以組織級驗收為抓手 推動單位抓產品責任落實

周欣欣、張佩鋒、范舟 /中國運載火箭技術研究院

中國航天科技集團有限公司吳燕生董事長曾在航天型號供應商管理及體系建設動員部署會上指出，目前存在“同一個批次同質量等級的火工品不同型號分別驗收，同一個型號多次驗收，不同的人驗收標準也不一致”等問題。以2017 年為例，瀘州川南機械廠共完成產品驗收評審151 次，包括中國運載火箭技術研究院40 次。如果對研究院相鄰日期的產品驗收簡單組批，可減少驗收次數21 次，占研究院全部驗收次數的52.5%，占瀘州川南機械廠全部驗收次數的13.9%。在此背景下，研究院以切實推進“單位抓產品”責任落實為出發點，策劃推進了承研承制單位產品統籌驗收工作，稱為“單位產品驗收”，也稱組織級驗收。組織級驗收以完善產品體系、通用產品和非通用產品同時推進、技術產品計劃質量經濟責任一體化、統一備料投產/統一驗收/分批交付/統一售后等為原則，結合統一產品驗收隊伍，選取試點產品實踐組織級驗收，并逐步拓展至所有產品序列。

一、意義

組織級驗收旨在科學合理轉變產品驗收責任主體，由承研承制單位承擔產品驗收責任，并以此為切入點，在貫徹執行過程中不斷強化各級組織“單位抓產品”的理念，推動“單位抓產品”責任落實，并促進各項基礎性工作的落地。

1.推進全面深化改革

結合研究院事業部、項目制、集成產品開發（IPD）、產品化等各項改革舉措，以組織級驗收為抓手和切入點，落實“單位抓產品”責任，建立協調完備的產品體系，形成型號與產品并重的科研生產模式，推動全面深化改革。

2.完善基于產品的標準和規章制度

以動力系統產品、火工品、電氣系統產品等為試點，完善組織級驗收流程、方法、產品驗收規范等，總結經驗，建立標準，形成制度。

3.提高科研生產效率和效益

以市場化的理念，理順配套關系，實現產品研制全要素協同，調動承研承制單位和型號隊伍成本控制的積極性。通過落實“單位抓產品”要求，促進承研承制單位進一步承擔起本單位、本系統產品的全部職責，控制成本，提高科研生產效益。

4.促進產品化等基礎工作

通過承研承制單位驗收產品，促進產品統型及產品化工作的深入推進，豐富型譜和貨架，加速通用產品研制，統一產品環境條件、指標要求和產品狀態，夯實產品化基礎，實現產品統一備料投產、統一驗收、分別交付、統一售后，促進管理精細化。

二、工作階段及流程

1.工作階段劃分

（1）第一階段：策劃準備階段

選取試點產品，制定驗收方案、計劃，建立隊伍，初步明確職責和分工，完善驗收文件，規范驗收流程，產品驗收人員參與型號隊伍驗收。此階段型號隊伍承擔100%驗收技術責任和組織責任。

（2）第二階段：試點推進階段

全面啟動試點，產品驗收隊伍與型號隊伍共同驗收產品，建立驗收依據，固化驗收流程。逐步擴大試點范圍，實現產品全覆蓋。此階段產品驗收隊伍與型號隊伍均承擔100%驗收技術責任，首飛型號和預研演示驗證型號由型號隊伍承擔驗收組織責任，其他型號配套產品原則上由驗收單位承擔驗收組織責任。

（3）第三階段：全面運行階段

針對首飛型號和預研演示驗證型號，產品驗收隊伍與型號隊伍均承擔100%驗收技術責任，型號隊伍承擔驗收組織責任。其它型號全部配套產品由產品驗收隊伍獨立驗收產品，產品驗收隊伍承擔100%驗收技術責任和組織責任。

2.工作流程

針對首飛型號和預研演示驗證型號，由型號隊伍按原流程組織產品驗收，并通知產品驗收隊伍參加。驗收單位和型號隊伍同時承擔100%驗收技術責任。

除首飛型號和預研演示驗證型號外，驗收流程包括生產過程控制、制定驗收計劃、產品驗收、產品交付和問題處理幾個環節。

（1）過程監控

驗收單位加強產品生產過程監控。明確對被驗收產品生產過程的控制要求；編制產品驗收標準；明確數據包要求；推行量化控制；識別關鍵過程、關鍵操作，依據產品和應用型號特點制定重要節點放行準則并嚴格執行；重點關注并加強多余物控制、單點失效產品不可檢不可測項目質量控制、電子產品裝聯質量控制、極性正確性檢查與測試等工作。必要時，驗收隊伍要深入關鍵重要產品生產單位，以派駐質量監理等形式管理外協產品。

（2）驗收計劃

驗收單位統計訂貨合同，梳理本單位訂貨產品和技術負責產品，確認交付數量和時間。按照型號需求計劃、采購合同節點等要求，制定驗收計劃，做好驗收準備。盡量優化驗收計劃，將交付周期相近、技術要求相似的產品組批驗收。

與相關型號辦公室與被驗收單位協商確認驗收計劃。型號有特殊要求或有緊急任務的，可由型號辦公室向驗收單位發緊急任務通知，驗收單位按通知單獨組織驗收。

（3）產品驗收

各單位產品負責人(產品副總師或產品主任設計師)總結提煉型號使用經驗，形成產品驗收依據；驗收技術負責人組織做好型號隊伍與產品專業驗收隊伍的技術交底。

按驗收準備、預驗收和驗收評審3 個階段開展產品驗收。具體參照《型號通用單機產品驗收管理要求》（Q/Y 837）和《型號產品驗收管理要求》（Q/Y 135）執行。

承研承制單位對產品技術指標和質量符合性負責，驗收技術負責人對產品驗收工作質量負責。必要時應邀請型號隊伍代表、質量監督代表、用戶代表等參加驗收。

（4）產品交付

驗收后的產品按照協議、合同或雙方約定開展產品交付。

（5）問題處理

各產品研制單位是產品質量問題歸零工作的責任主體，負責組織本單位產品質量問題歸零工作的實施，制定歸零工作計劃，給予資源保障；完成本單位產品質量問題歸零評審，評審中應請相關型號人員參加，共同確認歸零結果；組織實施問題產品處置工作（含舉一反三工作）；對本單位所屬部組件配套單位的質量問題歸零工作實施指導、監督和檢查。

型號總指揮、總設計師負責對交付型號使用的產品提出歸零工作要求；與研制單位協商制定交付型號使用產品處置措施；負責批準問題產品處置單。

型號辦公室組織交付型號使用的產品質量問題歸零工作中跨單位資源保障的協調；組織產品的返廠工作；按型號總指揮、總設計師要求督促產品質量問題歸零工作；跟蹤檢查產品質量問題歸零工作的實施情況。

產品技術負責人負責產品技術歸零工作；審批技術歸零報告；組織對本單位類似產品進行舉一反三；對歸零工作的技術正確性負責。

三、驗收隊伍設置

按照產品化原則，結合產品質量保證模式，建立專業產品驗收隊伍，提高驗收效率、配套產品管控能力和產品質量保證能力。

廠所長是組織級驗收第一責任人，負責組織級驗收的組織建設、隊伍建設和資源保證；明確單位主管領導作為行政負責人，具體負責相關工作；組建專業產品驗收隊伍，由產品驗收技術負責人和產品驗收專業組成員構成，按照規范和標準具體開展產品驗收的技術工作。

專業產品驗收隊伍組建原則為：

（1）試點階段

關鍵重要產品（如動力系統產品、平臺、慣組等），產品驗收技術負責人一般由產品副總師兼任；部組件和具有專業性質的產品一般由產品（專業）副總師或產品（專業）主任設計師兼任。

（2）產品驗收技術負責人

產品驗收技術負責人由院屬單位推薦，研究院人力資源管理部門商有關部門研究后發文聘任。

（3）按產品專業類別合理組建產品驗收專業組

專業組成員應具有3 年以上本系統產品研制經歷，掌握本類產品技術狀態，及產品驗收規范等。在試點階段，產品驗收專業組成員可由型號設計人員兼任。

（4）產品驗收專業組成員

產品驗收專業組成員由院屬單位研究確定并發文聘任。各單位應合理安排任務，確保專業組成員相對穩定。

（5）建立產品驗收培訓與認證機制

在實踐中加強產品保證專業人才培養。人才儲備不足時，通過外部招聘盡快補充人員和專業能力。

（6）持續完善專業產品驗收隊伍建設

逐步規范產品驗收技術負責人、產品驗收專業組成員的權責內容和任職能力要求。

四、分工和職責

在役階段，型號和單機產品的責任界面劃分主要在分系統級試驗（例如系統綜合試驗等）環節。分系統級試驗前，產品責任主體在承研承制單位。承研承制單位主要承擔如下職能：會簽單機產品研制任務書，負責產品研制生產、驗收、按型號要求交接產品，配合保障分系統綜合匹配試驗、總裝、飛行，不斷完善產品。分系統級試驗之后，產品責任主體在型號隊伍。型號隊伍主要承擔如下職能：提出單機產品研制要求，配合產品驗收，負責接收產品、組織分系統綜合匹配試驗、總裝等，及時將問題反饋給產品承研承制單位，提出改進需求與建議。

驗收環節相關分工與職責是：

（1）型號隊伍

明確型號對產品的要求；協調處理相關問題；必要時參加驗收工作。

（2）驗收單位

對驗收質量負責，對“兩總”負責。負責對外協外包單位產品質量體系監督檢查和確認；負責外協外包產品驗收工作策劃和組織實施，按照相關規范和標準開展驗收工作；大力開展產品貨架建設，加速通用產品研制和應用。對于火工品，目前，由訂貨單位承擔驗收組織責任，由任務書提出單位承擔驗收技術責任。

（3）科研生產綜合管理部門

組織級驗收歸口管理部門制定驗收管理要求；為型號隊伍、承研承制單位做好支撐；梳理合同、五年規劃計劃和年度計劃，為各單位驗收提供輸入；組織制定驗收計劃，協調過程中發生的問題；對驗收組織情況、計劃完成情況等進行監督檢查。

（4）發展規劃管理部門

將組織級驗收納入研究院全面深化改革重點任務清單，與科研生產模式轉型和院屬單位改革同步推動，實施構建以提升效率效益、提升專業化水平、提升市場履約能力為目標的產品體系。

（5）能力建設管理部門

負責將業務主管部門提出的對產品驗收所需的信息化能力需求納入“數據驅動”信息化建設的總體方案并組織開展建設工作。

（6）人力資源管理部門

組建、考核、培訓隊伍，統籌科技隊伍配置。

（7）質量體系管理部門

明確產品驗收標準在研究院標準體系中的定位，組織編制產品驗收標準。

五、實施效果

1.科學實施組批驗收，節約人力資源成本

各單位按照研究院統一策劃，制定驗收依據、驗收計劃，開展驗收工作，推進效果明顯。截止2018 年底，全院共完成345 項標準（依據、細則）編制、94 次共3198 臺（套）產品驗收，減少驗收次數約30%，減少工作量（人/日）22.9%，僅差旅費和直接人力成本就節省上百萬元。

2.產品統籌驗收，“壓準壓實”承研承制單位主體責任

承研承制單位以總體設計部為例，組織完成了跨型號、跨批次、跨系統產品的組織級驗收工作，首次驗收共涉及北京遙測技術研究所配套多個型號的多批次共55 項、213 臺傳感器、變換器產品。按照3 個“壓準壓實”要求，總體設計部主要領導和主管領導參加了現場驗收工作，落實“單位抓產品”責任。

3.借助信息化手段推進在線驗收，有效提升效率

傳統的現場驗收模式費時費力，組織級驗收有效推動了信息化驗收手段的發展。以北京航天自動控制研究所為例，采用航天新長征大道科技有限公司開發的驗收系統，基本具備驗收材料的在線傳輸、在線審查、結論在線生成、數據包絡在線分析等功能，可實現數字化驗收，驗收準備、驗收信息報送及過程效率均得到較大幅度提升，待產品數據分析功能完善后，可進行產品性能包絡分析，提升承研承制單位產品驗證全流程自動化水平。該系統在北京控制儀器研究所部署后，一次性完成多個型號共計11 套激光慣組產品驗收。目前在中航光電科技股份有限公司、航天燎原無線電廠逐步開展單機及網絡版驗收系統布設。

4.產品管理模式規范，組批驗收順理成章

產品化工作推進好的單位/領域已經初步建立了規范的產品管理模式，產品驗收效率大大提高。以航天發射技術研究所為例，根據型號科研任務需要，建立了“項目組+研究室”的型號與產品并重的組織體系，形成了“HTF”的通用產品研制管理模式，這種體系和模式有力支撐了發射及發射支持系統產品研制生產交付進度，驗收工作從原來由項目組（型號）為主導的模式逐步轉化為由研究室主導、項目組參加，初步實現組織級驗收流程化，組批驗收成效顯著。

5.量化驗收要求，保證驗收質量

研究院推動各單位進一步完善驗收標準，以物流中心為例，編制了《火工品驗收工作要求》，理清責任界面，對全流程進行優化。依據責任界面進行驗收工作分工，驗收內容表格化，重點針對關鍵工序、強制檢驗點、關重件、無損檢測等環節，明確了76 項生產要素控制要求，建立火工品驗收指標體系，統一驗收內容、結果確認要求，提高火工品產品驗收質量、驗收效率，確保了火工品組織級驗收方案落地。在此基礎上，物流中心對2018 年交付任務進行了梳理，形成了火工品組批驗收實施方案。首次驗收以4 個運載型號為試點，對配套的5 類11種494 件火工品開展了火工品組批驗收工作。驗收工作由物流中心牽頭，總體設計部、陜西動力機械設計研究所和上海空間推進研究所共同對瀘州川南機械廠進行首次火工品組織級驗收工作，對驗收工作中存在的問題“拉條掛賬”，逐項跟蹤解決，極大地提高了驗收工作質量和效率。▲