基于戰略導向的A中型塑料公司全面預算探析

薛菲 丁淑芹

作者簡介：薛菲（1995-），女，漢族，山東青島人，主要研究方向：會計理論、管理會計。

摘要：本文以A中型塑料公司為例，梳理了公司預算管理的現狀，進一步以戰略目標為導向，從制度與組織機構、部門溝通與預算編制、人員素質與參與度、激勵機構與向心力四個方面分析了其存在的問題，并基于戰略導向提出了優化建議。

關鍵詞：戰略導向;全面預算;戰略目標

一、引言

隨著經濟全球化的覆蓋，企業間的競爭越來越激烈，為了更合理更有效地分配企業的財力、人力以及物力，從而實現戰略目標，越來越多的企業認識到全面預算管理的作用并引入了全面預算管理。全面預算管理是通過對企業內外部環境因素的分析，在預測與決策基礎上，通過全方位、全過程、全員參與，合理分配相應資源，對企業長期穩定發展做出一系列具體計劃的管理模式。企業戰略管理是根據企業外部環境和內部經營要素確定企業目標，保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程，企業需要根據自身特點、所處的不同階段制定適時的戰略目標。企業戰略目標的實現需要戰略管理，而預算管理的存在是為了企業戰略管理更好的實現，由此全面預算管理的終極目標是企業戰略目標的實現，它是為企業整體戰略服務。全面預算管理要有效地實施，必須要與企業整體戰略保持一致，根據內外部環境進行動態調整，因此，企業全面預算管理實施要以企業的戰略目標為導向。

然而，實施過程中出于各種主客觀因素的影響，全面預算管理未能很好地達到預期的目標，戰略目標的實現也不盡如人意，這種現象的存在主要是因為預算與戰略相背離、約束與激勵結果異化等，而造成這種現象的主要原因是預算沒有結合戰略進行（楊有紅，2010）[1]。

二、A中型塑料公司預算管理現狀

A塑料高分子材料科技有限公司（以下簡稱A中型塑料公司）成立于2016年，隸屬某房地產公司的子公司，是一家中型塑料制造企業，主要生產改性塑料、彈性體、玻璃纖維增強塑料等十余種塑料制品，作為原材料被廣泛用于日常生活、建筑材料、農業、機械工業和化學工業等行業。為實現細化預算指標、優化資金使用效率，提高經營管理模式，促進業財一體化發展，形成符合企業現狀的經營目標，公司目前實行由總經理辦公室（以下簡稱總辦）管控，以固定預算為主，彈性預算為輔的全方位、全過程、全員參與的全面預算管理。

（一）預算組織

目前A中型塑料公司的預算組織體系是由董事會、總辦和財務部共同組成。其中，董事會和職業經理人負責制定企業未來五年規劃和三年計劃的長期戰略目標;而職業經理人領導的總辦全權負責預算準則的制定、預算的編制與執行，以及預算的調整，為長期計劃的實現提供階段性手段;由母公司派遣到財務部的相關人員負責監督和審批各部門預算，定期分析匯報預算執行情況。

（二）預算編制

A中型塑料公司預算的編制采取“個人→部門→總辦”的層層上報、人人參與形式，要求每位員工每年十二月份之前根據所處崗位當年的資金使用情況以及下一年工作目標，提交來年整年計劃和企業下一年戰略規劃，采用增量預算法在每年的十二月份出具下一年的預算初稿，并于實際經營管理期間隨時調整。預算初稿主要關注營業預算和財務預算。在營業預算方面，銷售部員工要根據工作計劃提前預算好來年維持老客戶以及開拓新市場的費用，生產部與采購部要做好成本控制，細致到每個月預計生產產品數量、定期采購數量以減少原材料和半成品在廠房中的堆積;在財務預算方面，由于企業采用市場份額領先戰略，所以其營業收入增長、市場份額提升在財務數據中占較大的權重。總辦與財務部根據公司當前戰略規劃，結合銷售計劃、生產計劃、研發計劃等，共同制定合理的年度銷售預算目標，然后共同將銷售預算的財務指標分解成非財務指標層層細分下達。

（三）預算執行與控制

A中型塑料公司將年預算分配至每季、再分配至每月，根據層層下達、責任落實至個人的原則嚴格執行預算管理細則，財務部嚴格監督總辦預算制定情況，定期整合實際預算使用情況，對預算使用出入較大項目嚴格審查。公司根據市場環境變動（如2020年新型冠狀病毒事件使全國經濟發展放緩，先導致產品使用量大幅縮減，客戶維護費用加大，后又導致采購跟不上生產、生產跟不上銷售的狀況頻發），通過合理申報，總辦可酌情調整預算。

A中型塑料公司嚴格按照傳統預算管理模式的事前有計劃、事中能控制、事后可分析流程執行，員工每月提交一次預算申請，總辦每月一次審核，每季一次調整，財務部每年末對該年預算使用情況綜合分析，匯總上報給董事會，對下一次預算制定提供以參考。

（四）預算評價

A中型塑料公司每季度針對本期預算審批表進行一次預算考核，分析實際使用與計劃的差距，將責任落實到部門和個人。比如，業務部門主要考核綜合成本費用率、銷售費用率，行政部門主要考核辦公費用率和管理費用率等，財務部將指標變動直接體現在下一期的員工預算審批標準中。

三、A中型塑料公司全面預算管理存在問題分析

（一）制度不嚴謹，預算機構設置不合理

首先，預算制度的制定與執行不嚴格。企業采用增量預算法，且沒有專門預算軟件，領導層及員工通常以上一期的預算作為參考點，申報簡單不深入，資金分配至部門后不能及時細化至各項目，使得目標資金使用未達最優化，資金的預算與實際使用產生較大誤差，而且難以將財務指標和非財務指標結合，不利于戰略目標的實現。此外，總辦對預算超支后的申請制度過于寬容，使得員工把實現企業戰略目標當口號，預算管理未充分發揮作用，導致企業戰略規劃與預算編制匹配度不足，員工同企業共發展的感受度不足，多以眼前利益為前進動力，不利于企業長期戰略計劃的實現。

其次，預算制定部門單一。總辦長年負責企業年度預算制定、預算細則制定以及分發預算目標等，權利過于集中但權責未分離，利于政令統一但不利于決策質量，方便指揮但員工易對歷史數據產生依賴性。部門間工作性質不同，對戰略目標實現的方法相異，以總辦的角度長期制定預算制度，會導致過于重視企業戰略目標，形成脫離實踐的理想化預算制度，不利于戰略管理，阻礙企業戰略目標的實現，影響企業發展速度。