“雙高計劃”背景下高職院校管理制度改革探析

林曉 劉勇峰

摘要： 在“雙高”建設要求下，高職院校的職業教育首次被提到國內大學在推進世界一流大學和一流學科建設背景下，根據高校自身特色堅持以一流為目標，學科為基礎，績效為杠桿，改革為動力的基本建設原則。在以人為本的理念下，高校的人事管理成為影響高校“ 雙高” 建設的關鍵。優質的師資是高校教育質量的保證，是建設一流大學的基礎。而高校人事崗位的管理制度則為教師的選聘、管理和激勵起到重要作用。從“ 雙高”建設背景下的人事管理制度為切入點，創新思考高水平管理制度的改革。

關鍵詞 ：“雙高”，高職院校，管理制度

一、引言

目前各高職院校為了響應國家百萬擴招的政策，學生人數不斷增加，又增加了“二元制”、“學徒制”等多種類型的培養模式，同時積極實現國家對高職院校發展的戰略性目標要求，逼迫高職院校必須進行教師隊伍建設的改革，教師教學和科研能力提升的改革。由此，長期延續的一級管理模式，已經成為高職院校向“高水平”發展的瓶頸。突破瓶頸的最佳解決方式，就是“放權、放責、放利”的二級管理模式。“總量控制、微觀放權、規范合理、精減高效”是實施二級管理的總體原則。只有“權、責、利”下放的二級管理模式，才能讓校級領導從學校日常運作的瑣事中解脫出來，將更多的精力投入到學校總體建設和發展的戰略方針上。但是，目前我省各個高職院校的二級管理模式均未真正實現“權、責、利”的統一及下放，也暫無成功的事例，僅是各人事部門在經驗中摸索，在參考中提煉。

二、高職院校的績效考核存在的問題

高職院校的績效管理，是對教職員工的考核、評估，及運用的內部管理制度。通過績效管理來提高教職工的工作能力、專業水平，把院校的使命和遠景轉化為實際定性定量的目標。運用績效管理的措施，院校可以將發展的長遠目標與教職工的日常工作聯系起來，為院校的人力資源管理提供依據。讓院校的運營管理行之有據，從而提升整體競爭力，完成高水平學校建設。

通過對高職院校（以福建船政交通職業學院為例）的現狀進行調研和分析，尋找到存在的問題、矛盾和其實際存在客觀原因，發現目前績效管理改革面臨的問題：

1.高職教育的特殊性

高職院校發展并不像本科院校，高職院校重實踐、重技能。教師除了具有教書育人工作，還要具備面向社會的操作技能，所以教師的勞動存在著復雜性。高職院校中非教師崗位人員也不像本科院校那樣，人手豐富，分工明確。高職院校中的教職工往往身兼數職，工作存在著多樣性。這就導致了高職院校的績效考核體系采取通用的模式，或是簡單分類考核模式，難以行之有效地對教職進行績效考核，被迫只能流于形式。

2.對績效考核定位

對績效考核對象和目標的準確定位是保證績效考核順利進行的前提，績效考核的定位直接影響績效考核的指標設計和權重。目前的高職院校，乃至本科院校的績效管理考核方案，主要采用獎懲性評價模式，重獎懲，輕發展，缺乏足夠的人文關懷，僅將績效考核當作是控制、管理的手段之一，單純為了績效工資的分配而設置，這很容易給教職工造成功利的影響。教職工單純的把自身的目標和需求直接定位于獎金和晉升，考核指標不涉及的項目不做。對于教師，影響到了教書育人的本質初心。對于其他職工，影響到個人職業生涯規劃。對于院校，影響到總體戰略目標的實現。

3.績效考核指標設計的全面性

雖然高職院校教職工的主體是教師，對教師的考核尤為重要，但高職院校的教職工中還包含了非教師崗位的專業技術人員，管理崗位人員、工勤技能崗位人員。目前的績效考核指標中，對教師缺乏階段性的考核指標，對非教師人員，更是“一刀切”，沒有為其制定細致的考核指標。

4.績效考核結果運用

現行的績效考核運用，只體現在績效工資的分配這一方面。為了績效工資的分配而考核，為了單純的對工作量的肯定而考核，為了提高教職工收入而考核。沒有將績效考核結果充分地應用到整個院校戰略目標的導向上，更沒有應用到人才隊伍的建設中。

5.思想政治工作人員的考核

目前高職院校的思想政治人員包括了專職的思政教師（即馬克思主義學院教師）和各二級學院的輔導員。但思政教師只完成了與專業教師同樣的教師工作量，輔導員只有極少數是思政專業畢業的研究生。沒有專項合理的績效考核制度，引導思政教師在思想政治方面的優勢，提高全校學生的思想政治素養，做出與其他專業教師不同的貢獻；輔導員打破自身專業的局限性，提高自身思政素養、擺脫模仿的慣例，深造思政專業，更好地輔導學生的思想工作。

三、探析績效考核改革思路

在分析高職院校人事績效管理存在的問題的基礎上，分別從三個方面實施人事績效管理改革：

1.建立全面的高職院校績效考核指標體系

績效考核不是只考核過去做出的成果，更是要通過反饋，推動教師未來的發展。建立面向各類職教工，同時以實際履職崗位為考核依據，擯棄原有人事考核的弊病，不能單以“德政勤績”作為考核的主要指標，設計適用于不同崗位的績效考核指標體系。

充分調研分析同類崗位的工作任務和崗位職責，并多方征求意見，盡可能細化并量化考核標準，允許動態調整考核標準。無論是校級考核分配方案，還是部門內部考核分配細則，在制定的初期，要以公開、公平、公正為原則，多渠道廣泛征集教職員工意見，以提高績效考核的認可度。考核程序統一規范，建立考核跟蹤機制，最后依據考核結果合理分配勞動報酬，將分配結果予以公開。

各負責考核的職能部門要加強對被考核部門的考核辦法業務指導，各部門在校級考核的指導下，結合專業或工作性的特點制定內部考核細則。充分考慮管理崗位、專業技術崗位、工勤崗位的具體工作不同，同時兼顧“雙肩挑”、“附設崗位”人員的實行“雙崗考核”的特殊性，對每個崗位的基本工作量（崗位職責）、課程教授、專業建設、科研成果、社會培訓服務、管理服務、黨風廉政等各個項目實行分類考核。

2.建立高職院校績效工資分配體系

依據二級學院整體考核結果劃撥整個二級學院的獎勵性績效工資，由二級學院內部根據教師結構的特點，工作導向性的不同，實現績效工資的二級分配。在獎勵性績效分配方面，打破職稱的局限性，以多勞多得、獎勤罰懶、獎優罰劣為原則，同時充分挖掘每個教職工的潛能和各種資源。允許講師獲得比教授更高的薪酬，教授也不再是一勞永逸的高收入群體。同時設計二級學院的負責人的考核指數與二級學院整體業績相掛勾的機制，既能發揮出領導的統籌規劃才能，又能增強二級學院教職工的凝聚力。

3.建全績效運用體系

績效工資分配僅僅是績效考核的運用之一，卻常被誤認為是績效考核結果的唯一用途，甚至誤解為是績效管理的最終體現。績效管理中，考核是關鍵環節，考核的結果的運用，除了在薪酬的分配方面，還有職稱評聘、續聘解聘、評先評優、培訓、調崗、干部任命等方面，更重要的是規范和強化教職工的職責和行為，完善競爭、激勵、淘汰機制；改進整體績效計劃，形成政策和戰略導向，促進教職工能力的發展。通過一整套完整的考核體系運用機制，讓教職工不僅知道工作“是什么”，還能明白工作“怎樣做”，以及明確工作“如何做好”。

建立高職院校二級管理體制下的績效工資分配方案，按照明責、放權、增效的總體思路，發揮績效工資的激勵導向作用，激發二級學院的主體意識和辦學活力，充分調動職能部門和廣大教職工的積極性，不斷提高人才培養質量、科研與技術服務能力、管理水平和辦學效益。

基金項目：2020年福建省職業技術教育中心職業教育教學改革研究課題《雙高背景下職業院校保障教師創新團隊建設的制度研究》（編號：GB20200021）

參考文獻：

[1]陳凱.“雙一流”高校建設背景下高校人事崗位績效管理工作的創新思考[J]. 中國集體經濟.2018（22）.

[2]鄭丹.高校教師績效管理體系存在的問題和對策探究[J].齊齊哈爾師范高等專科學校學報，2019，（2）：103-104.

[3]趙莉.淺談對其他事業單位績效工資改革的認識[J].勞動保障世界，2019，（30）：4-7.

（作者簡介：林曉，福建福州，助理研究員，碩士，研究方向：教育管理、職業教育）