企業成本管控問題淺析

摘 要：隨著社會主義市場經濟的不斷發展，國家加速推進戰略性新興產業，諸多行業趨于飽和，企業發展面臨更激烈的競爭。成本是企業能否創造利潤的關鍵因素之一，企業應從內部成本根源上著手，針對存在的成本管控意識與戰略相脫節、管控體系不健全、傳統管控技術效率低下等問題做出長足努力。在此背景下，本文就企業成本管控實踐中的現存問題和相應對策展開分析討論，以期為企業加大成本管控力度、提升成本管控水平提供有益借鑒。

關鍵詞：成本管控;價值鏈管理;成本精細化管理

一、引言

在新時代“雙循環”的宏觀經濟背景下，國際國內經濟聯系更為密切，各項資源要素的流動性不斷加強。同時伴隨著社會主義市場經濟的迅速發展，我國不斷擴大對外開放水平，使得很多企業不僅面臨著資源稀缺的瓶頸，生產發展和轉型升級受到限制，而且行業競爭壁壘逐漸降低，行業發展趨于飽和，傳統利潤空間不斷被壓縮。尤其是在新冠疫情的影響下，實體經濟盈利水平普遍下降，這一困境就更為突出。當前企業難以在短時間內有效完成轉型升級，且傳統利潤空間也難以在短期實現新的突破性增長的環境下，企業管理者應該從多重視角出發推進創新發展，通過合理途徑科學有效開展成本管控，優化企業價值鏈。

采取有效的方法加強成本管控具有十分重要的價值。首先，加強企業成本管控有利于提升企業整體管理水平。成本是企業管理中的重難點，尤其是對一些大型集團而言，其生產發展中成本占比很大，企業經營范圍廣泛、業務涉及多領域，成本費用條目復雜，流動性強且具有多樣性、聯動性、綜合性，涉及到各個部門之間的聯系。因此，合理有效的成本管控有利于改善企業的整體管理水平。其次，成本費用管理的強化是提升企業價值的重要途徑。企業價值與現金流量息息相關，簡單來說可以理解為企業價值是現金流量的折現值。加強成本管控，降低支出即降低現金流出量，這在現金流入量穩定的情況下，相當于間接增加了企業的現金凈流量，提升了企業市場價值，為企業外部的投資、融資贏得了有利的環境。此外，優化企業成本管控有利于推動企業轉型升級。采取合理有效的方法管控成本對企業適應“雙循環”等經濟新形勢以及實現企業轉型升級具有重要意義。

成本管控對企業培養競爭優勢和實現戰略性發展具有十分重要的價值，但是現在仍存在成本管控脫離戰略目標、管控效率低下等問題，本文就以此為切入點，研究優化企業成本管控對策，以期為企業加大成本管控力度、提升成本管控水平提供有益借鑒。

二、企業成本管控實踐中的現存問題分析

1.未形成戰略的成本管控意識

企業的成本管理控制應當貫通全局，覆蓋內部價值鏈和外部價值鏈。但是從目前的情況來看，大部分企業未能做到這一點，仍然以單一的靜態成本管理模式為主，即主要從內部生產環節上進行成本的管理控制，未能與企業的發展戰略相結合。這種做法忽視了外部價值鏈在成本管理控制中的重要作用，不能為企業長遠發展戰略提供科學的成本管理計劃。在市場競爭日益激烈的環境下，企業必須具備良好的成本競爭意識和管控能力。企業應當將成本管理意識上升到戰略的高度。以產品定價策略為例，撇脂定價法的特點在于以短期高價進入市場立即收獲利潤彌補成本;成本領先戰略的特點在于以低成本迅速占領市場，常以“價格拉鋸戰”的形式表現出來;差異化戰略的特點在于打造自身品牌特色，以不可復制性形成企業核心競爭優勢，這使得企業可能需要為此投入更多的成本，但從長遠和全局角度來看其收益將遠大于成本。企業的成本管控不能片面停留在內部生產環節上，需融合外部價值鏈，結合市場的需求和變化，以企業發展戰略目標指導成本管控，以有效的成本管控為戰略的實現提供數據參考和決策依據。

2.未建立科學的成本管控體系

（1） 成本管控環節缺失

企業在成本管控過程中通常存在過分關注損益表的情況，只單純看到了數據，一味追求成本的壓低削減，而忽視了從動態角度來看，成本的適度增加在一定情況下能起到綜合平衡的效果。在內部價值鏈方面，多數只關注到了加工環節的原料、燃料的消耗，主要針對直接材料、直接人工、制造費用進行控制，未能向前追溯到設計研發、采購，向后延伸到包裝、銷售環節。在外部價值鏈方面，未能縱向拓展到上游供應商、下游經銷商，橫向考慮到競爭對手的情況，忽視了各環節間的有效銜接和信息共享為彼此的成本管控提供的數據支持。

（2） 成本管控制度空乏

企業進行成本管理過程中基本都會建立相關的成本管控制度，但最終實現效果通常達不到預期，這反映出成本管控制度的落實不到位、執行力較弱。其原因在于，一是成本管控目標不明晰，標準不具體，空乏冗雜。導致企業成本管控難以落實到實處，發揮作用有限，無法到達整體理想效果。二是可操作性差，措施不夠具體化，流于表面，忽視了細節以及隱沒成本的整治。三是追蹤控制缺乏，績效考核體系不完善，獎懲制度不健全，未能建立有效的經濟責任制，將成本管理具體地落實到每個責任主體上，未能將財務指標、非財務指標相結合，綜合考慮權力、責任、利益的統一與權衡關系，不利于調動企業員工的積極性，影響成本管控的效果。

（3） 成本管控流程混亂

目前企業的成本管控常根據單一部門設置，以該部門為核心設計成本管控流程。這樣會導致該部門與其他各部門相脫離，縱向聯系受阻礙，橫向發展被割裂。同時，還存在部門職責不明確、崗位職責模糊、機構重疊、職能交叉等問題。在這種情況下，管理者需要在各部門間反復協調工作，由此導致企業資源的浪費和執行效率的低下。此外，管控重點不明確。成本管理控制是一個廣泛存在且綜合性很強的工作，涉及到企業的各個部門和流程，其管控應當具有全面性和綜合性，但是這并不代表著不加區分地在各個環節上進行重點控制，應當明確各因素形成成本的主次地位，以關鍵成本指標為重點，針對性發力，細化到人，有計劃有重點地進行。

3.未掌握高效的成本管控技術

（1） 信息化水平低下

信息時代的不斷發展對企業運用信息技術的能力提出了更高的要求。目前存在部分企業信息化建設水平不高，表現在僅將信息技術簡單應用于成本核算方面，而對管控、評價和分析的關注度不夠。這樣的成本管控只是起到了記錄核算、事后反映的作用，雖然降低了企業在成本核算上的難度，但是在事前的分析預測、計劃上未發揮價值，也未能為預算控制、決策制定提供有效依據，無法充分利用大數據的優勢優化成本管理工作、提升成本管控的效能，不利于企業發展。

（2） 精細化成本管理與信息系統融合度低

大部分企業的精細化成本管理并未與信息系統緊密結合起來，也使得成本控制目標無法高質量完成。企業構建完善的信息數據庫是以信息系統為基礎的，但存在未能及時將成本信息數據錄入系統中或是數據記錄不全面、類別混亂不清等問題，精細化程度不夠，使得企業難以將數據整合成數據分析模型，導致為決策提供的分析不精確、綜合性弱、無法實現實時有效監控，進而對企業精細化成本管理工作產生負面影響。

三、企業成本管控改良對策分析

1.培養樹立成本管控全局意識

企業的管理者應該立足于長遠發展戰略的高度，以全局意識指導成本管控工作，轉變成本管控傳統觀念。一是由事后控制向事前、事中控制轉變。大部分企業都保持傳統觀念采取的事后管控，通過成本核算、分析和考核為下一步的決策提供依據。這種觀念下的成本管控存在僅能反映最終結果、無法及時調整等局限性。企業應當更多地轉向事前管控，提前深入市場、分析市場行情以及競爭對手的情況，進行成本預測、計劃和決策;以成本計劃指導事中管控，及時盡早地發現問題并提出解決方案，節約資源，提高效率，以實現企業成本效益最大化。二是由經營性控制向規劃性控制轉變。經營性控制更多地反映企業的被動應對，在生產過程中出現了問題才想辦法解決。管理者應更多地轉向規劃性控制，以主動的態度提前制定科學規劃，從產品的研發設計、生產布局等源頭措施上入手，優化工藝設計，減少單位成本消耗，以科學合理的規劃來指導生產制造。三是由靜態管理向動態管理轉變。衡量企業是否盈利的標準單以銷售收入大于生產成本為依據是不完全合理的。應當把握企業各成本之間的聯動關系，如優化產品研發設計可能會有利于產品生產制造費用的降低，再如促進產品質量監控落實到位也有利于售后服務費用的降低。

2.建立價值鏈視角下的成本管控體系

（1） 關注價值鏈各個環節

企業應當建立完善的成本管控體系和健全的管理機制，提升管控的綜合性和全面性。在內部價值鏈的基礎上不斷外延，將各個環節相互聯系起來，不再一味盲目照搬傳統管理模式。在內部價值鏈上，前后環節相銜接，細化到設計、采購、生產、銷售各環節，優化管控流程，實現內部價值鏈重組。在外部價值鏈上，與上下游企業相融合，優化資源配置，提高資源利用率和生產效率，促成供產銷一體化產業鏈的構建，實現成本效益和規模效益。

在企業內部價值鏈的管控上，涉及到企業日常經營的整個流程，應當有針對性地選擇各個流程的成本管理策略。在研發設計上，銷售部和市場部需要進行市場調研，提供市場需求信息，使得生產出來的產品契合市場需求，同時精簡人員，加強核心研發人員的培養，減少不必要的資源浪費。在采購環節上，利用信息技術建立完善的供應商數據庫及評價分析系統，結合成本等因素選擇適合自己的供應商，建立長期合作伙伴關系，提高原料供應的穩定性和持續性。在生產環節，適當提高技術投入，減少人力成本，整合工作流程，加強對成本動因的分析和控制，減少沉沒成本及非增值活動。

在企業外部橫向價值鏈上，通過SWOT分析，明確企業內部的優勢和劣勢，外部的機會和威脅，并與競爭對手相比較，了解競爭對手生產經營的相關資料。以此為依據，進行自身戰略合理定位、明確發展方向，弱化企業存在的成本劣勢，優化價值鏈，著眼于產品的研發和創新，爭取形成成本競爭優勢和差異化優勢。

在企業外部縱向價值鏈上，應當將上游供應商與下游客戶價值鏈相結合。對于供應商，要不斷優化供應商數據庫，實行類別管理，針對不同類型的供應商選擇不同的戰略。對于瓶頸型的供應商，不可過分依賴，應及時開拓其他合適的供應商，形成多重保障，降低供應成本及風險性;對于一般型供應商，應提高供應精確性，減少供應商的數目，優化供應流程，降低采購成本;對于戰略型的供應商，應當建立長期戰略合作關系，以期實現共贏。對于客戶，要進行市場調研，了解客戶需求，提高客戶認知度和滿意度，維持穩定的客戶關系，提高市場占有率，擴大品牌效應。

（2） 設計科學的成本管控制度與流程

企業應當完善成本管控制度體系，以戰略指導實際工作，結合自身特點，找到成本管控的關鍵點。不同的企業由于其經營業務、發展方向不同其關鍵點不同，譬如傳媒行業成本管控的關鍵點在廣告宣傳費用上，一般的商業企業成本管控的關鍵點則分布在采購、運輸、存儲、銷售各環節上。將識別出的關鍵點作為成本管控的著力點，有利于提高成本管控的質量和效益。同時，采取有效措施將管控工作落到實處，細化工作內容，職責到崗，責任到人，提高可操作性和員工積極性，建立反饋機制，以問題為導向優化成本管控制度體系。

3.加大成本管控信息系統建設力度

（1） 打造成本精細化管理信息平臺

企業進行成本精細化工作需要建立成本管控信息平臺與共享中心，將價值鏈與成本精細化管理信息平臺相結合。從內部價值鏈視角出發，要將生產、銷售、采購等各環節的數據全面錄入數據庫當中，進行整合分析處理，得出成本核算結果和結論分析建議，減輕成本核算負擔，以促進成本核算和管理的及時有效地進行。從外部價值鏈視角出發，要利用信息技術拓寬信息收集渠道，收集外部信息，及時了解市場動態和競爭對手的生產運營情況。內外部信息資源融合，將人力、物力、財力等資源消耗量化分析，提高企業精細化工作管理水平，為管理者做出決策提供科學依據。

（2） 應用數據進行成本管控效果評價

信息技術是開展成本精細化管理的重要抓手。著力加強成本管控信息平臺建設的同時，還要著力細化采購成本、物流成本、庫存成本、訂單成本管理等模塊的設計，使其與外部環境動態結合，利于實時跟進企業生產經營情況。在進行平臺設計與利用時，要重視數據評價工作，利用數據對管控效果做出反饋與評價，為后續工作計劃提供數據支持。除此之外，大數據支持的精細化管理信息平臺還應當與企業績效考評和企業發展戰略進行有效結合。

四、結語

在市場競爭日趨激烈的環境下，培育良好的成本效益觀念，培養戰略性成本管控意識，對企業可持續發展具有指導性意義。企業應當及時轉變傳統財務成本觀念，運用價值鏈分析法，內部促進生產流程各環節相銜接，外部推進供產銷一體化與市場需求相契合;橫向關注競爭對手生產經營情況，縱向聯系供應商和消費者，建立長期戰略合作伙伴關系。考慮以大數據為依托建立精細化成本管控系統，建立信息共享中心，做好成本記錄、核算、分析、預測，與績效考評相掛鉤，嚴格審核控制各項成本費用支出，及時正確地進行成本核算和成本分析，為企業經營管理提供有效的信息，以內部成本有效控制促進企業實現效益最大化。

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作者簡介：王慧（2000.04- ），女，漢族，陜西省石泉人，西安石油大學，財務管理專業，本科生，研究方向：企業成本管控