村鎮銀行戰略預算管理研究

薛笑笑（溫州市甌海村鎮銀行協會 浙江溫州 325000）

一、引言

自銀保監會放寬銀行業金融機構進入農村地區的條件以來，村鎮銀行如雨后春筍般扎根、落地于農村金融服務市場，不僅大大改善了農村地區的金融環境，更為農村經濟發展及農民脫貧致富提供了有力支撐。村鎮銀行是新事物，其發展不僅需要政策的支持與引導，更需要內部自身的精細化管理。

戰略預算管理是內部精細化管理的重要組成部分。戰略預算管理是從戰略的高度，將非財務指標引入到預算管理體系中，與財務指標相結合，實現了戰略與預算的聯動（汪家常和韓偉偉，2002）。村鎮銀行實行“主發起行”制度，其戰略預算管理體系在主發起行的引領下初步成型，但由于缺乏現成的“參考模式”，村鎮銀行的戰略預算管理還有很多問題亟待解決。當前市場競爭日益加劇，監管環境日趨嚴格，2021年，銀保監會發布《關于進一步推動村鎮銀行化解風險改革重組有關事項的通知》，支持村鎮銀行補充資本和深化改革。如何有效提升精細化管理水平及構建適合自身發展需要的戰略預算管理框架，是擺在村鎮銀行面臨的重要課題。

二、文獻綜述

20世紀70、80年代，企業面臨的外部經濟環境日趨復雜，以利潤目標為導向的預算管理弊端日益顯露，學者開始關注戰略與預算管理的融合問題。直到20世紀90年代，Robert S.Kaplan和David P.Norton提出了平衡計分卡，并將其引入到企業戰略管理中，很好地將預算與戰略有機融合起來，形成了新的預算管理模式。自此，戰略預算管理體系逐步建立和發展起來。

國內學者在Robert S.Kaplan和David P.Norton研究的基礎上，圍繞戰略預算管理體系的構建及戰略預算管理的實施路徑等方面展開深入研究。湯谷良和李蘋莉（2000）認為戰略目標因內外部環境、企業性質、發展階段的不同而不同，相應地以戰略目標為導向的預算管理關注的要點就會有所區別。王建紅等（2016）認為戰略預算管理過程實質上是一種自上而下的管理傳遞過程，而非簡單的目標下達過程，建議將各個預算指標細分后落實到各個責任主體。朱秀梅（2018）系統闡述了大數據、云會計技術對預算管理的多方面影響，認為云技術的運用更有利于戰略預算管理作用的落地。而對于銀行業，胡挺等（2014）搭建了基于戰略-預算-績效一體化的中小型商業銀行全面預算管理框架，建議在預算考核與績效評價中分離出預算指標考核職能，引入一套相對業績考評指標，以解決預算松弛問題。霍金榮（2017）運用博弈論分析了商業銀行預算管理各參與者的非合作博弈，提出采用零基預算編制、硬化制度約束等手段實現博弈均衡。

綜上所述，戰略預算管理研究已取得豐碩成果，但現有研究中單獨針對村鎮銀行的研究不多。而村鎮銀行不論是在資產規模上，還是在管理模式上，均有別于一般的商業銀行，直接照搬照抄商業銀行預算管理模式顯然不具有科學性。本文分析了村鎮銀行戰略預算管理中存在的不足，構建了戰略-預算-績效三位一體的數字化戰略預算管理框架，以期為村鎮銀行的良序發展提供決策參考。

三、村鎮銀行戰略預算管理中存在的不足

本文對分布在浙江縣域、貴州縣域和河北縣域的村鎮銀行展開調研。經過分析、總結和歸納，當前村鎮銀行戰略預算管理中存在的不足主要集中在以下幾方面。

（一）經營班子成員對戰略預算管理的認識不到位。經調研發現，村鎮銀行的經營班子成員大多由主發起行從中層干部中選派，由于之前沒有相關的管理經驗，其戰略預算管理理念相對淡薄，經營管理及風險控制能力偏弱，村鎮銀行的很多事務管理依賴于主發起行。同時，由于預算本身“捉摸不定”的特性，容易使經營班子成員對預算管理產生曲解，認為基于預測的預算不夠真實，預算并沒有太大作用，在實際工作中，僅在業務發展和財務費用支出的預算方面下功夫，戰略預算管理并未真正落地。

（二）戰略預算編制方法缺乏科學性。村鎮銀行的戰略預算編制以主發起行下達的考核任務數為預算目標，以年為周期，在上年度預算的基礎上做一些增減調整，這種預算編制方法并不科學。一是主發起行下達的考核任務數往往是主發起行與村鎮銀行經營班子成員討論博弈的結果，以此作為預算目標，偏離了戰略的方向。二是以年為周期，片面強調預算周期與經營周期的一致性，一旦外部環境發生巨變，預算就會偏離實際，難以獲得預算管理效果。三是增減預算法雖然已經考慮了某些特殊情況，但是確定增量或減量的幅度最終是由參與決策的人員判斷的，具有較大的主觀性，勢必會影響預測的準確性，降低預算管理的效果。

（三）戰略預算績效考核不合理。經調研發現，村鎮銀行的戰略預算績效考核體系雖然已運用平衡計分卡分別從財務、內控管理、員工學習與成長、客戶評價四個維度進行了設計，并采用定性指標和關鍵業績指標相結合的方式進行考核，但是考核權重并不合理，財務指標權重遠遠高于其他指標，員工的學習與成長部分僅在基礎薪酬中作為附加分體現。同時，戰略預算績效每年考核一次，一般于次年年初進行，缺乏過程管理，容易造成員工工作偏離方向而未能得到及時調整。

（四）戰略預算管理缺乏科技支撐。目前村鎮銀行開展的戰略預算管理還停留在半數字化操作狀態，沒有完備的數字信息系統。數據來源方面，內部數據直接從財務管理系統和經管報表等途徑獲取，但外圍數據只能依靠人工間接獲得，導致戰略預算編制依賴的基礎數據不夠全面，間接影響了戰略預算的準確性。同時，對于戰略預算跟蹤控制、差異分析等工作，由于沒有完備的數字信息系統支撐，管理的效率也難以得到充分的保證。

四、村鎮銀行數字化戰略預算管理框架

在大數據環境下，云會計與戰略預算管理的融合在提升預算管理效率方面具有舉足輕重的作用。本文圍繞村鎮銀行戰略預算管理中存在的不足，參考改進的卡普蘭預算管理模式，并結合村鎮銀行自身發展特性，構建了基于戰略-預算-績效三位一體的數字化戰略預算管理框架（如圖1所示）。該數字化戰略預算管理框架以大數據、云會計為依托，分為兩個中心和一個平臺，兩個中心分別是戰略預算管理數據中心和戰略預算管理應用服務中心，一個平臺是業務支撐平臺。云會計是伴隨著互聯網和大數據快速發展而誕生的一種信息技術，不僅具有整合和分析數據的強大功能，還能實時共享、傳遞信息（朱秀梅，2018）。預算數據中心運用云會計匯總海量信息，通過數據采集、數據挖掘、數據處理等技術對海量信息進行標準化處理，形成數據庫資源。業務支撐平臺為戰略預算管理數據中心提供了云儲存服務，并通過可視化組件，為預算管理者提供了更為直觀的預算執行結果及數據分析。在云服務器上必須設置不同的訪問權限，數據錄入者不能同時具有修改數據的權限，這樣才能保障數據的安全。戰略預算應用服務中心將戰略預算管理流程統一設置在平臺中，優化了戰略預算管理流程，加快了預算編制的效率，實現了預算編制的數字化、預算執行的可視化、預算績效考核的自動化。

圖1 村鎮銀行數字化戰略預算管理框架

以下從戰略、預算和績效等三個循環對數字化戰略預算管理框架進行詳細的解釋。

（一）戰略循環。戰略決策是戰略循環的首要節點。戰略一般由戰略管理委員會研究決定。戰略管理委員會通過戰略預算管理平臺獲取內外部相關數據，了解村鎮銀行所處的外部環境及自身所處的地位后，利用PEST分析法和五力模型確定戰略，這樣確定的戰略更符合實際。戰略執行是戰略循環的關鍵節點。由于發展戰略計劃比較抽象，不易被員工理解，在執行中容易被束之高閣。為了提高戰略的可執行性，可使用戰略地圖和平衡計分卡等管理工具將戰略分解成具體可行的經營目標及行動方案。這樣不僅有利于充分發揮戰略的導向性作用，還實現了與預算循環的無縫對接。戰略循環的最后一環是戰略調整。當戰略預算管理平臺收集到的戰略預算執行信息明顯偏離實際時，即刻啟動戰略調整節點，通過不斷的調整，促進戰略更加切合實際。戰略是行動規劃，村鎮銀行應當明確發展戰略目標，并將戰略思維融入到預算管理之中，建立中長期預算規劃，通過逐步落實短期規劃，最終實現戰略目標（楊紅，2020）。

（二）預算循環。預算循環分為四個節點，分別是預算編制、預算執行與控制、預算考評和預算調整。

預算編制是整個預算循環的起點，也是最為關鍵的一個節點。編制的預算越是合理、恰當，預算結果就越接近預期經營目標。預算編制以分解后的具體經營目標為起點，由財務部門通過戰略預算管理平臺傳輸到各支行、各部室，然后由各支行、各部室根據自身支行或部門的經營特點編制預算后通過戰略預算管理平臺傳輸給財務部門，財務部門仔細審核后提交給預算管理委員會審批，審批通過后直接由戰略預算管理平臺自動下達。這樣做不僅大大加快了預算編制的速度，還減少了手工編制預算帶來的弊端。

預算編制完成后，需要將預算方案貫徹執行并加以控制。預算執行與控制是預算循環的核心環節。在預算執行過程中，各支行、各部室、各崗位直接通過業務系統將業務數據上傳到戰略預算管理平臺，然后該平臺將業務數據與預算數據進行比對，自動形成月度、季度、半年度、年度預算執行報告并發送給預算監控者。在執行過程中，一旦業務數據超過預算指標預警值，平臺會自動發出警告信息，從而實現預算執行的全過程實時監控。在預算執行過程中，戰略預算管理平臺還實現了預算費用審批的無紙化，不僅優化了費用審批流程，避免了越級審批等情況的發生，還解決了因審批人外出等引起的審批滯后問題。

預算考評是預算循環的重要部分。預算考評既包含預算執行結果的考評，還包含預算執行過程的實時考評。預算執行結果的考評就是差異分析，通過戰略預算管理平臺將預算執行結果與預算目標進行對照，分析兩者的差異性，找出原因，為預算調整提供依據，同時預算考評結果也是績效激勵的重要依據。預算執行過程的實時考評就是預算管理者通過戰略預算管理平臺獲取預算的執行效率和完成情況進行動態分析的過程，其目的就是及時發現不足，從而做出快速調整。

預算調整是預算循環的最后環節。由于存在不確定因素，預算執行差異在所難免，因此，應時刻關注預算執行差異分析結果，并結合內外部環境的變化，適時調整預算目標，并最大程度地實現目標承諾。

（三）績效循環。績效循環由三個節點組成，分別是績效計劃、績效考核和績效調整，該循環通過績效考評節點與預算循環相銜接。績效計劃以相對的關鍵性業績指標為準繩，確定對全行員工的業績期望。績效考核是績效循環的關鍵節點，在績效考核過程中，績效考核者隨時可以通過戰略預算管理平臺獲得預算執行結果，并將其與人力資源系統中的績效考核指標相對照，形成績效考評結果。這種實時動態的績效考核方式有利于員工及時發現期望與執行結果間的偏差及原因，從而提前進行自我調整。另外，一旦發現績效計劃不符合實際要求，通過啟動績效調整，修正績效計劃，可以最大限度地調動員工參與預算的積極性，保障實現績效目標。

五、村鎮銀行數字化戰略預算管理的實施路徑

（一）強化經營班子成員的數字化戰略預算管理理念。數字化戰略預算管理是內部精細化管理的重點之一，而經營班子成員是數字化戰略預算管理的主導者（吳輝和高晨，2010）。要發揮好戰略預算管理的作用，經營班子成員必須樹立正確的數字化預算管理理念，不僅要起到帶頭作用，全面參與預算，提高員工的能動性，還應通過不斷學習先進的管理知識充實自我，提高自身的風險管控能力，并不斷思考基于村鎮銀行的發展現狀制定具有特色的數字化戰略預算管理體系，從而提高村鎮銀行的競爭力。

（二）建立靈活應變的滾動-彈性-概率三結合的預算編制方法。內外部環境信息不易被人完全掌控，一旦發生變化，會極大地影響戰略預算管理的效果。因此，村鎮銀行應根據內外部環境，以戰略為導向，建立滾動式預算機制。當外部環境較為不穩定時，應建立以周、旬或月為周期的滾動預算，當外部環境較為穩定時，可建立以季、半年或年為周期的滾動預算。這種靈活應變的滾動式預算，不僅有利于管理層更好地準確把握當前的財務狀況和運作態勢，更合理地進行戰略性決策和資源配置；而且通過不斷地調整和改變預算，可以使預算更符合實際。同時，編制預算時，可以根據成本費用的性質和市場環境的波動情況，適時融入彈性預算和概率預算，使編制的預算真正隨業務量的變動或外部環境的波動而調整，真正做到動態調整預算。

（三）落實“動態差異”的績效考核機制。村鎮銀行應以“數字化”轉型戰略為核心，積極落實“動態差異化考評”，激發員工新活力，切實發揮主體作用。一方面，改變原來的考核模式，調整考核頻率，實現動態考核，通過“月月比、季季賽”的形式，強化過程管理，實現績效考核的及時性、透明性。另一方面，根據崗位定位，開展3K績效管理，即關鍵績效業績指標考核（KPI）、關鍵工作任務考核（KOI）和關鍵評價指標（KBI），通過指標權重差異化，將經營目標、重點工作、管理效能和定性評價等四個維度有機融合，提升員工的履職成效。同時，依托數字化系統對員工績效考核執行情況進行跟蹤評價分析，并結合實際業務發展情況動態調整考評指標等，最大限度激發員工參與預算的積極性。

（四）加強數據治理，實現全生命周期的過程管理。大數據時代給戰略預算管理帶來了巨大的影響，不僅給基于戰略-預算-績效三位一體的戰略預算管理的順利實施提供了保障，而且加快了預算編制的速度、優化了預算審批流程、為管理決策提供了有力的支撐。但是數據質量會影響戰略預算管理的有效性。因此，村鎮銀行應加強數據治理，建立數據治理制度，明確數據治理的責任機制，加強訪問權限管理，保障數據使用的安全性，借助制度和流程的控制，實現全生命周期的過程管理，確保數字化戰略預算管理真正落地。

六、結語

在云會計日益成為主流信息技術的時代，數字化戰略預算管理已然成為未來發展的方向。村鎮銀行應當立足實際，建立適合自身發展需要的數字化戰略預算管理平臺，充分發揮戰略預算管理的作用，突破發展瓶頸，實現質的飛躍，為農村經濟發展提供新的活力。村鎮銀行規模小，成立時間短，大多還處于保本甚至浮虧的狀態，無力承受系統獨立開發帶來的高成本和高風險，因此建設數字化戰略預算管理平臺應由主發起行統一開發。本文構建的基于戰略-預算-績效三位一體的數字化戰略預算管理框架為村鎮銀行提高預算編制自動化、數據分析可視化、預算管理智能化等方面提供了新思路。未來在問題分析的深度和廣度上，以及戰略預算管理的數字化深入應用方面還需要進一步探索研究。