銀行數字化轉型的重點

文/曾剛 編輯/韓英彤

隨著經濟數字化浪潮的蓬勃興起，為提高自身服務質量、提升競爭力，我國商業銀行紛紛踏上數字化轉型的道路，并進行了許多有益的探索。數字化對銀行的組織、文化、業務、技術等各方面都提出了新的要求，也使銀行面臨深刻的變革。如果單純地從技術角度去理解銀行的數字化轉型，容易落入“見木不見林”的窠臼，難以從整體上把握銀行數字化發展的實質。

筆者認為，一個真正的數字銀行，是秉持“以客戶為中心”的服務理念、依托先進的數字技術，不斷完善系統架構、優化業務流程、提升運營管理、強化風險控制、豐富場景生態，為客戶提供便捷、高效、普惠、安全的多樣化、定制化、人性化的金融產品和金融服務的新型銀行。而數字化轉型的過程，就是基于新興科技基礎，圍繞數字營銷、數字運營、數字風控等領域展開，通過重塑組織與人的關系和構建數據驅動能力，由內及外地進行變革，由內部管理運營向外部客戶服務進行延伸，拓展營銷渠道，提高客戶體驗，實現與經濟數字化相適應的業務增長過程。

銀行數字化轉型勢在必行

互聯網金融加重脫媒，迫使銀行零售業務數字化

近年來，金融科技企業通過更個性化的產品體系、更簡易的申請和審批流程、更快速地服務響應，在負債端利用各式便捷理財產品吸收大量資金，在資產端投放大量短期、小額信貸，從而從資負兩端加速了金融業務的銀行脫媒。與傳統銀行相比，互聯網金融企業具有以下顯著優勢：

其一，龐大的流量和場景入口。互聯網企業依托作為主業的流量入口，逐步進軍金融業務領域。例如，社交軟件、電商軟件、第三方支付軟件和社區論壇式網站等，可以聚集大量具有共同興趣愛好和消費習慣的客戶群體，并具備鮮明的標簽特點和場景消費特征，有利于基于此開展定向精準的金融服務。

其二，海量的數據入口。互聯網企業用戶的登錄和使用時長往往遠高于銀行金融類軟件，因此積累了大量用戶信息和數據，不僅包括與金融相關的消費金額、單價和頻率，也包括金融類機構較難掌握的其他非金融類數據。借助此類數據，互聯網企業能夠更全面精準地進行客戶畫像，從而展開千人千面的精準營銷。

其三，相對寬松的監管環境。由于游離于持牌機構監管體系之外，金融科技企業的產品和業務模式所面臨的監管環境較為寬松，導致其往往能更容易進入一些金融供給不足的領域，并針對特定人群設計更契合市場需求的金融產品。當然，近年來這種情況正在發生變化，針對金融科技企業的監管開始不斷強化。

總體上看，面對金融科技企業的激烈競爭，銀行業只有深化自身數字化轉型，在新一代的產品體系和營銷體系下，利用好品牌、體量及合規優勢，才能建立具有市場競爭力的業務模式和產品服務。

產業數字化快速發展，為對公業務數字化轉型創造了條件

產業數字化是數字經濟發展的重點，是傳統產業借助云計算、區塊鏈、大數據等互聯網信息技術，促進企業內的信息、商品、服務，以及企業間、企業與用戶間互聯互通，線上線下融合，資源與要素協同的一種全新產業發展范式。產業數字化的最大特征在于產業運營方式的網絡化和智能化，基于信息技術，實現企業間的無縫合作和資源的有效整合。從本質上講，產業的數字化與消費的數字化并無區別，只是場景從消費變成了生產、流通。而對銀行而言，這意味著數字化服務的對象從零售端擴展到企業端。

與消費金融領域類似，在產業數字化發展的背景下，銀行對公業務也需要從原有的產品視角，轉向“場景”視角及“生態”“平臺”視角。而要構建產業生態，商業銀行需要秉持開放銀行理念，通過產業場景內嵌的方式提供供應鏈金融產品和服務，并圍繞產業鏈核心企業及其上下游中小企業的發展需要，構建業務模式、交易結構，并通過向企業進行科技賦能，提高整個產業鏈的數字化水平，通過“融智”提升企業（特別是供應鏈上的中小企業）的財資管理效率和經營管理能力。構建金融生態，意味著除傳統融資服務外，商業銀行還需要根據產業生態中各類企業的差異化特點，嵌入投行、資管、期貨、保險等多元化金融產品和服務，以此提升產業生態的價值和競爭力，更好地履行服務和支持實體經濟的職責。

銀行數字化轉型的重點

與傳統銀行相比，數字銀行具備以下幾方面重要特征，即適應數字經濟的企業文化與組織架構，敏捷、穩定的技術架構和能力，完善的數據資產化能力，高效的數字化營銷和運營能力，健全的數字化風險管控能力以及開放的數字生態建設能力。

一是適應數字經濟的企業文化與組織架構。在企業文化方面，傳統的商業銀行建立在保守的風險文化基礎之上，而數字化強調創新。這種二元的文化出現在同一體系內，需要融合、發展，才能發揚光大。因此企業文化的再造需要以兼容并蓄的方式。在數字化轉型過程中，銀行需要構建全新的企業文化，將銀行的最頂層業務戰略方向和科技結合起來，設計轉型的藍圖、路徑，快速迭代，不斷試錯，充分發揮自有優勢，確定符合自身特點的發展路徑。在創新組織架構方面，數字化浪潮在改變傳統業務模式的同時，也在改變著銀行內部的管理模式。“數字化”一方面拉近了銀行前中后臺組織之間的距離，另一方面也使得“業務”與“科技”的邊界愈發模糊。因此銀行需要考量如何將業務、管理和科技的人合理分配，在保障安全、穩定、高效的同時，最大化發揮“數字化”的創新能效。

二是建立敏捷、穩定并重的技術架構。在新一代信息技術，以及互聯網+、大數據等技術趨勢推動下，當前銀行業面臨著服務升級、精益管理、轉型優化的新階段，眾多金融機構都開始嘗試推行“穩態”“敏態”并行的信息科技戰略。一方面，銀行業的監管要求、風險控制和傳統開發特性，決定了其保留傳統“穩態”業務的必要性；另一方面，互聯網模式興起導致的競爭日益激烈、需求變化頻率增高，則對業務的響應速度提出了新的要求，提升了銀行業“敏態”管理發展的必要性。“穩態”業務與“敏態”業務在金融業將會長期并存。這兩者的科技模式差異較大，需進行分類管理，分別采用不同的運作模式、組織模式、技術架構。必須要從戰略層面把握好“傳統業務”與“創新型業務”之間的有序平衡。

三是完善的數據資產化能力。首先，要深化數據治理。數據治理是數字資產化的核心問題，它是組織中涉及數據使用的一整套管理行為，需要厘清誰（Who）能根據什么信息，在什么時間（When）和情況（Where）下，用什么方法（How），采取什么行動（What）等問題。在銀行數字化轉型過程中，需要持續開展數據治理工作，不斷提升數據質量、增加數據維度、打通數據與應用的通道、提升數據挖掘整合能力。其次，要統一數據入口與出口，全面提升數據資產管理與應用能力。建立“數據湖”，統一數據入口。從分散各處的數據源中提取數據，將所有數據均以結構化的形式存儲在“數據湖”中，提高組織對數據的利用效率，保持靈活性和敏捷性。建設大數據應用基礎體系，統一數據出口。為提高數據標準和質量，重點對反欺詐平臺、金融知識圖譜平臺、外部數據管理平臺與私有化大數據云平臺等，統一數據出口，形成標準化數據資產管理。

四是建立高效的數字化營銷和運營能力。首先，統一營銷渠道與平臺。借助移動平臺技術來提升客戶體驗、提高服務效率，減少客戶去實體營業點路上和線下排隊等候的時間耗費，并擴大服務客群的覆蓋范圍。堅持“移動優先”戰略，將銀行業務全面歸集到統一移動入口，打造一站式綜合金融移動服務平臺；同時優化客戶體驗UI，完善客戶交互。其次，提升數字化客戶交互。從“產品驅動”轉向“客戶驅動”，從客戶視角出發，重新梳理和定義核心客戶，并持續推動敏捷、快速、端到端的數字化流程再造。探索“非接觸”服務模式，深化金融科技應用，致力于提供嵌入生活、實時智能響應客戶需求的金融服務，提升金融級安全和智能化服務能力。再次，實現數字化客戶運營。從客戶體驗的角度，形成與客戶實時聯動，及時發布產品信息，打通獲客渠道，增強用戶粘性，實現從獲客到活客到獲利的全流程管理。同時從數據集中化管理的角度出發，建立起高效的貫穿前中后臺的業務流程審批、資源配置、線上風控等整個閉環有序的管理體系，實現智能化運營管理。

五是健全的數字化風險管控能力。隨著銀行信貸業務的數字化和線上化，銀行傳統的風控流程因繁瑣且成本較高，已經難以滿足個人和企業信貸數字化的新需求。同時，伴隨業務的線上化，新的風險也隨之出現，特別是信貸欺詐行為顯著增加，傳統的風控模式也難以應對這種新型風險。大數據風控可分為個人風控和企業風控。個人風控可依托大數據和人工智能技術，對客戶風險進行及時有效的識別、預警、防識；企業風控則基于大數據和知識圖譜技術，整合企業工商信息、合規情況、關系族譜等信息，來改善企業信用評級的狀況。大數據風控技術的應用，可以降低銀行風控成本，提高征信效率，實現信貸的貸前、貸中、貸后全鏈條的自動化、智能化，提升個人征信的廣度和精度，并豐富企業信用體系。

六是開放的生態（場景）構建能力。數字化與金融科技的應用，促使金融機構、互聯網公司、金融科技公司等機構間形成了生態合作的新模式、新業態。以開放銀行為基礎構建生態圈和業務場景，已成為銀行數字化轉型的一個重點內容。

首先，零售端的開放重在場景建設。通過小程序類、線下掃碼、商家生活號、商戶在線服務方式，聯合生活場景的合作伙伴提供非金融類服務場景，增強客戶體驗、提升客戶粘性，從提供金融產品角色轉變為“綜合類服務的集成商”。切入客戶每個相關場景中，進行產品的布點，獲取流量，與合作伙伴互相依賴，成為共生的經濟體。

其次，企業端的開放側重生態圈和業務模式打造。交易銀行平臺是發展的重點。以客戶類型切入，構建“投行+商行”、交易銀行的輕型化業務模式，充分發揚法人銀行“效率高”的優勢，實現資產規模增長和質量提升。將銀行服務嵌入到客戶各交易活動中，為客戶提供包括資金管理、貿易融資、支付結算和資產托管等全方位、一站式的銀行服務；利用大數據、區塊鏈、互聯網+等科技技術，積極探索基于交易場景的新型公司金融服務模式，打造以現金管理、供應鏈金融、跨境金融為主線的交易銀行產品體系，更好地服務企業的綜合金融需求。

傳統商業銀行的數字化轉型，是一個漸進且充滿挑戰的過程。不管是觀念、意識的轉變，還是文化、理念的培育，亦或是從客戶思維到用戶思維的轉換，都需要在日常工作中不斷體會和深化。如何做好自身的數字化轉型，并沒有標準答案和方法；但可以明確的是，數字化轉型是一項系統性工程，非某一個部門或者條線的責任，而是一場由內及外的自我革命。此外，我國有著龐大的銀行體系，銀行機構類型眾多、差異巨大，這也意味著，銀行數字化轉型的最優路徑不會是同一的，每家機構需要綜合考慮自身的資源稟賦、歷史沿革、發展狀況、經營理念和組織文化等，循序漸進地改善體系架構、培養核心能力，而不是簡單照搬其他銀行的經驗與模式。