基層醫療衛生機構醫防融合健康管理模式研究

胡民曄

摘?要：近年來，我國推行醫療服務改革，基層醫療衛生機構作為我國醫療衛生體制中的重要組成部分，必須完成向醫防融合模式的轉型，而關鍵就在于，建立起跨越專業界限及傳統組織的協作關系，簡單來說，就是落實家庭醫生簽約服務，以滿足群眾對醫療服務的實際需求。本文以糖尿病、高血壓等疾病的健康管理作為著手點，以家庭醫生簽約服務作為主要載體，對基層醫療衛生機構的醫防融合健康管理模式進行探索。

關鍵詞：基層機構;醫療衛生;醫防融合;健康管理模式;應用效果

目前，我國人口老齡化嚴重，慢性非傳染性疾病成為社會主要的疾病負擔，群眾對醫療服務需求逐漸增加，推動著我國醫療衛生體系完成向整合模式的轉變。無論是基本醫療，還是公共衛生服務等，均屬于基層醫療衛生機構的工作范圍內容，雖然兩者在工作內容上具有相似性，但在功能、階段方面均具有一定差異，使得在患者就診時無法形成一體化的全程管理模式，特別是對于慢性非傳染疾病的健康管理，如高血壓、糖尿病等，醫防脫節問題日益突出。由于醫療與公共衛生服務難以實現有效融合，在一定程度上阻礙了基層醫療衛生機構所提供醫療服務水平的提升，進而對群眾滿意度造成不利影響，最終阻礙我國分級診療制度的建設和發展[1]。自2018年后，國家衛健委先后發布文件，要求基層醫療衛生機構在醫防融合激勵機制、服務模式、信息化應用等方面進行積極探索，以推動我國醫防融合服務模式的發展。同時，衛健委要求基層醫療衛生機構充分發揮出家庭醫生團隊的獨特優勢，采用家庭醫生簽約服務對慢性疾病患者進行健康管理，以強化醫防融合，提高醫療服務質量[2]。

一、我國對醫防融合服務模式的探索

自醫防融合這一概念產生依賴，我國各地均對醫防融合服務模式進行積極探索，并取得了一定成果。如云南省在醫防融合方面，針對高血壓防治方面，創建了一種三位一體的管理架構，即“行政疾控專病”，同時創建出“醫院疾控基層”的分工協作機制，還積極將基層臨床醫師與鄉村醫生、公共衛生醫生及社區護士等采取合作，以家庭醫生團隊的形式，為慢性疾病患者提供醫療服務，以拓展出疾病防治管理的新方式[35]。如深圳市寶安區在醫防融合方面，由慢性病防治院牽頭開展，充分發揮出整合型醫療衛生服務體系，從各個方面如必備藥物配備、培訓支持等建立起完善機制，將門診與隨訪相結合，實現對高血壓患者的新型醫防融合健康管理模式。如湖南省懷化市針對醫防融合的要求，積極建設慢性疾病醫防融合管理的新模式，做到明確診斷、適宜處方、基本藥物和健康咨詢等服務。如安徽省構建的醫防融合管理新模式，就是組織1名縣級醫生、1名鄉村醫生和1名村級醫生作為家庭醫生團隊進行簽約履約，且簽約群眾可享受8項醫療優惠政策，如住院報補提高5%、門診報補提高10%及免費遠程門診等。其次，安徽省將一部分醫保資金納入到疾病預防經費中，以激發各級醫生對履約的積極性，進而實現醫防深度融合。從我國各地對醫防融合服務模式的探索過程來看，無論是哪個地區，均在宏觀層面對醫防融合模式進行了有益探索，但較少有地區對基層機構的醫防融合實踐經驗進行介紹，因此，進一步推進基層機構的醫防融合，以提高基層機構的醫療服務水平，最大限度提高居民對醫療服務滿意度，是目前我國基層醫療衛生機構在未來發展探索中所面臨的一個重要問題[6]。

二、醫防融合健康管理服務模式構建

縱觀我國各地區對醫防融合健康管理模式的探索，以重慶市沙坪壩區渝碚路社區衛生服務中心所開展的“五融合”健康管理模式最為適用且新穎，五項融合包括隊伍融合、管理融合、績效融合、服務融合及信息融合，已形成醫療與公共衛生互相促進的新型工作機制，本文現對醫防“五融合”健康管理模式的構建進行闡述，希望該模式可為全國各地區在探索醫防融合模式方面提供實際經驗借鑒。

（一）隊伍融

實現“隊伍融”，主要依靠對組織架構的重新構建，該社區衛生服務中心將原有8個科室進行重組，形成現在的6個科室，并依據合并原則，將藥劑科與醫教科進行融合，合并為醫教藥劑科，并將服務中心原有的公共衛生科撤銷，將該科室工作人員分流至其他科室，如預防保健科及全科醫學科等。其次，在全科醫學科中設立10個家庭醫生小組和3個家庭醫生團隊，依據高血壓、糖尿病等社區劃分情況，由其為重點人群提供醫療服務，同時承擔門診服務，負責住院醫療服務等。同時，在預防保健科設立1個家庭醫生團隊及3個家庭醫生小組，分別對孕產婦兒童健康管理、婦兒科門診及肺結核患者等提供醫療服務[7]。此外，該社區衛生服務中心還為科室下設的各個團隊配備共享成員，如上級專家、中醫醫師、社區干部、志愿者和藥劑師等，以協助小組成員實施相關工作，以形成新的組織架構。

（二）管理融

實現“管理融”，主要依靠對職能分工的調整，該社區衛生服務中心針對醫防融合成立起專門的領導小組，成員包括科室主任、黨支部干部等，由領導小組對醫防融合健康管理模式改革全權負責，統籌相關績效分配、組織架構即流程設計工作等，建立起協調機制和保障機制。其次，在領導小組中，中心副主任任命為副組長，協助主任開展相關工作，而其他科室人員則負責對具體工作內容進行落實。在管理融方面，通過對領導小組的職能分工進行調整，讓各成員不僅對公共衛生服務進行管理，還分管部分醫療工作及行政后勤工作等，以真正促進醫防融合。

（三）績效融

實現“績效融”，主要依靠對醫防考核進行整合，團隊或小組中核心成員的績效均包括兩個部分，即醫療服務、公共衛生服務。在績效指標設計方面，醫療服務部分的績效設置了出院人次、門診人次、預約診療、患者滿意度及上門出診等指標，而公共衛生部分的績效指標則包括規范化管理率、知曉率、簽約率和滿意度等。在績效考核方式方面，采用三級考核體制，由中心對科室或團隊進行考核，由科室或團隊對小組進行考核，由小組對成員進行考核;其次，采取交叉考核方式，科室或團隊之間的交叉考核所得分值用于其績效核算，而科室或團隊的內部逐級考核所得分值則用于對小組或成員進行績效核算。此外，采用自主分配方式，即在社區衛生服務中心的監管下，給予家庭醫生組長、團隊長及科室負責人對人事、分配權的充分尊重[8]。