淺析集采下流通企業財務管理工作的應對措施

國藥集團四川遂寧市醫療器械有限公司

引言

2020年9月國家醫保局會同有關部門在天津組織召開國家高值醫用耗材集中采購和使用工作啟動會，首批從冠脈支架品種開始，拉開了醫用耗材集中采購序幕。同時國家藥監局、國家衛生健康委、國家醫保局聯合發文表示：將于2021年1月1日起正式實施醫療器械唯一標識（UDI）。隨著高值醫用耗材的集中采購國家和地方層面的深入推進、醫療器械統一標識碼等政策實施，處于供應鏈中端的流通企業競爭激勵，加強企業財務管理，對提升企業核心競爭力有重要意義。本文通過分析集采對流通企業的財務管理的影響，提出流通企業財務管理的應對措施。

一、醫用耗材集中采購對行業的影響

（一）生產端：創新研發、以量補價提升市場占有率，順應產業發展趨勢

國家委托集中采購、省級聯盟采、省及直轄市獨立采購、地市級（含聯盟）全面推進，國產醫用耗材和進口醫用耗材開始了正面競爭。集中采購指定產品指定量后，不分國產和進口，同類產品回到起點競爭，血戰后價格一再穿透地板價。對數量眾多的中小型醫用耗材生產企業而言，入圍難、盈利更困難，面臨著加大投入創新升級或放棄中選資格轉型都是艱難。但長遠看，國產品牌研發生產能力近年來也不斷提高，醫用高值耗材領域涌現出多家創新龍頭企業，在產品質量上和進口產品的差異逐漸縮小。隨著帶量采購的全面深入，對國產品牌的醫用耗材生產企業提出更高的發展要求，既要創新研發升級，布局海內外市場，同時要規模化降成本，以量補價，提升市場占有率，順應產業發展趨勢。

（二）流通環節：跨界競爭、加速行業集中，物流數字化轉型勢不可擋

國家委托集中采購、省級聯盟采、省及直轄市獨立采購、地市級（含聯盟）組織的帶量采購，讓醫用耗材價格透明化，壓縮了生產企業的盈利空間，配送企業的利潤空間同步受到擠壓，流通環節利潤有限。

隨著醫療器械統一標識碼（UDI）的分批實施，醫療器械行業監管更嚴，中小流通企業不具備跨區域倉儲和配送能力，只能選擇并入大型流通企業或是退出轉型；同時科技、物流巨頭紛紛跨界，利用其精準的供應鏈技術與服務強勢進入，這無疑加劇了市場競爭，行業集中、物流數字化轉型升級勢不可擋。

（三）醫療機構：更加關注醫療服務水平的提高

公立醫療機構改革是與新醫改密切聯系的，集中采購模式下將“醫藥分開”、從而改變“以藥養醫”、看病貴的現狀，醫用耗材價格透明，從根本改變醫生的行為，醫療機構將回歸公益性質和社會效益，從而更加關注醫療服務水平的提高。

二、醫用耗材集中采購對流通企業財務管理的影響

（一）醫用耗材集中采購對流通企業財務核算、財務數據的分析水平要求更高

在新收入準則下，入圍中標生產企業主要依靠委托流通企業進行配送，配送合同的約定條款將直接影響收入的確認方式；倉儲配送成本的精準核算要求更細化，才能為配送服務定價提供決策依據等，對配送企業財務核算理念、核算維度、團隊的服務意識、財務數據的清洗和分析能力要求更高。

（二）醫用耗材集中采購對流通企業資金安排能力要求更高

醫用耗材集中采購引發的行業集中，對處于產業鏈中間獲得配送服務的流通企業而方，配送體量將呈現大幅增長。為更好地服務于上下游，促進業務健康發展，對資金預算管理能力的要求明顯提高。

（三）醫用耗材集中采購對流通企業信息化建設、內部控制、細分領域的財務服務能力要求更高

行業內有多家大型流通企業和數量眾多中小流通企業，行業外有跨界的科技、物流巨頭強勢進入。流通企業要想贏得市場、保持盈利，必須內外兼修，既要有高效的配送能力，也要在細分領域發揮專業優勢，與跨界巨頭形成差異化競爭，同時還要強化內部管理，提質降本增效。

三、集采配送企業采取的財務管理的應對措施

（一）財務與業務培訓相結合，提高核算水平，提升團隊的服務意識

推行醫療行業改革的同時，國家財稅體制改革也在縱深推進。財務人員要不斷學習新的專業知識、了解行業政策、深入業務一線，發揮專業能力，細化業務流程的成本核算，拓寬財務核算的寬度和深度，用精準的財務數據還原業務流程的價值增長點，為公司及各部門提供專業的數據分析。

1.綜合培訓積分考核機制

每年制定財務人員的綜合培訓目標積分，細化財務專業、行業政策、業務知識、團隊管理的目標積分，將財務人員的培訓積分完成情況同年度考核、評優、晉升等相結合。

2.崗位輪換與跨部門崗位聯動

財務內部每半年或一年進行一次崗位輪換，每周安排半天進行跨部門崗位聯動，讓財務人員深入到業務部門各崗位的工作中，熟悉操作流程和崗位職責，發掘業務部門對財務服務的需求。

3.拓寬財務核算的寬度和深度

從以數據結果為導向的財務核算，改變為注重過程的數據加工。以采購入庫的憑證為例，現有的記錄為“借方存貨的增加，貸方負債的增加或資產的減少”，無法反映采購的業務流程。看到的結果是存貨有多少，但這部批存貨來源和去向無法確定，供應商的商務政策、商品物流信息，是以銷定采還是備貨，等重要信息利用被省略，因此要通過信息化手段，通過拓寬核算的寬度和深度，向采購部門、物流部門、銷售部門提供有價值的財務數據。

（二）合同審批與信用管理相結合，提高質量意識，降低經營風險

介入業務談判過程，強化信用管理、完善合同審批流程，引入質量部門共同審批，提高各部門的質量意識，合規健康運營，降低經營風險。

1.完善客商信用管理制度、定期更新信用檔案

由經營班子、財務部門、各業務部門共同組建信用管理工作小組，修改和完善信用管理制度，制定“兩金”管理目標，明確各部門的工作職責，定期考核執行情況；在財務部門設置信用管理崗位，參與客商的授信審批，定期對數據進行收集、分析、監控、報告，更新客商信用檔案。

2.加強同業務部門交流，介入合同談判，重視合同條款的審核

加強同業務部門的財稅政策交流，讓業務部門熟悉合同條款的結算方式、交貨方式、履約方式等對公司經營業績的影響，根據公司業務體量大小。指定專（兼）崗的財務人員參與業務的合同談判全過程。同時財務人員要重點審核合同中與所轉讓商品相關的權利和義務、支付條款、履約方式、商品能否明確區分和可控制、能否替代等，避免收入確認出現差異。

3.融合財稅、行業監管的特點，加強質量條款的審核

根據財稅、行業監管的特點，結合企業的經營實際，在審核過程中加強同質量部門的溝通，根據不同商品的質量風險，在合同條款中明確各環節的質量要求，明確生產企業、流通企業、醫療機構各自承擔的責任，如產品質量缺陷責任、物流導致的責任、需求變化導致的退換貨責任、掛網價格調整的經濟責任等，從而降低經營風險。

（三）利用供應鏈數據對接，提高存貨管理水平

打通數據壁壘，通過UDI進行對照，實現生產企業和醫療機構的數據對接，結合財務核算的寬度和深度，對存貨進行全流程跟蹤精細化管理，提高存貨周管理水平。

1.利用供應鏈數據對接，加強存貨全流程管理

利用信息化手段和良好的合作關系，建立從出廠、入庫、倉儲、配送、結算的全流程數據庫，確定最佳存貨采購量，定期盤點、近效期和滯銷庫存監控、緊盯異常庫存，嚴防過期庫存。

2.結合財務核算的寬度和深度，精準分析存貨成本

建立采購數量、采購頻率、物流成本、收貨成本等細分采購成本臺賬；分析醫療機構的消耗數據，在達到配送時效性要求的同時，匹配最佳的存貨持有量、運輸頻率，降低倉儲物流成本，加速存貨周轉。

（四）加強應收賬款全流程管理

建立簽收臺賬、發票院內流轉圖，跟蹤發票流轉，組建專職客服團隊，落實定期對賬，確保應收轉款安全有效的收回。

1.建立簽收臺賬、發票流轉導視圖，讓應收賬款形成可視化

建立醫療機構收貨簽收、發票簽收臺賬，熟悉每家醫療機構的入賬流程，制成發票院內流轉圖，跟蹤每筆發票的流轉過程，關注發票入賬前的風險，讓應收賬款的形成可視化。

2.組建專職客服團隊，開展定期對賬

由財務、業務等部門抽調人員，組織成立專職的客服團隊，明確客服團隊責任，對應收賬款入賬前的安全性、時效性負責；財務人員根據每家醫療機構的配送量落實月度或季度定期對賬；對醫療機構的應收賬款由醫保直接結算客戶，還應關注醫療機構和醫保的數據傳遞環節。

（五）加強“兩金”管理、用好供應鏈金融手段，做好資金管理

資金管理是財務管理的核心，對處在產業鏈中間的流通企業顯得尤為重要。創新金融方式，做好資金管理工作。

1.加強存貨和應收賬款的管理

利用信息數據，結合企業未來業務特點，科學編制資金收支計劃，一方面，加強供應商的信息管理、數據交換，根據存貨采購頻次和重要性，確定最佳的付款方式，減少存貨資金的占用；另一方面，制定滾動的收款計劃和回款考核機制，加速回款。

2.拓寬融資渠道和豐富金融手段

加強同金融機構的業務往來，最大可能爭取基礎授信的基礎上，了解金融產品的種類，豐富金融手段；同生產企業保持良好的合作關系，采用銀行承兌、國內信用證等多種結算方式；結合客戶為公立醫療機構的特點，應收賬款融資、供應鏈金融；充分利用國家財稅優惠政策，開展信用融資、稅收融資等。

（六）內部控制與信息化建設相結合，加快財務數字化轉型

1.財務人員參與信息化建設，讓內控流程智能化

財務人員要參與到信息化的設計過程中，充分和信息人員溝通內控流程組織架構、的控制目標，結合企業經營特點，選擇適合的快捷有效的控制方式，提升內部監督的同時，讓流程更高效。

2.利用信息化建設，加快財務數字化轉型

利用信息化手段，讓財務報銷、發票信息、資金批量結算、定期報告等工作更智能，減少財務人員的基礎工作；通過同供應商、客戶財務信息共享，縮短獲取信息時間，減少重復工作量，讓財務人員更大的發揮出財務管理價值。

結語

醫用耗材集中采購是國家醫療、醫藥、醫保“三醫聯動”改革的組成部分，目前已累積的醫用耗材集中采購經驗，將繼續全面深入推行是必然趨勢，流通企業在激烈的市場競爭中，要創新財務管理思維、跨行業學習、強化財務服務意識、細化兩金管控、優化資金配置，提升財務管理水平。