經典績效管理工具的應用研究

汪利平

【關鍵詞】績效管理;KPI;BSC;OKR;KSF

【中圖分類號】F234.3 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-0688（2021）09-0147-03

0 引言

績效管理[1]是指制定員工的績效目標并收集與績效有關的信息，定期或不定期地對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋，確保員工的工作活動和工作產出與組織保持一致，進而保證組織目標完成的管理手段與過程。績效管理通過一系列活動影響員工并充分開發利用員工的資源資質，從而達到提高組織績效和實現組織與員工雙贏的局面。一個完善、科學的績效管理過程具體包括以下4個模塊[2]，即績效計劃、績效監控、績效考核和績效應用。在績效管理過程中，可以運用多種績效管理工具，將績效管理工具應用于績效管理的某個模塊或多個模塊[3]，這對績效管理的有效開展和發展有著舉足輕重的作用。

1 經典的績效管理工具介紹

目前，較經典的績效管理工具[4]有關鍵績效指標法、360度考評法、平衡計分卡、目標與關鍵成果法、關鍵成功因素分析法、業務決策樹、客戶關系圖等，受篇幅限制，本文選取了關鍵績效指標法、平衡計分卡、目標與關鍵成果法和關鍵成功因素分析法4種經典工具進行論述和分析。

1.1 關鍵績效指標（KPI）

關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI），

是指把組織戰略目標層層分解后，變為員工可執行的具體工作目標，它是進行績效量化管理目標化的一種方式。首先根據組織的宏觀戰略目標，經提取分解后，精煉出可操作性強的戰術目標，然后將其一一分解為多個考評指標，最后從事前、事中和事后多個角度，用這些指標對團隊或員工個人的業績進行全面跟蹤、監測和反饋。

KPI以組織戰略為中心，來源于組織的戰略目標，有助于推進組織戰略的實施;它通過將財務與非財務指標相結合，是在組織內部自上而下地對戰略目標進行層層分解產生的，關注短期效益的同時兼顧長期發展，不僅釋明了結果，也表達出了是如何產生的結果。

制定KPI的步驟具體如下。

（1）分析工作產生。在組織中，無論部門還是個人，其工作都會涉及多個服務或被服務的對象，分析其與各對象相關的工作產出，并進行梳理和列出。

（2）提取和設定指標。在確定全部工作產出后，從中匯總整理出各種績效考評指標后，提取關鍵績效考評指標。

（3）根據提取的指標設定考評標準，對于數量化的指標，設定的考評標準通常是一個范圍;對應非數量化的指標，在設定標準時，需對行為指標做出明確的范圍界定，并劃定具體的考評等級。

（4）審核關鍵績效指標和標準。從指標和標準的結果是否具有可靠性、準確性、可操作性、可超越性及全面性等方面審核績效指標和標準。

（5）修改和完善關鍵績效指標和標準。KPI是在工業時代由管理學家或企業家在企業管理活動中總結的經驗提煉和總結的概念，它的發展經歷了漫長的過程，目前比較知名的KPI應用并取得巨大成功的企業有“亞馬遜”“阿里巴巴”等，這些企業利用KPI對組織運行進行監督，幫助企業走向了全世界。

1.2 平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡（Blanced Score Card，BSC）由Kaplan and Norton于1992年提出，為企業提供了選擇業績評價指標的指導性框架，它是將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值，以組織的使命和戰略為出發點，把組織發展戰略轉化為有形的、可衡量的目標。設計BSC的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，將這些組織目標變成具體績效指標，逐層落實到下級部門，并直至個人，從而保證企業戰略得到有效的執行。

BSC的設計包括4個維度[5]：學習和成長、內部經營流程、財務、顧客，這其中每個維度的重要性取決于角度指標的選擇與公司戰略目標是否相一致。上述4個維度必須轉化成為財務上的成功，才能說明組織的最終成功，是為組織帶來利益的，例如產品質量改進帶來銷售額的增加、生產率提高帶來經營費用的減少等。因此，BSC的財務目標是衡量組織戰略實施和執行是否為組織帶來利益做出了貢獻。BSC的目標不僅是重要指標的集合，而且包含一系列相互聯系的目標和指標，這種聯系不僅包括因果關系，而且包括結果的衡量和相應過程的衡量，這些指標不僅前后一致，而且互相強化。

制定BSC的流程具體如下。

（1）依據組織結構，運用綜合與平衡的哲學思想，將組織的愿景與戰略轉化為各下屬部門在財務、顧客、內部流程、創新與學習4個方面的具體目標，并設置相應的4張計分卡。

（2）依據各下屬部門分別在財務、顧客、內部流程、創新與學習的目標，設置相應的績效評價指標體系。這些指標一方面與公司戰略目標高度相關，另一方面能兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映戰略管理績效的財務與非財務信息。

（3）由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，設定不同的評分值。定期考核各責任部門在4個方面的目標執行情況，并進行綜合評分，根據實際執行情況，管理部門適時調整偏差或修正目標和評價指標，確保組織戰略可以正確執行。

BSC反映了財務目標與非財務目標、組織的長期目標與短期目標、組織的內外目標、產出結果和執行過程、管理部門業績和經營部門業績的雙向平衡，所以能反映組織的綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織的長期發展。使用BSC并獲得成功的比較知名的案例有中石油華北油田、美孚石油美國營銷和煉油事業部、Brown&Root能源服務集團、信諾保險集團等組織，BSC幫助這些組織快速改善了經營業績并名列同行業前茅，一時成為行業佳話。

1.3 目標與關鍵成果法（OKR）

目標與關鍵成果法（Objectives and Key Results，OKR），它是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，將精力聚焦到重要的目標上;它是在目標管理的發展過程中融合了一系列框架、方法和哲學的產物，是一種目標管理工具，亦可用于績效管理中。簡單來說，OKR就是根據一定的時間維度（比如年、季、月等）制定一個或者幾個目標，以及衡量目標是否達成的關鍵結果，到了該時間后再評估結果。

OKR的理論實際是來自麥格雷戈的人性假設的Y理論，即人生來是主動的、積極的，也愿意承擔責任。因此，OKR在實施過程中很重視員工的參與程度，比如在KR確定的過程中，上級只是將需要完成的目標告訴員工（員工也可以主動查閱上級的目標），而不需要告知員工具體的執行步驟和方法;員工在知道目標后，可以根據自己掌握的信息進行分析，自行列出步驟和方法，然后與上司或同事討論，最終形成完成目標的OKR，在執行過程中，員工也可以根據情況的變化在確保目標不變的情況下對OKR進行調整。這樣就極大地將員工的工作積極性和參與度調動起來，讓員工有自己的地盤自己做主的自豪感。OKR實施前務必讓參與實施OKR的所有人員對其達成統一共識，否則在實施的過程中，由于認識的偏差，所以最終的OKR實施也會出現偏差。一般通過OKR宣講的方式進行統一認識，在宣講會上需要明確為什么要實施OKR、在哪個層面實施OKR及實施OKR的周期。OKR的實施有3個層面：公司級、部門級、個人級，但這并不意味著從開始就要3個層面一起實施，更好的做法是選定一個層面，由點到面，逐步推廣，最終全員實施OKR。

OKR的實施步驟如下。

（1）設定目標。由戰略開始確定年度目標和季度目標。

（2）明確關鍵成果。從目標分解到具體的關鍵成果。

（3）推進執行。圍繞關鍵成果分解任務。

（4）定期回顧。員工、部門和公司給自己的關鍵成果打分。

OKR于1976年由英特爾前首席執行官安迪·格魯夫提出并實踐。真正讓OKR的走向石世界的是“谷歌”（Google），在“谷歌”成立未滿一年時，OKR就成為“谷歌”的考核制度，并沿用至今，助力“谷歌”快速發展。OKR在“谷歌”的成功實施，使其被其他知名IT企業借鑒，例如“臉書”“推特”“領英”“豌豆莢”等。

1.4 關鍵成功因素分析法（KSF）

關鍵成功因素分析法（Key Success Factors，KSF），是1970年由哈佛大學教授William Zani提出，他認為在系統中存在著多個變量影響組織目標的實現，其中某些因素是最關鍵的（即成功變量）。通過對關鍵成功因素的識別，得到實現目標所需的關鍵成功因素的集合，從而確定系統建設的優先次序。

將此理論應用到企業管理中，就衍變成本問中的KSF：關鍵成功因素法就是通過分析找出組織成功的關鍵作用因素，然后圍繞這些關鍵作用因素確定組織的各方面需求，并進行謀劃與實施。

關鍵成功因素置于組織所有目標和策略之上，一般若能明確5～9項重要因素，便能確保企業相當的競爭力，它是一組能力的組合。如果企業想要持續成長，就必須對這些關鍵成功因素進行管理，否則便無法達到企業目標。關鍵成功因素因不同產業的特質和結構不同而不同。即使是同一產業，個別企業也會因為不同的歷史沿革和經營特性而存在不同的關鍵成功因素。企業所在的地理位置，所采用的競爭策略，以及它在行業中的地位，都決定了其關鍵成功因素各不相同。企業市場外部環境的變化也會影響組織關鍵成功因素的變化。

實施KSF主要包含以下4個步驟。

（1）明確組織的戰略大目標。

（2）識別相關的所有成功因素，分析影響組織戰略目標實施的各種因素。

（3）從影響組織戰略目標實施的各種因素中確定出關鍵成功因素。不同組織的關鍵成功因素各不相同。

（4）明確各關鍵成功因素，并確定其具體指標和評估標準。

將KSF做到極致并成功應用的知名企業有“金士頓”，其員工日常上班不打卡、不考核績效，堅持KSF模式，將年入千萬美元的公司發展成為現如今年入65億美元的巨頭，成為全世界閃存界當之無愧的老大。

2 不同績效管理工具的比較與分析

通過對上述對KPI、BSC、OKR及KSF進行分析發現，各種工具均有應用成功亦有應用失敗的案例，但上述4種方法存在相同層面的認知，均充分重視影響企業成功的關鍵因素、企業目標和執行，只有從眾多龐雜的影響因素中識別關鍵影響因素，通過強大的執行，才能達到企業預期目標和引領企業進行更深層次的發展[4，6]。此外，這4種方法具有不同的重點和適用性。

KPI強調組織的戰略引領作用，由上而下，要求員工為組織工作，適用于待遇優厚、績效文化優秀、績效管理工作完善的多部門、大型企業，例如某行業的壟斷性企業。

BSC強調[7]組織長期和短期效益、外部和內部因素的平衡，即看重團隊合作，適用于管理水平較高且不斷追求進步的企業，例如欲打造百年品牌的企業或管理層崗位。

OKR強調員工的個人意愿與組織的目標相協調，由下至上、上下結合，著眼于提高員工的內在驅動力，適用于員工自我管理能力強、戰略目標尚不是特別清晰或戰略目標調整空間較大的企業，例如高科技企業、創新企業。

KSF強調增長性和激勵性，強調員工的作用，員工的個人成長空間較大，適用于復合型彈性崗位、想要培養復合型人才的企業，例如正在成長期、崗位分類尚不明晰的中小微企業。

3 結語

通過對幾種經典的績效管理工具的闡述和分析，并聯合實際，我們可以得出以下結論。

（1）績效計劃階段即績效指標設計及其標準確定，是績效管理的起點，也是績效管理的最基礎工作，指標設計和標準確定的正確與否直接關系到整個績效管理工作的效度。因此，在績效計劃階段除了要掌握績效指標設計和績效標準的確立方法，還需通過各種方式和途徑充分了解組織的現狀、戰略、規劃及遠景，只有密切結合組織實際，才能設計出貼合組織發展需求的指標體系。

（2）目前，績效管理對工具的關注度較高，但結合實際工作和相關研究標明，工具并不是企業實現優良績效管理工作的制勝法寶。先進的工具并不能保證企業一定實現自己所期望的績效結果，“索尼”因KPI走向衰落，IBM卻因KPI起死回生，盲目地使用工具只會讓績效管理流于形式，不能給組織、公司和個人帶來任何的成長。

（3）績效管理工具雖然能極大地方便績效管理工作，但是在應用的過程中需加強工具與實際工作的雙向反饋，工具為實際工作提供了便利、實際工作亦為工具的發展提供了經驗，由于企業是在不斷發展和變化的，因此需在應用的過程中對工具進行不斷修正和重新匹配。

（4）績效管理是一項全面而系統的工作，在進行相應工具的選用時應注意與當前企業的匹配性。在工具的使用過程中，亦不應拘泥于某種工具，結合實際，發揮主觀能動性，可將多種工具結合使用，創造出適合所在企業的績效管理工具。

參 考 文 獻

[1]中國就業培訓技術指導中心.企業人力資源管理師（二級）[M].第3版.北京：中國勞動社會保障出版社，2014：336-346.

[2]杜思遠.淺議人力資源的績效管理[J].管理科學，2013（58）：23-24.

[3]仲理峰，時勘.績效管理的幾個基本問題[J].南開管理評論，2002（3）：15-19.

[4]王淑紅，龍立榮.績效管理綜述[J].中外管理導報，2002（9）：40-44.

[5]岳金燕，金水英.基于平衡計分卡的企業績效評價體系的構建[J].黑龍江對外經貿，2001（9）：112-115.

[6]龔俊峰.績效管理：工具并非制勝神器[J].人力資源，2018（10）：68-70.

[7]張定安.平衡計分卡與公共部門績效管理[J].中國行政管理，2004（6）：69-74.