新會計準則下招標公司內部控制策略探究

盧 燕 江西省機電設備招標有限公司

前言

新會計準則實施，對招標公司內部控制工作提出較高要求，相關人員應結合公司發展實際情況，構建具有現代化標準的內部組織結構，并對財務風險進行及時準確識別，確保公司財務安全。此外，會計管理人員也應認識到內部控制工作對招標公司經營與發展重要作用，致力于實施有效的內部控制策略，為財務安全和信息化管理模式實現奠定基礎。

一、內部控制對招標公司的作用

內部控制是企業管理的重要內容，不僅能保護經濟資源完整也能對招標業務中的風險進行合理的控制。在新會計準則體系中，具體準則對具體交易和事項會計處理進行規范，進而形成規范的企業財務報告，會計信息整體質量有所提高，會計決策制定失誤的概率有所減小，而要想進一步激發新準則潛在作用，關鍵是有科學且有效的內控制度提供支持。要想避免更嚴重問題出現，最有效的方式便是加大內控力度，以科學內控制度為依托，對新準則所帶來問題加以解決，為新準則提供更加廣闊的發展平臺。

二、招標公司內控工作開展重點

(一)改善內部環境

對現代公司而言，作為嚴密且科學的管理機制的內部控制，其作用主要體現在兩個方面，分別是規避風險、為經濟資源提供保護。由于內控是內審部門的分支，因此，要想使其價值得以實現，關鍵是要有管理控制、會計控制提供支持。內控機制屬于典型的動態機制，通常要依托各種環境才能運行。研究表明，對內控效果起決定作用的因素，主要是員工及管理層認知，導致招標公司陷入風險的原因，并非缺少內控制度，而是相關制度未得到貫徹落實。要想避免上述情況出現，關鍵是將環境建設并入日常工作，通過打造良好環境的方式，對員工行為加以約束，使員工明確風險管理、內部控制對自身及公司的重要性，從而主動投身于相關工作中，為公司發展助力[1]。

(二)事前與事中控制

對內部控制而言，事后控制的作用，主要是為事前與事中控制提供補充，這是因為如果風險在事前或事中得到有力控制，事后控制所能發揮作用便十分有限。招標公司往往更傾向于利用事后控制對核算結果進行核實，有關人員所用工具多為核算資料，由此可見，事后控制存在滯后性以及局限性的問題難以避免。從招標公司的視角來看，要想實現持續發展，關鍵是盡早對風險加以控制，通過事前與事中雙管齊下的方式，最大程度減少風險所帶來損失。

三、基于新準則的內控策略分析

(一)優化信息系統

通過調研可知，即便多數招標公司均已具有與自身情況相符的內控制度，卻由于信息系統效能未能得到充分發揮，導致內控效果始終難以達到預期。身處信息時代，要想實現持續發展目標，關鍵是有先進且符合工作需求的信息系統提供支持。對招標公司而言，信息系統的作用，主要是幫助有關人員對經營情況和財務數據加以掌握，通過系統且深入的分析，準確判斷公司內部潛在風險，隨著內控制度逐漸走向完善，公司出現經營風險的幾率將大幅降低。

這也給從事財務管理相關工作的人員提出了新的要求，即：其一，對信息系統所涉及知識有所了解；其二，具備獨立操作系統獲取所需數據的能力。綜上，根據實際情況優化現有信息系統，確保其效用得到應有發揮，可在改善內控效果的基礎上，為新準則的推行助力。

(二)優化員工素養

招標公司開展內控工作的主體是財務人員，其素養往往決定了內控的效果。現階段，各公司普遍存在員工素養參差不齊的問題，這并不利于新準則的推廣和內控工作的落實。要想解決該問題，公司管理人員應明確內控的必要性，通過及時轉變經營理念并優化內控政策的方式，突出強調全程控制和全員參與，確保公司內部構建控制環境符合預期。作為內控制度的主要實行方，財務人員是決定內控效果的關鍵要素，因此，招標公司應對培訓財務人員的工作引起重視，將更多精力放在加深員工認知和提高能力水平方面，確保財務人員對新準則所提出要求有充分了解，利用自身所掌握知識和經驗，為內控工作的有序推進提供支持。關于員工素養提升，實證有效的方法如下：定期輪換財務人員所在崗位，對其能力進行強化，并確保各崗位人員始終處于被監管的狀態，真正做到從根本上杜絕違規及違法情況出現。

(三)制定內控制度

公司進行內控的初衷是使風險得到有效防范，而建立內控機制的目的，主要是從根本上切斷風險形成途徑。由此可見，在構建內部控制時，有關人員應以風險要素為落腳點，根據業務性質對常見風險進行歸類，以此為基礎擬定符合實際需求的計量方案，結合風險預案和信息結構，對切實可行的內控制度加以確定。例如，根據控制制度對人員崗位進行輪換，定期檢查資金保管工作開展情況，杜絕違法或腐敗行為存在。給予敬業人員一定的獎勵，對組織控制相關制度進行貫徹落實。再例如，引入崗位責任制，確保工作人員對自身職責有明確認知。此外，還應對財務預算和內審制度引起重視，根據實際需求制定采購制度、風險管控制度與實物控制制度，確保每項工作都落到實處，只有這樣才能使企業持續發展目標得以實現。

(四)重視資金管理

對公司資產進行全面管理，確保專項資金、固定資產和往來款項符合實際情況。通過定期培訓，幫助財務人員樹立起資產管理相關理念，通過定期清查的方式，確保賬實不符等問題可及時被發現并得到解決。除此之外，及時整理往來款項并制作報表，同樣是對資金進行管理的重要內容，應當引起重視。

(五)控制合同風險

對招標公司而言，管理合同的初衷是確保其內容完善，除特殊情況外，此項工作均可與常規審核同步開展。作為招標審核重點，完善性審核存在任何不足，均有可能使招標方承受不必要的損失，因此，招標公司應對審計合同的工作引起重視，將相關工作交由專業人員負責，通過對招標審計質量嚴加控制的方式，最大程度避免招標遇到風險的情況發生，在此基礎上，結合實際情況給出相應建議，為項目質量提供有力保證。

對公司合同是否具有實際意義進行審核的切入點如下：第一，對合同內容完整性進行審核，現行招標投標法明確指出，招標公司合同的主體內容分為兩部分，一是項目要求和審查投標資格的標準，二是合同大致條款；第二，逐項審核合同內容，無論是管理項目建設，還是處理各方矛盾，均要使用到相應的合同，由此可見，招標合同要想發揮出應有作用，關鍵要對內容進行細化，包括結算和支付款項的方式，招標的范圍與標準，設備及建材需要達到的標準等。

內審是作用主要是對公司內部情況進行監督及評審，如果審核人員發現有問題存在，可通過直接上報管理層并給出建設性意見的方式，確保潛在缺陷可被及時發覺并得到消除，在保證公司始終處于穩定運行狀態的前提下，通過完善內控制度的方式，使控制目標成為現實。內審缺失所帶來問題，主要是管理層既無法做到及時了解并管理招標風險，又無法做到基于部門業績和招標信息對業務做出判斷，導致潛在問題進一步發酵，進而帶來難以挽回的損失[2]。由此可見，作為組成內控不可缺少的部分，內審機制具有其他機制所無法替代的作用，只有對內審機制加以完善，才能使內控作用得到充分發揮。要想使上述目標得到實現，招標公司應賦予內審部門有別于其他部門的獨立性，在對專業團隊進行打造的前提下，推動內審工作朝著全員參與的方向前進。

(六)提升執行力度

由于內控制度并不是由不同制度相加所得，因此，僅憑借各項制度無法使相關行為得到約束，只有從全局視角出發，促使內控由單體向整體進行發展，才能使其價值得到實現。現階段，眾多招標公司都存在沒有對內控工作引起重視的問題，導致問題出現的原因，主要是有關人員主觀的認為內控無法減弱市場變化給公司帶來的影響。另外，還有兩方面內容需要引起重視，一是內控工作缺少柔性策略，主觀因素的占比較大，內控所具有公信力難以達到預期，二是監督考核力度較弱，監管部門被賦予職能無法得到發揮，員工熱情逐漸喪失。

由此可見，當務之急是盡快構建完善的風控體系，確保內控工作可得到貫徹落實。首先，招標公司應以實際情況為依據，在對內控制度進行持續優化的基礎上，通過增設具體考核指標的方式，為內控制度特有優勢的發揮提供支持。其次，公司可酌情引入激勵機制，隨著短期利益和長期效益得到整合，實行內控工作的最初目的達成。再次，由于所處行業較為特殊，招標公司應對自身主營業務的特點加以考慮，制定可為風險評估提供依據的科學體系，確保風險始終處于可控范圍內。最后，通過壓縮差旅費、室內交通費等成本費用的方式，達到降本增效的目的。

四、結語

通過上文的分析能夠看出，新準則著重強調了內控對公司發展的重要作用。招標公司所在行業的風險系數較高，要想在有效防范風險的基礎上，為現有經濟資源的完整性提供保護，關鍵是對內控工作引起重視。未來招標公司的工作重心仍將放在完善內控策略方面，旨在通過不斷優化的方式，在確保自身所獲經濟和社會效益達到預期的前提下，為持續發展目標的實現奠定基礎。