餐飲企業成本管理案例分析——以A餐飲集團公司為例

陳曉軍 浙江茶薈茶業集團有限公司

一、現階段國內餐飲行業成本管理現狀分析

當前餐飲企業成本管理的現狀：1.餐飲企業成本控制質量參差不齊。雖然大多數餐飲企業在新時代中的發展越來越重視成本管理，但是大多數餐飲企業成本管理的質量和水平較低。一些餐飲企業的成本管理工作取得了較好的成效，而另一些餐飲企業的成本管理工作的質量較低，并沒有將成本控制的作用充分有效地發揮出來；2.多數餐飲企業未能建立規范的成本控制制度。如，目前我國大多數餐飲企業的采購制度缺乏完善性，采購計劃缺乏規范性和科學性。并且大多數餐飲企業在發展過程中并不重視自身報損制度的完善和優化，在一定程度上為成本管理工作的開展帶來了一定難度；3.利用數據及分析數據差異能力薄弱。目前現代化信息技術被廣泛應用于各行各業，但是我國大多數餐飲企業在發展過程中并不重視大數據技術的應用。餐飲企業在發展過程中沒有將大數據分析技術的作用充分有效的發揮出來；4.核算體系不健全。具體表現為：在采購上餐飲企業缺乏嚴格標準的采購計劃，驗貨流程不夠嚴謹、材料監督不夠嚴格，原材料綜合利用率低，采購計劃、審批、執行以及監管等方面都不夠系統。在亂象叢生的餐飲企業成本管理中，建立規范的成本管理制度尤為重要。

二、案例分析

(一)A餐飲集團公司概況

A餐飲集團公司始建于1999年10月，截止2020年年未，A餐飲集團公司總資產5億元，員工2 000余人，公司主要經營中式高檔連鎖餐廳，自行研發菜譜，建立中央廚房，實行60%的原材料統一采購、加工、配送。經過20余年的發展歷程，海納百川，著力加強對全國各地區的一流人才的引進和培養；逐步建立并完善一個具有特色的消費者服務體系；在積極拓展食品原料的采購途徑，從全國優質的食品原料供應商采購，進一步嚴格規范食品衛生監督機制，全力打造出中央廚房管理和中式菜肴出品管理定量化和標準化之系統工程。

(二)A餐飲集團公司成本管理組織架構

1.公司的組織架構。A餐飲集團公司采用的是產品事業部制組織架構，所屬單位為本部及各事業部。本部包括采購部、財務部、人力資源部、市場部、IT部、研發部、行政部。事業部主要有高端餐廳連鎖事業部、快餐連鎖事業部、生產加工事業部、餐飲投資咨詢事業部。

2.成本管理的組織與職責。(1)實行成本管理責任制：門店廚師長對自己的門店成本負責。(2)事業部總經理對本事業部的經濟效益負責。(3)成本管理部隸屬于財務部，門店根據成本管理部的要求核算成本，門店成本管理工作受成本管理部監督指導。

(三)A餐飲集團公司成本管理組現狀分析

1.原材料的采購及驗收的管理控制

A餐飲集團公司的采購政策：集團統一采購與各區域分散采購相結合；建立中央廚房，實行統一配送。根據公司戰略計劃，制訂集團公司年度戰略采購計劃，集團戰略采購原材料，采用招標采購方式，中標企業與集團簽定年度采購合同。日常原材料采購制度健全、操作性強。

2.原材料采購計劃和審批流程

日常采購計劃：每日16:00之前，廚師長根據前廳銷售預算數據以及庫存，決定次日的原材料采購數量，把簽字確認的采購申請單，交由倉管在NC供應鏈系統進行原材料申購操作；采購員根據原材料采購訂單，進行審核并進行供應商的分單操作，每日18:00之前，將信息共享給對應的供應商。原材料采購價格由集團采購部、財務部、研發部共同負責，每日與政府公布的菜價進行比對，每周進行市場調查與供應商報價進行對比，價格差異大于5%以上的進行調整。

3.原材料采購驗收制度

每日早上9:00之前，供應商送貨至相應的門店，門店倉庫管理員及質檢員，根據采購訂單數量及采購合同品質要求進行收貨，對于不需要的超量，以及品質規格不符和未經批準的原材料一律拒收。驗收合格后，倉管員在NC供應鏈制作入庫單，由送貨員、質檢員、收貨人在入庫單上分別簽字確認。

4.原材料安全庫存控制

調味品、干貨、冷庫房等可存放原材料，根據經營情況由倉庫與廚房合理設置庫存上下限，當庫存達到下限時，NC供應鏈庫存模塊自動報警，及時進行補貨。對于滯銷的原材料進行相應的管理(促銷或作為員工餐處理)。

5.原材料報損報失制度

倉管員對庫存的原材料要經常檢查，檢查食品的保質期，發現破損，霉變等情況時，及時處理。冷庫房的原材料每周整理，每周處理差異。貴重干貨由專人保管。

6.供應商管理制度

每月結束后，各門店對對應的供應商進行打分，集團采購部根據門店的打分表統一匯總相關數據，每個月分數80分以下的供應商，給于口頭警告處理，對連續三個月分數80分以下的供應商進行清退處理，并從NC系統的供應商檔案中刪除。

7.原材料加工及儲存環節的成本管理

(1)目標成本：是指A餐飲集團公司在一定時期內為保證目標利潤實現，作為門店全體員工奮斗的目標而設定的一種目標預測毛利率，根據公司的預測的毛利率*預測的收入得出的目標成本，它是成本預測與目標管理方法相結合的產物。(2)標準成本卡的制作，由研發部與財務部根據標準菜譜，依據主、配、調味料各自的使用量共同制作出每道菜肴的標準成本卡，且交由IT部，錄入NC系統，生成標準成本BOM卷。(3)原材料加工環節，強化標準化控制，嚴格按照標準BOM卷確定的標準配料單，制作菜品。嚴防隨意投料和亂改程序而導致廚房出品質量不一致、不穩定，以確定標準成本BOM卷在規范廚房出品質量方面發揮應有的作用。(4)每日早上門店廚師長根據NC系統BOM反卷的原材料，用料差異，分析昨日的差異形成原因，并在早會上公布結果，作為相關人員績效考核的結果，并上報集團成本管理部，集團成本管理部匯總分析差異原因，如果是因為標準成本卷的問題，不斷地修正完善標準成本BOM卷，如果是因為用料浪費及技術問題，由門店廚房承擔責任。(5)原材料存貨盤存與計價。A餐飲集團公司存貨盤點采用永續盤存制，財務部每月對所有的原材料進行監盤。倉庫每天定期進行盤點，建立門店食品成本日報分析制度，每天對食品原材料進行盤點，是為了提供實際數據，將實際庫存數量與賬面庫存數量相對比，就能知道BOM標準卷的準確率以及原材料的制作加工環節的管控成本。標準用量與實際用量的差額就是食品加工生產成本控制的對象，以及完善BOM標準卷的對象。

A餐飲集團公司存貨的計價方法采用加權平均法。門店核算成本財務人員根據公司的規章制度，每月對原材料進行盤點，進行存貨成本計價。

(四)存在的問題

1.公司內部：廚房一線員工流失率高，造成得不斷的對新進員工進行BOM標準卷的培訓；廚房員工普遍文化水平不高，排斥公司制度流程及供應鏈系統。公司有完善的成本管理制度，但很多制度逐漸消失。

2.公司外部：部分區域供應商過于單一，造成一支獨大現象。

3.內外結合：由于供應商過于穩定，送貨人員與質檢人員及倉管員容易滋生腐敗。

三、A餐飲集團公司成本管理有效經驗及建議

(一)從內部來看

企業集團需要構建科學有效的招聘機制和晉升標準，建立健全薪酬福利體系；與此同時營造良好的企業文化氛圍，通過“以老大新”的方式加強企業對新人的培訓工作。由于公司的領導層擔心公司的制度被抄襲，故公司的大部份成本管理制度沒有以文件的形式在集團OA公告制度欄里體現，而是通過口口相傳來落地，在相傳的過程中部份制度逐漸遺失，公司應該把所有的制度公開化，且對新進員工進行全面的培訓，以實現現代化的企業管理。重視專業人才的培養和引進，人才是企業發展的推動力，也是企業制度、經營目標的執行人。最后，餐飲集團還應重視成本管控理念在企業各部門中的宣傳和普及，充分調動全員工作積極性。

(二)對于外部因素

充實供應鏈供應商清單，尋找更多原材料供應商，同時每家門店要求兩家供應商對同一原材料進行送貨，以達到制衡的作用，避免供應商一支獨大的形成。針對一些單位價值較高的物資采購，申請部門、采購部門以及財務部門要共同商量物資的采購量以及定價；而針對那些零散、需求量少且周轉較慢的物資，要提前做好采購計劃，并由采購部門自行采購。另外針對那些較大用量且周轉期較快的原料，可以通過與附近餐飲企業一同尋求供應商、共同商談進貨價格的方法進一步控制進貨成本。與此同時，采購部門要實時關注市場行情的動態變化，對原材料的價格進行全面且深入的了解分析。

(三)內外結合

驗收人員以及倉管員每年需要更換門店，每天早上收貨時需要有店長或者廚師長一人在場進行監督。要對每一位驗收人員和倉管員的責任進行明確，驗收人員和倉管員要根據食品存放的相關管理制度，對食品的有效利用率進行嚴格的把控，以此杜絕不必要的浪費。與此同時，驗收人員、倉管員以及店長或者廚師長要做好食品的盤點核查工作，將自身的監督作用充分且有效的發揮出來。

四、結語

成本管理工作是一項需要全過程全方位全員參與的管理活動，為確保公司經營目標的順利實現，公司戰略落地，則需要A餐飲集團公司充分調動企業全體人員的積極性，在確保出品質量的情況下，加強對經營管理各個環節對的管控工作，實現企業降本增效目標。綜上所述，成本管理與控制是一個系統且全面的工作，對提升企業經濟效益和市場競爭力發揮著至關重要的作用，同時成本管控也是一項任重而道遠的長期工作，需要企業全體員工持之以恒的協同努力，只有這樣才能切實促進餐飲集團的可持續發展。■