基于共享服務模式的海爾集團財務管控問題探析

葉靜

摘要：海爾集團作為我國制造業的龍頭企業，率先應用了財務共享模式，并不斷與自身發展相融合，為其他企業樹立了榜樣。但由于我國引入財務共享模式的時間不長，很多新的管理模式仍在摸索改進過程中，海爾集團實施財務共享后也存在著一些問題，值得我們關注和研究。本文從財務共享模式理論出發，重點分析了共享服務模式下海爾集團在財務管控中存在的問題。

關鍵詞：共享服務模式;理論;海爾集團;財務管控;問題

一、財務共享模式相關理論介紹

（一）財務共享模式的產生背景

回顧歷史，財務處理方式方法經歷了三次大的變革。1494年復式記賬法誕生，財務處理迎來了第一次變革。變革后的財務處理有了一定規范，但仍采用手工記賬的方式，工作量大且程序復雜。第二次變革是計算機的發明和創造使得會計電算化出現，改變了財務處理的方式，讓我們對財務數據能夠運用系統來做些簡單的操作。第三次變革就是財務共享服務中心的產生。首先，在經濟全球化浪潮中，許多企業從國內經營走向了世界，出現了很多全球化經營的跨國公司，這對財務管理提出了新的要求。隨著管理思想變革以及知識經濟的到來，信息與知識成為重要的戰略資源，許多新的管理思想應運而生。內部管理提升的需要倒逼著企業進行企業流程再造，從而對財務業務流程提出了新的挑戰。再加上科技革命的影響，移動互聯網、云計算、大數據以及人工智能的發展，都促使著財務管理的變革。企業試圖改變原先的財務管理的組織形式和結構：一方面企業試圖取得成本上的優勢，另一方面又致力于財務資源整合，為公司的價值鏈管理以及戰略決策提供戰略支持和財務支持。在社會、技術等綜合因素的推動下，使用新技術在財務管理中如何完美融合和創新是一個迫切需要解決的問題，只有解決好了這個問題，財務管理才能得到更好的發展，財務變革勢在必行，在這樣的背景下財務共享服務中心產生了。

（二）財務共享服務中心的含義

財務共享服務中心是指將分散的、重復的財務基本業務，與企業集團成員單位分隔開來，集中到一個新的財務組織統一處理，這個新的財務組織就是財務共享服務中心，它為集團成員提供標準化、流程化、高效且具有成本效益的共享服務，這些共享服務分布在線上的不同區域，并為企業創造價值。

1.財務共享服務中心是一項系統的工程

服務中心在公司的順利實施，需要全體員工的配合與參與，且全面實施所需時間較長。例如海爾集團的財務共享服務中心的建設從2005年就開始了，直到2010年才完成了國內的共享服務建設，2013年才完成了全球的共享服務建設，長達八年建設周期，目前仍在不斷地優化過程中。

2.財務共享服務中心起到“財務核算工廠”的作用

財務共享中心變成了財務業務的“核算工廠”，公司內部的財務人員、業務人員就像在一條財務核算流水線上分別進行相應步驟的操作，之后財務核算工作也就完成了。海爾集團在2005年開啟了財務共享中心的建設之旅，企業從事基礎會計的員工人數逐漸由一千多人降低至幾百人。

3.財務共享服務中心是“五個企業再造”

企業在建立財務共享中心的過程中，會對企業自身的業務流程進行反思和改變。從某種程度來說，共享中心的實施與建立，對企業來說是一次再造。它能從內部對企業的職員職工、組織架構、業務處理流程、系統、企業文化等方面產生一定的沖擊，掀起一場企業管理的變革。

（三）建立財務共享服務中心的重要性

1.為財務轉型提供三大基礎

財務共享中心的建立是企業財務轉型的重要途徑，它為財務轉型提供了數據基礎、管理基礎和組合基礎。其中數據基礎是指建立自己的數據庫和財務數據中心，以便進行財務數據的查找和提取;管理基礎指的是建立統一的業務流程和運營流程、一體化的操作系統、一致的資金控制和調度程序，即流程制度的標準化;組合基礎指在將財務共享服務中的財務功能重新部署到交易處理處、管理組、決策組和處理專家組中去。

2.具有規模化效益

財務共享服務中心建立的核心優勢就在于它能夠利用規模化效益來降低成本、改善業績，同時規范管理標準，使財務信息更加透明和有效。在財務上，將非核心財務業務剝離出去，讓財務業務團隊能夠全身心關注核心業務和市場，為投資者提供有用的決策信息。在管理上，通過建立財務共享服務中心，從整體上推動企業的變革。通過相關交易的集中，提供交易量，保證能采用最先進技術，通過技術變革推動管理升級。

3.為企業更好地創造價值

財務共享中心的建立，可有效降低企業的操作、執行、控制等成本，如新公司成立時，就不需要在當地招募基礎核算人員，因為財務共享中心已經把核算工作統一起來集中處理了。建立財務共享服務中心通過組織集中、流程標準化、提高財務運營效率。通過財務共享中心的建立，可以在一定程度上減少財務處理過程中的人為參與，降低發生財務事故的風險，增強集團企業的管控力度。

二、海爾集團實施財務共享后存在的問題分析

（一）資金管理方面的問題

1.資產的利用價值不高

不管集團公司會不會選擇用資產進行部署或者做出資產管理決策，都避免不了會因財務關系模式下核心財務業務的集中程度過高，而發生各種各樣的問題，進而導致集團企業的資產利用價值不高，影響企業的發展。海爾集團的年度報告數據顯示，2014年至2017年，海爾集團流動資產中存貨的占比從12.71%增加到了24.34%。這一數據顯示，在財務共享實施相對穩定后，企業的存貨呈現上升的趨勢。存貨的積壓占用企業資金，對企業的正常周轉產生了阻力。這可能是因為企業的資產管理分配還沒有完全適應財務共享這一新模式，管理層在積壓存貨的盤活上出現了一定的決策滯后或決策失誤。流動資產的比率在一定程度上是企業運營能力的反應，為了企業的良性發展，企業的相關管理模式的改善和內部的整合還需要財務共享模式更好地融合。

2.應收應付的不及時處理

從海爾集團的財務共享服務實踐中我們可以看出，受時間和空間兩重因素的影響，部分應收應付款項得不到及時處理。在應付款項上，由于財務共享中心每日需要處理的業務量很大，有時會延誤付款的處理或是沒有及時的跟進信息，從而導致各個業務單元信息不對稱，工作效率受到一定程度的影響。在應收款項上，由于國內外時差、通過共享中心無法及時溝通等原因，無法及時完成對賬。由于每個月的付款次數是有限的，財務共享中心可能會延時處理相關業務。應收款項的問題主要表現在和客戶的溝通和對賬方面。國內外存在時間、語言等方面的差異，導致在對賬工作進行中不順利。再加上財務共享中心和客戶無法完成直接對賬，還需要當地業務單位的協助。

（二）績效管理方面的問題

1.組織變革對績效考核的新挑戰

財務共享模式對信息資源的傳送效率有很高的要求，企業原先的組織結構和管理模式無法達到共享中心所需的信息傳遞速度、無法適應市場變化。這要求企業組織能快速對市場環境的變化做出及時反應。集團從以前的垂直化管理調整為扁平化、平臺化管理，企業系統和管理水平不斷簡化，成為了一個更加開放的平臺，并且新的組織形式將上層和下層之間的組織管理原始關系轉變為資源支持關系。這種關系的轉變會影響公司自上而下的考核和評估的準確性。集團做出這一系列的改革后使得原先企業內部整個封閉組織構架轉變成了多個平行的小板塊，企業需要對這每一個小板塊實施精準的控制。原有的考核方法和考核指標體系已不適應扁平化、平臺化管理的要求，需相應作出調整。員工是企業正常運轉的重要參與者，績效考核又與每個員工利益直接掛鉤，這樣的新形勢對企業的績效管理體系提出了新的挑戰。

2.財務管理模式下績效管理不明確

在財務共享模式下企業實行新的管理組織形式。這要求管理層要把握好財務共享和企業總體發展戰略之間的聯系，由于缺少對新的管理形式的了解與實踐經驗，管理層往往很難準確地下達績效目標，這就使得各個部門的工作目標不清晰，對員工的激勵作用減少，使得激勵不能在績效管理中扮演應有的角色。企業應明確財務共享服務中心由企業單獨負責且與其他業務單元無關，該中心有自己的獨立管理機構。但大多數公司主管并沒有清晰地了解財務共享服務中心的獨立性，這將導致績效管理目標制定中的不一致，尤其是與每個部門根據自己的工作內容確定的績效目標不一致，這就會使得部門制定的績效評估指標無法放在一起作比較。

（三）財務人員方面的問題

1.人員結構不合理。原有財務人員結構不合理

有數據表明，在引入財務共享服務中心之前，海爾公司財務人員中本科約占13.9%、專科約占16%、中專及以下約占86%，財務共享服務中心建設的人員基礎較為薄弱，突出表現在發展戰略會計、共享資源會計、業務流程會計三類財務人員中，熟悉于處理基礎業務的業務流程會計人員占多數，而能夠對財務數據進行分析進而提出相關決策的發展戰略會計，以及對公司財務共享中心的建設提供技術支撐的共享資源會計相對缺乏。此外，近幾年招入的許多新財務人員，文化程度不盡相同，需要進一步培養。大多員工不具備共享中心的工作經歷和經驗，對公司運營情況不了解，只能從最基層的業務流程會計做起，無法滿足公司對發展戰略會計的需要。

2.財務共享概念尚未深入人心

海爾集團的工廠、物流、財務等部門根據任務劃分獨立運作。財務管理是會計部門的本職工作的觀念根深蒂固，公司沒有對財務共享這一概念進行全面深入的宣傳講解，公司員工對其知之甚少。公司里的普通工人大多都只關注自己的本職工作，會計人員則主要專注于收集和分類財務數據。財務共享的概念沒有很好地樹立在在員工心中，還有許多需要改進的地方。另外，由于每個員工所處理的財務數據十分規范化且單一片面，他們無法僅從這些數據中感受到集團所面臨的財務現狀和財務壓力，這也會使得公司生產過程出現人力、物力等資源的浪費。

參考文獻：

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