戶的訂單模式提供標準化和定制化的產品，以直銷為主，經銷為輔。截止目前，宇通客車的大中型客車的產量穩居行業第一。

2015—2017年由于出現了新能源公交車提前消費的現象，使得2018—2020年的公交車需求出現連年下滑。目前高鐵和私家車的盛行以及全球疫情波動的影響，極大地沖擊了國內外行業對大中型客車的需求量。據數據顯示，2020宇通客車全年累計銷量9.6萬輛，下滑28%左右。

(二)價值鏈視角下存貨管理的現狀

1.采購環節存貨管理情況

由于企業的研發能力相對較弱，大多數的核心零部件不能由自己生產，需要向零配件供應商進行大量采購。因此，宇通客車下設獨立采購部門，主要分成四個模塊：供應商質量、供應商管理、先期采購與品類采購，(宇通客車的采購流程如圖2所示)。首先，由銷售部門通過MTO模式(面向訂單生產)和ATO模式(面向訂單設計)收集客戶需求形成采購信息；其次，通過采購部門進行篩選、確認供應商。在尋找供應商的過程中，對供應商的評選主要體現在三個方面：供貨質量、效率和價格方面，通過談判挑選出最優者并進行批量生產。但是在談判過程中耗費了大量的時間以及人工，工作效率不高。最后，采購部門還需要根據所生產的產品定期對其評估，確保可以與優質的供應商建立長期合作。

圖2 宇通客車采購流程圖

2.生產環節存貨管理情況

宇通客車在MTO(面向訂單生產)的生產方式下，非標準化的定制產品數量較多，占比較大。其現代化的生產技術、尖端設備和ERP系統可以針對客戶的訂單自動生成物料的采購需求，并可以記錄各環節的數據，在一定程度上保障了企業的及時供貨能力。

生產環節產品的種類、數量和方式由銷售部門的客戶訂單決定。公司非常重視客戶價值，為了滿足客戶個性化的要求，堅持大規模定制化的生產模式。由于客戶對產品的需求在不斷改變，宇通客車的生產方式以訂單混線生產，目前生產的車型已經有200余種。在生產過程中始終要規避校車出現在中巴車生產線上這類情況的發生，同時也要盡量避免某些生產線閑置而造成資源浪費和產能過剩。因此，宇通客車對柔性化生產的需求較高。

近年來宇通客車規模在不斷擴張，其大規模的生產定制會給宇通的供應鏈管理帶來巨大的壓力。有些車型的更新淘汰速度過快，相關的模型和原材料也會廢棄不用。采購部門難以準確判斷材料的需求和供應，導致采購成本處于較高的水平。

生產環節中，需要由制件車間、焊接車間、涂裝車間和承接車間共同配合完成，層層遞進、工藝復雜，且對存貨剩余材料和廢料基本不會回收利用(宇通客車的生產流程如圖3所示)。生產決策流程繁瑣且不完善，客車的“在制車輛”數量較大，產品周轉天數過長，占用了大量的資金。

圖3 宇通客車生產流程圖

3.銷售環節存貨管理情況

關于價值鏈后端的經銷商和客戶，宇通客車的銷售方式有兩種：直銷和經銷。宇通客車雖然有很多銷售渠道，但是沒有統一的規章制度，沒有評估指標。銷售人員中90%為應屆畢業生，10%為社會招聘人員，每年約有30%的應屆畢業生因銷售業績不達標被辭退。而剩下的銷售人員熟悉產品的時間較長，辭職率和跳槽率高，銷售團隊被迫頻繁更迭。

圖4 宇通客車2016—2020年存貨周轉率(次數)

表1 宇通客車2016—2020年存貨跌價準備統計表 單位：萬元

從上圖表的數據中可以看出，宇通客車的存貨周轉率過低且連年下降，存貨跌價準備總體呈現上升趨勢，公司存貨的呆滯積壓情況比較嚴重，說明銷售渠道具有局限制。同時結合其物流環節的成本分析，其在供應和銷售方面的物流成本也過高。

(三)存貨管理存在的問題及成因

1.采購過程中：與供應商關系不夠緊密、議價能力弱。宇通客車采購需求多樣化和個性化，長期合作的供應商不多，很多都是暫時性的關系，聯系不夠緊密。目前在對供應商的篩選過程中，對供應商的評價內容過于單一，通過這種單一的評價體系無法準確反映供應商的綜合能力。

同時，宇通客車對零部件的研發能力不足，核心的零部件需要靠零部件供應商的支持。由于他們掌握了核心技術，在價格上有充分的話語權。再加上原材料和能源的供給商大部分都是國有企業，在價格方面都由政府部門把控，占據了主導地位。這就導致了宇通客車在采購環節中議價能力弱，處于被動的地位，成本控制能力低。

2.生產過程中：各環節缺乏統一協調、信息傳遞效率低。宇通客車的生產方式是按訂單混線生產，每個班組負責各自的產品生產。由于不同產品的形狀、工藝和結構存在不同點，造成了產品生產節奏不統一，工藝車閑置的情況，浪費了大量的人力和物質資源。在生產流程中信息化建設不足，從上個工藝到下個工藝都需要人工進行推動，部門之間存在信息孤島。企業部門之間在目標上有差異，銷售部門、采購部門和生產部門的關系沒有緊密聯系，存在“各自為營”的現象，由于受到績效考核壓力，在溝通合作上經常出現相互推脫。

3.銷售過程中：不注重與客戶的聯系、運輸成本高。宇通客車在招聘業務人員的準則和標準上的要求比較低，不重視銷售人員的學習與成長，也沒有對銷售人員進行定期的考核與激勵。員工的積極性低，跳槽率高。由于銷售團隊的不穩定，造成了企業與客戶之間的聯系也時常中斷。因此，宇通客車無法及時獲取客戶的需求變化，很容易造成庫存積壓。在物流運輸過程中，宇通客車擁有自己的運輸部門，但其物流的標準化和信息化程度不高，關于訂貨的意向、數量和價格方面其他部門無法及時的獲取和協調，非常不利于生產和庫存的控制。

(四)存貨管理信息化建議

宇通客車可以擴大信息系統的覆蓋面積，通過共享信息平臺的搭建數據分析，將上下游企業、競爭對手、合作伙伴等進行有效的連接，實現資金鏈、信息流和物流三方面的融合。具體措施如下：

1.面向供應商：完善供應商評價機制，優化與上游供應商的協作。宇通客車對供應商的評價體系需要做到更加的細致和全面，在原有的評價內容基礎上，可以增加供應商技術研發能力、成本能力、可持續發展能力等評價，并且以可量化的指標作為數據支撐。例如：成本控制效率、新產品開發率、資產負債率等。在尋找最優供應商時，公司可以將供求信息與標準通過信息共享平臺及時輸出，在平臺上可以隨時獲取供應商產品各種數據，并設定好評價指標的最佳值，通過系統自動篩選功能，能夠快速為企業挑選出最佳的合作伙伴。同時，在系統中建立采購成本的標準體系，實現采購價格的合理性，改善議價能力不足的狀況。在零部件創新上，可以與上游供應商構建利益分享機制，聯合采購和研發，提高供應商的粘性，降低企業采購成本。

2.面向企業內部：構建統一的信息平臺，加強精益管理和研發制造。宇通客車目前雖然使用了許多信息化系統，例如：海波龍合并報表系統、全面預算系統、存貨管理系統和訂單管理系統等。但是這些系統都是獨立操作，沒有相互關聯，這在大數據背景下是無法滿足企業需求的。宇通客車應該構建一個相互關聯、統一的信息平臺，數據信息收集后可以立刻進行統籌與關聯，加快信息在各部門之間的傳遞速度，打破部門之間的信息孤島，在企業間實現業務協同。信息平臺的建立使企業不再需要大量的人工操作，被機器所取代的財務人員可以定期的進入采購或銷售部門學習，培養其在風險管控和預算控制上的能力。在生產制造環節要注重精益化管理，利用信息技術進行物料管理，實時更新物料情況，并將存貨成本控制的目標下放到各個車間，使每個車間、每條生產線以及每個班組都有對應的成本控制目標，以便實現精準化生產。另外生產車間應該按產品類別對生產線重新分類，同一條生產線為一個流程，將標準化和柔性化生產在不同生產線上同時進行，提高效率。同時，結合企業產品差異化的發展戰略，企業應吸引更多的優秀人才，打造高學歷的科研團隊，降低員工的流失率，加快企業自主研發創新的新進程。在研發過程中可以合理的引導與國際、高等院校、政府部門等進行合作，有利于控制研發成本。

3.面向銷售與物流：加強營銷管理、建立現代化第三方物流。對于營銷管理，要完善人才的選聘和激勵制度，增加對新入職應屆畢業生的培訓并在后期工作過程中安排員工定期學習、考核與激勵。規范銷售渠道，加強對經銷商的管理，對不同業績不同地區的經銷商可以給予不同的福利，例如：折扣優惠和提成返利等。將客戶進行分類和分級，采取針對性的營銷。并定期對客戶進行回訪，收集用戶的體驗信息，獲取和整理需求變化，及時調整采購和生產計劃。在當前的物流網絡基礎上，宇通客車應該增加新的信息化技術，例如：自動訂貨系統(EOS)，通過網絡平臺來實現企業之間的訂貨作業和信息傳遞，訂單可以在企業內部共享，使庫存得到充分的利用。電子數據交換系統(EDI)，通過公共平臺，對其世界各地的分支整車廠、零部件廠、供應商等實時發送生產計劃或訂單。收到消息的各個分支機構可以及時對當前的生產計劃進行調整，也可以進行互相調運產品，并向總部進行問題反饋。最后，在供應和銷售環節，與專業的第三方物流公司進行合作，節約運輸成本。

六、結語

在大數據背景下，存貨管理方式應該順應時代發展，在傳統的管理模式基礎上需要進行必要的改善。以價值鏈管理為基礎，結合云計算、大數據分析、財務共享等先進的手段，可以加強企業內外部信息傳遞的有效性和精準性，提高企業存貨管理水平。

通過對宇通客車存貨管理流程的研究，發現宇通客車在采購、生產和銷售環節存貨管理的問題。通過對問題原因的分析，制定出以波特價值鏈管理理念為核心、加強與供應商合作交流、緊跟智能化和網聯合的信息技術發展等解決對策。以期在一定程度上推動企業基于價值鏈模式下存貨管理信息化水平的建設，同時也可以為相關制造類企業提供存貨管理路徑的參考。