國有企業(yè)績效管理體系的優(yōu)化分析

劉曉藝

摘要：隨著中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度從高速轉(zhuǎn)換成中高速，對(duì)各行各業(yè)的發(fā)展都帶來了潛在的壓力。以汽車制造業(yè)為例，當(dāng)前正處于轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)期，面對(duì)日益激烈的市場競爭，汽車制造業(yè)必須從原有的擴(kuò)大市場份額，轉(zhuǎn)換到自身的管理治理上，創(chuàng)新管理模式、優(yōu)化績效管理體系已亟不可待。雖然很多國有企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了績效管理體系在企業(yè)發(fā)展中的作用，也在積極探索實(shí)踐，但不可否認(rèn)的是，仍然有不少企業(yè)存在制度落后、思想落后、人力資源管理不到位等問題，限制了績效管理的發(fā)展。本文從績效管理的原則入手，分析當(dāng)下國有企業(yè)績效管理體系中普遍存在的問題，并結(jié)合實(shí)際給出相應(yīng)優(yōu)化策略，旨在提升國企內(nèi)部管理質(zhì)量。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);績效管理;體系建設(shè)

優(yōu)化國有企業(yè)績效管理體系，不僅是形成了企業(yè)同行業(yè)競爭的特殊優(yōu)勢，更重要的是能夠激發(fā)內(nèi)部工作人員的生產(chǎn)力，調(diào)動(dòng)工作效率，全面評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)能力、運(yùn)營能力，發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)，幫助企業(yè)重新調(diào)整確定戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)國有企業(yè)的發(fā)展具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

一、績效管理原則

所謂績效，就是指對(duì)應(yīng)職位的工作職責(zé)所達(dá)到的階段性結(jié)果，及其過程中可評(píng)價(jià)的行為表現(xiàn)，而績效管理則是企業(yè)管理者和企業(yè)員工在戰(zhàn)略目標(biāo)上形成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過激勵(lì)和幫助員工取得優(yōu)異績效，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理辦法，旨在不斷調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，引導(dǎo)其自主提高工作能力，最終達(dá)到改善企業(yè)績效的目的。企業(yè)實(shí)施績效管理，一是對(duì)當(dāng)下經(jīng)營現(xiàn)狀的總結(jié)與反思，同時(shí)也是對(duì)未來發(fā)展做出的展望，這里主要講述國有企業(yè)，在國有企業(yè)進(jìn)行績效管理時(shí)，必須基于以下幾點(diǎn)原則：

（一）目標(biāo)原則

國有企業(yè)進(jìn)行績效管理的目的，就是為了能夠借助企業(yè)所有員工的力量，激發(fā)員工潛能，達(dá)到某種目標(biāo)。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效管理前，必須設(shè)定好目標(biāo)，從企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，到部門目標(biāo)，再到個(gè)人工作目標(biāo)，都必須明確，按照層級(jí)關(guān)系層層分解，又自下而上層層總結(jié)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)，其中的過程便是績效管理，任何脫離了目標(biāo)的績效管理都是無效管理。

（二）對(duì)事不對(duì)人原則

在國有企業(yè)績效管理中，必須秉持這一原則。不管是責(zé)任分配，還是指標(biāo)設(shè)計(jì)，都要針對(duì)崗位進(jìn)行，不論在崗人員是誰，不得考慮人際關(guān)系，必須客觀公正的展開績效管理[1]。

（三）經(jīng)濟(jì)增加值原則

在國有企業(yè)的發(fā)展中，績效管理不必與企業(yè)規(guī)模掛鉤，而更要重視其與企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值的關(guān)系，如果經(jīng)濟(jì)增加值越大，就意味著企業(yè)越有發(fā)展?jié)摿Γ淇冃Ч芾磉M(jìn)行始終要與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。

二、國有企業(yè)績效管理體系現(xiàn)存問題

（一）績效考核制度更新較慢

國有企業(yè)作為一個(gè)基本的組織結(jié)構(gòu)體，內(nèi)部由不同的部門、人員、崗位等組成，由決策者和管理者對(duì)企業(yè)進(jìn)行日常經(jīng)營與管理，致力于維系公司長期穩(wěn)定發(fā)展。而在這一過程中，需要以嚴(yán)格的制度、體系進(jìn)行約束，評(píng)價(jià)人員工作能力，而績效考核制度便是其中重要一部分，但當(dāng)下仍存在人力資源管理不重視績效考核制度更新的現(xiàn)象。現(xiàn)代企業(yè)競爭激烈，為了更好的適應(yīng)經(jīng)濟(jì)市場，企業(yè)開始了多元化、跨行業(yè)發(fā)展模式，在產(chǎn)品與服務(wù)上的要求也越來越高，人員工作內(nèi)容得到了極大的擴(kuò)充，但薪酬待遇、績效考核等仍維持原本狀態(tài)，功能明顯不足，與人員工作難易性協(xié)調(diào)度、適配度不高，無法調(diào)動(dòng)人員工作積極性，也反作用到考核制度上，無法推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步，遭遇瓶頸[2]。

（二）績效考核指標(biāo)重心不明確

目前，已有很多國有企業(yè)正在積極建設(shè)績效考核，根據(jù)崗位標(biāo)準(zhǔn)和職責(zé)，確定不同崗位的績效管理方法，也取得了較大的成就，但是實(shí)踐中仍處于初期階段，其中較為明顯的就是績效考核重心出現(xiàn)偏差。如上述提到，部門績效考核要根據(jù)自身工作內(nèi)容、目標(biāo)確定，但是如何使績效考核找到部門目標(biāo)，和企業(yè)整體目標(biāo)的制衡點(diǎn)，必須要著重考慮。其一，績效考核內(nèi)容存在缺陷，除了本部門的工作外，很多國有企業(yè)績效考核，沒有對(duì)同行業(yè)競爭做過多考慮，包括服務(wù)質(zhì)量反饋等沒有納入考核體系中;其二，部分績效考核指標(biāo)沒有得到人員的充分認(rèn)可。雖然績效考核需要在企業(yè)全員同意的情況下執(zhí)行，但是多數(shù)企業(yè)都是由管理者制定，工作人員參與指標(biāo)制定只是走過場，沒有做到真正的全員同意。

（三）績效考核反饋工作不到位

國有企業(yè)進(jìn)行績效考核，目的是提升企業(yè)經(jīng)營水平，因此績效管理體系需要在企業(yè)內(nèi)部形成閉環(huán)，不斷的精進(jìn)，因此高效的信息流通、及時(shí)的考核結(jié)果反饋十分重要。但是目前國有企業(yè)績效管理體系主要面臨的問題，就是績效考核過程中部門、人員的交流與配合工作不到位，雖然很多國有企業(yè)一直都在強(qiáng)調(diào)人員參與的重要性，但是在實(shí)際上很多基層工作人員出于膽怯和安于當(dāng)下的心理，并未提出行之有效的意見，只是一味按照現(xiàn)有體系執(zhí)行，秉持“得過且過”的心理。抑或是只考慮到自身利益，對(duì)指標(biāo)等設(shè)置無法提出客觀參考意見，久而久之，都會(huì)導(dǎo)致績效管理內(nèi)循環(huán)效果降低，上下級(jí)、平級(jí)之間的溝通壁壘逐漸加深[3]。

三、國有企業(yè)績效管理體系優(yōu)化策略

（一）建立動(dòng)態(tài)績效管理制度

在內(nèi)外部環(huán)境迅速變化的背景下，即使國有企業(yè)制定了較為完善、全面的績效管理體系，但也無法保證其始終與企業(yè)發(fā)展速度相配套，難以始終適用。因此企業(yè)必須構(gòu)建動(dòng)態(tài)績效管理模型，有邏輯的根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)變化和內(nèi)外部環(huán)境變化情況，持續(xù)性的更新績效管理，尤其要注重績效指標(biāo)的實(shí)用性與適配性，是否需要進(jìn)一步調(diào)整關(guān)鍵指標(biāo)。首先，國有企業(yè)可成立專門的績效管理委員會(huì)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定績效管理體系設(shè)計(jì)指導(dǎo)思想，針對(duì)企業(yè)不同層級(jí)、不同工作性質(zhì)設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)，如針對(duì)中高層管理者，根據(jù)每年的經(jīng)營成果和價(jià)值大小確定績效水平;針對(duì)工程技術(shù)人員，根據(jù)專業(yè)知識(shí)類型、崗位技能深度、創(chuàng)新思維的廣度，以項(xiàng)目和負(fù)責(zé)專業(yè)領(lǐng)域?yàn)橐劳校_定其工作改進(jìn)方向及薪酬水平;針對(duì)管理人員和職能管控人員，采取以職位為基礎(chǔ)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)職位對(duì)組織戰(zhàn)略與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的實(shí)際貢獻(xiàn)程度的大小，以及承擔(dān)職位所需要的人的能力和工作的特性，確定薪酬支付的水平，以實(shí)際的貢獻(xiàn)量掛鉤薪酬，提升人員滿意度的同時(shí)，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，創(chuàng)建定期績效發(fā)布機(jī)制，或半年，或一季度，召開一次績效考評(píng)會(huì)議，提供績效管理成果交流平臺(tái)，要求各級(jí)管理人員針對(duì)上一階段績效完成情況進(jìn)行分析，找出差距產(chǎn)生的主要原因，并提出解決方案，確定需要重點(diǎn)輔導(dǎo)的部門和人員。

（二）設(shè)計(jì)新型績效考核體系

針對(duì)企業(yè)績效管理指標(biāo)不明確的問題，企業(yè)必須梳理績效考核體系，根據(jù)當(dāng)下績效考核體系現(xiàn)狀，確定績效考核體系指標(biāo)。首先，依舊以汽車制造業(yè)為例，其不同類型客戶的數(shù)量增長，也能夠反映出企業(yè)及個(gè)人的績效成果，企業(yè)的產(chǎn)品類型和產(chǎn)品覆蓋率能夠反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況，從線下實(shí)體銷售到線上電商渠道銷售等，都是企業(yè)績效組成的一部分。企業(yè)應(yīng)不斷提高對(duì)業(yè)務(wù)量增量的重視程度，將其指標(biāo)項(xiàng)融入當(dāng)下績效考核體系中，并與相關(guān)主要執(zhí)行者掛鉤，不僅利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展轉(zhuǎn)型，激發(fā)人員創(chuàng)造性與積極性，還能夠穩(wěn)定產(chǎn)品發(fā)展渠道，推動(dòng)企業(yè)整體發(fā)展;其次，在完成上述擴(kuò)充指標(biāo)項(xiàng)工作之后，必須對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化。一是必須確定單獨(dú)考核的指標(biāo)，例如市場客戶方面的指標(biāo)，分為優(yōu)質(zhì)客戶、高價(jià)值客戶、普通客戶等，從自身能力的考核轉(zhuǎn)化成對(duì)外部客戶的考核，以此確定相關(guān)人員工作的難易性，提高其個(gè)人績效考核中的重要客戶占比，二是對(duì)產(chǎn)品指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)于制造業(yè)來說，需要根據(jù)自動(dòng)化行業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，也就是對(duì)基本產(chǎn)品衍生服務(wù)進(jìn)行考核，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的服務(wù)性質(zhì)，不斷提升企業(yè)影響力[4]。

（三）重塑績效考核反饋流程

國有企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)績效管理體系的循環(huán)管理，只有這樣才能不斷發(fā)現(xiàn)績效管理中存在的問題，進(jìn)而優(yōu)化，因此企業(yè)必須重塑績效考核反饋流程，加大上下級(jí)、橫向同級(jí)之間的溝通交流，形成績效考核橫向考評(píng)、上級(jí)考評(píng)、下級(jí)考評(píng)相結(jié)合的考核方式。其一，加大考核溝通力度，貫徹落實(shí)考核體系認(rèn)識(shí)。必須將全員參與績效管理的形式化轉(zhuǎn)變成實(shí)質(zhì)化，使全體員工都能夠參與到指標(biāo)制定、績效管理中，按照流程發(fā)表自己的看法和意見。在績效管理委員會(huì)的權(quán)威作用下，實(shí)現(xiàn)員工之間、上下級(jí)之間、部門之間的有效溝通，提高其對(duì)績效指標(biāo)等的滿意度。合理采納員工意見，在參與績效指標(biāo)設(shè)定的過程中，能夠進(jìn)一步加深員工對(duì)績效考核體系的認(rèn)識(shí)，只有從根本上認(rèn)識(shí)到績效考核運(yùn)行流程，才能夠真正認(rèn)同績效考核，進(jìn)而自發(fā)維系績效考核體系;其二，加大對(duì)績效考核結(jié)果運(yùn)用，反作用到績效管理體系優(yōu)化上，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地。績效考核并非執(zhí)行完即可，需要對(duì)考核結(jié)果展開深度運(yùn)用，以此發(fā)現(xiàn)績效管理體系中的不足，如果員工經(jīng)常達(dá)不到績效考核的要求，或輕易達(dá)到績效考核要求，企業(yè)都必須慎重考慮績效管理的科學(xué)性。因此，企業(yè)需要加大對(duì)考核結(jié)果的分析，切實(shí)調(diào)整績效考核體系，使之發(fā)揮提高工作積極性的作用;其三，結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成的實(shí)時(shí)變化，積極修訂考核指標(biāo)等。隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，諸多企業(yè)看到了互聯(lián)網(wǎng)下巨大的商機(jī)，也在積極將其融入企業(yè)建設(shè)中，這樣勢必會(huì)引起企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化。如果經(jīng)營狀態(tài)良好，甚至有可能改變企業(yè)發(fā)展重心，因此企業(yè)必須圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展重心，科學(xué)修訂績效考核指標(biāo)，使其跟上企業(yè)變革步伐，始終為企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

四、結(jié)束語

綜上所述，國有企業(yè)績效管理體系的優(yōu)化，不僅是其提升內(nèi)部管理質(zhì)量的重要做法，更是其適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)市場的關(guān)鍵舉措。本文從績效管理制度、績效管理體系構(gòu)建等方面進(jìn)行闡述，希望能夠不斷提升國有企業(yè)績效管理質(zhì)量，為同行業(yè)其他企業(yè)提供參考。同時(shí)，除了本文提到的流程重塑、制度更新等措施，企業(yè)還可從信息化建設(shè)、人才培訓(xùn)、企業(yè)文化塑造等方面為績效管理體系構(gòu)建提供保障，不斷推動(dòng)國有企業(yè)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]申姍娜.新形勢下國有企業(yè)績效管理體系的優(yōu)化路徑[J].中國外資，2019（22）： 130-131.

[2]張煒來.國有企業(yè)中層管理者績效管理體系探析[J].人才資源開發(fā)，2019（16）： 69-70

[3]薛卓麗.如何完善國有企業(yè)績效管理體系[J].金融經(jīng)濟(jì)，2018（06）：52-53.

[4]張明霞.國有企業(yè)績效管理體系研究[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2012（15）：25-26.