預(yù)算管理視角下的酒店公司績(jī)效評(píng)價(jià)

潘麗麗

（上海幸福里文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展有限公司，上海 200050）

一、前言

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)、消費(fèi)需求的迭代升級(jí)，國(guó)內(nèi)旅游產(chǎn)業(yè)迎來(lái)了良好的發(fā)展機(jī)遇，酒店行業(yè)也有了廣闊的市場(chǎng)發(fā)展空間。酒店要想在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中突出重圍，除了要打造卓越的服務(wù)外，還必須不斷提高自身的預(yù)算管理能力和績(jī)效評(píng)價(jià)能力，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，不斷創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)管理思路，從而提升業(yè)績(jī)。

二、預(yù)算管理現(xiàn)狀

我國(guó)酒店業(yè)的預(yù)算管理已由粗放式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化管理。判斷酒店運(yùn)營(yíng)成功與否，要看酒店的預(yù)算達(dá)成情況，以及日常的績(jī)效考核是否有效激勵(lì)了員工。目前，我國(guó)酒店公司的績(jī)效管理模式較為落后，薪酬體制缺乏對(duì)員工工作的激勵(lì)，通常只設(shè)置了固定工資，績(jī)效考核流于形式。

三、酒店預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)價(jià)存在的問(wèn)題

（一）預(yù)算考核機(jī)制與績(jī)效評(píng)價(jià)體系缺乏關(guān)聯(lián)

多數(shù)酒店公司在績(jī)效管理上，并沒(méi)有將個(gè)人績(jī)效指標(biāo)與酒店整體預(yù)算目標(biāo)關(guān)聯(lián)起來(lái)，而且預(yù)算考核對(duì)酒店大多數(shù)員工缺乏激勵(lì)效果，僅停留在事項(xiàng)表面，缺乏明確的量化指標(biāo)，沒(méi)有獎(jiǎng)懲制度，預(yù)算整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否難以考核到員工，績(jī)效考核指標(biāo)缺乏彈性，這些問(wèn)題都影響著員工的積極性。

（二）員工缺乏預(yù)算成本節(jié)約意識(shí)

酒店預(yù)算執(zhí)行中，員工沒(méi)有成本節(jié)約意識(shí)，簡(jiǎn)單地把預(yù)算執(zhí)行理解為運(yùn)營(yíng)管理中的費(fèi)用支出不超過(guò)預(yù)算額度即可，在此條件下可以隨意花銷(xiāo)，缺乏預(yù)算不可超額的意識(shí)。在超出預(yù)算的情況下，其隨意申請(qǐng)調(diào)整預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式，缺少一套堅(jiān)持費(fèi)效與人效原則的考核體系。

（三）預(yù)算監(jiān)督機(jī)制不完善

絕大多數(shù)酒店考慮到成本效率，并未設(shè)立專門(mén)的預(yù)算監(jiān)督部門(mén)或成立專門(mén)的監(jiān)督小組，通常以財(cái)務(wù)及行政部門(mén)反饋的方式形成事后的評(píng)價(jià)結(jié)果，預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中缺乏系統(tǒng)全面的績(jī)效監(jiān)督評(píng)價(jià)機(jī)制。例如，在組織制定績(jī)效考核的前期階段，如果部門(mén)或者個(gè)人制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，未將部門(mén)預(yù)算目標(biāo)與個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的完成有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，而酒店公司在績(jī)效目標(biāo)制定時(shí)也缺少糾偏環(huán)節(jié)，就會(huì)導(dǎo)致部門(mén)與個(gè)人目標(biāo)不清晰；在預(yù)算執(zhí)行中期階段，很多酒店公司的預(yù)算結(jié)果績(jī)效考核執(zhí)行相對(duì)寬松，做不到獎(jiǎng)罰分明，因?yàn)闆](méi)有形成競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，缺少激勵(lì)的工作氛圍，極大地傷害了員工的工作積極性，預(yù)算與績(jī)效均流于形式，甚至可能導(dǎo)致酒店預(yù)算目標(biāo)無(wú)法達(dá)成。

四、酒店績(jī)效管理問(wèn)題的解決策略

（一）樹(shù)立部門(mén)預(yù)算意識(shí)和個(gè)人績(jī)效管理意識(shí)

酒店公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃后，酒店總經(jīng)理在設(shè)立年度預(yù)算目標(biāo)時(shí)，應(yīng)對(duì)收益部門(mén)給出具體的收入指標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)及年度利潤(rùn)指標(biāo)，將收入和利潤(rùn)的年度指標(biāo)設(shè)置為目標(biāo)線和挑戰(zhàn)線，推動(dòng)部門(mén)超預(yù)算完成目標(biāo)。對(duì)于費(fèi)用職能部門(mén)，酒店公司應(yīng)以降本提效為宗旨，設(shè)定成本費(fèi)用節(jié)約目標(biāo)，設(shè)立合理?yè)p耗率與節(jié)約率，獎(jiǎng)勵(lì)節(jié)約、懲罰浪費(fèi)。為了督促預(yù)算目標(biāo)達(dá)成，酒店各部門(mén)應(yīng)量化預(yù)算指標(biāo)的完成結(jié)果，以每日、每周以及每月的頻次形成管理層的“財(cái)務(wù)看板”，從而高頻次地監(jiān)督經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)完成情況，及時(shí)分析差異原因，緊盯公司整體目標(biāo)落實(shí)。

（二）引入平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡在績(jī)效評(píng)價(jià)管理工具中具有全面性的特點(diǎn)，因此被企業(yè)廣泛引用。它在部門(mén)與個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系中，設(shè)定了四個(gè)角度，即財(cái)務(wù)角度、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程角度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度以及賓客角度。酒店公司通過(guò)建立平衡計(jì)分卡體系，為部門(mén)與個(gè)人制定出更加全面系統(tǒng)的KPI考核內(nèi)容，將預(yù)算目標(biāo)分解為重點(diǎn)工作任務(wù)，結(jié)合KPI實(shí)施分檔考核，以完成目標(biāo)結(jié)果情況以及季度的績(jī)效排名結(jié)果獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。

（三）新增預(yù)算監(jiān)控小組

為使預(yù)算目標(biāo)管理工作有效執(zhí)行，酒店應(yīng)設(shè)立預(yù)算監(jiān)督的職能管理部門(mén)，如內(nèi)控部或內(nèi)審部，使公司治理架構(gòu)更合理。考慮到成本原因，即使是小規(guī)模的酒店公司也可以通過(guò)選拔部門(mén)代表成立預(yù)算監(jiān)控小組，形成靈活又互相牽制的監(jiān)督管理機(jī)制，履行預(yù)算監(jiān)督管理職能。總之，預(yù)算監(jiān)督管理部門(mén)主要負(fù)責(zé)組織及監(jiān)督評(píng)價(jià)酒店公司預(yù)算目標(biāo)的落實(shí)，小組成員應(yīng)具備高瞻遠(yuǎn)矚的目光，對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境保持敏感，識(shí)別與分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者，持續(xù)優(yōu)化績(jī)效管理方法工具，及時(shí)反饋與糾偏預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，定期向酒店總經(jīng)理匯報(bào)預(yù)算目標(biāo)的進(jìn)展情況以及績(jī)效考核完成情況。同時(shí)，監(jiān)控小組必須具備良好的職業(yè)操守和較高的道德水平，在工作中不徇私情、公正客觀，為績(jī)效管理質(zhì)量的提升起到積極作用。

（四）優(yōu)化績(jī)效考核方式

應(yīng)運(yùn)用預(yù)算考核與獎(jiǎng)懲相結(jié)合的措施，將部門(mén)和個(gè)人的業(yè)績(jī)直接與酒店預(yù)算的落實(shí)結(jié)果聯(lián)系起來(lái)。

1.考核評(píng)級(jí)結(jié)果。用平衡計(jì)分卡先確定部門(mén)KPI以及部門(mén)員工個(gè)人KPI，結(jié)合預(yù)算重點(diǎn)工作任務(wù)形成考核內(nèi)容，按期對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)分歸類(lèi)。考核總分在90分以上定為“A級(jí)”優(yōu)秀，考核分在80～90分之間定為“B級(jí)”勝任，考核分在60～80分之間定為“C級(jí)”有待提高，考核分在60分以下定為“D級(jí)”急需提高。

2.考核等級(jí)的比例控制。為避免出現(xiàn)主觀性偏差導(dǎo)致評(píng)價(jià)不科學(xué)，考核結(jié)果強(qiáng)制實(shí)行比例控制，即部門(mén)先評(píng)級(jí)，再根據(jù)部門(mén)級(jí)別的固定比例計(jì)算出該部門(mén)員工的個(gè)人評(píng)級(jí)數(shù)，實(shí)施強(qiáng)制排名。當(dāng)部門(mén)評(píng)為A級(jí)時(shí)，該部門(mén)A級(jí)員工比例不超過(guò)20%，B級(jí)員工比例不超過(guò)25%，C級(jí)和D級(jí)員工總比例不低于55%；當(dāng)部門(mén)評(píng)為B級(jí)時(shí)，該部門(mén)A級(jí)員工比例不超過(guò)15%，B級(jí)員工比例不超過(guò)20%，C級(jí)和D級(jí)員工總比例不低于65%；當(dāng)部門(mén)評(píng)為C級(jí)時(shí)，該部門(mén)A級(jí)員工比例不超過(guò)10%，B級(jí)員工比例不超過(guò)20%，C級(jí)和D級(jí)員工總比例不低于70%；當(dāng)部門(mén)評(píng)為D級(jí)時(shí)，該部門(mén)A級(jí)員工比例不超過(guò)5%，B級(jí)員工比例不超過(guò)15%，C級(jí)和D級(jí)員工總比例不低于80%。當(dāng)考核等級(jí)評(píng)為A級(jí)或D級(jí)時(shí)，必須提供事實(shí)依據(jù)供考核委員會(huì)審核。

3.組織考核的實(shí)施。每季度初，由考核部門(mén)組織確定KPI指標(biāo)及重點(diǎn)工作任務(wù)，再對(duì)季度完成情況組織考評(píng)，分管領(lǐng)導(dǎo)出具考評(píng)意見(jiàn)，考核部門(mén)進(jìn)行計(jì)算及結(jié)果復(fù)核，經(jīng)酒店總經(jīng)理評(píng)定后公布。

4.對(duì)各級(jí)別員工的考核。考核對(duì)象具體可劃分為三類(lèi)，對(duì)應(yīng)的考核構(gòu)成如下：部門(mén)負(fù)責(zé)人歸為一類(lèi)，以部門(mén)間的考核結(jié)果為依據(jù)強(qiáng)制排序并評(píng)定等級(jí)；其余人員以部門(mén)等級(jí)為基礎(chǔ)進(jìn)行部門(mén)內(nèi)部的強(qiáng)制排序并評(píng)定等級(jí)。部門(mén)績(jī)效越好，表?yè)P(yáng)的員工人數(shù)越多。

（1）季度考核部門(mén)負(fù)責(zé)人。考核分按照季度部門(mén)KPI的60%權(quán)重加上重點(diǎn)工作綜合考核的40%權(quán)重，重點(diǎn)工作的綜合考核部分由分管領(lǐng)導(dǎo)出具考評(píng)意見(jiàn)，酒店總經(jīng)理最終評(píng)定。

（2）季度考核非部門(mén)負(fù)責(zé)人。考核分按照季度個(gè)人KPI的60%權(quán)重加上重點(diǎn)工作綜合考核的40%權(quán)重。季度重點(diǎn)工作綜合考核部分，由部門(mén)負(fù)責(zé)人與分管領(lǐng)導(dǎo)按照各占50%的比例進(jìn)行評(píng)估，成績(jī)由考核部門(mén)進(jìn)行計(jì)算及復(fù)核，經(jīng)酒店總經(jīng)理批準(zhǔn)后進(jìn)行公布。

（3）半年度及年度考核各級(jí)別人員。考核分為考核期內(nèi)季度考核成績(jī)的平均分，由考核部門(mén)計(jì)算、匯總考核期內(nèi)員工各季度成績(jī)的平均分，根據(jù)所在組織的強(qiáng)制分布要求進(jìn)行排序及評(píng)定等級(jí)，最后由部門(mén)負(fù)責(zé)人及分管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)，由酒店總經(jīng)理批準(zhǔn)。

（4）其他考核注意事項(xiàng)。第一，在季度、半年度、年度考核中，如同一部門(mén)參與評(píng)定的總?cè)藬?shù)小于或等于5人，原則上只能評(píng)選出一個(gè)A級(jí)或者B級(jí)員工；如部門(mén)績(jī)效等級(jí)為D級(jí)，則D級(jí)員工人數(shù)不應(yīng)少于一人。第二，根據(jù)實(shí)際情況，每次考核可以不評(píng)定A級(jí)或B級(jí)員工。第三，以上比例分布表均采用四舍五入法計(jì)算各等級(jí)人數(shù)，尾數(shù)歸入C級(jí)。第四，在季度、半年度、年度考核中，當(dāng)員工發(fā)生下述問(wèn)題時(shí)，當(dāng)期考核一般評(píng)定為D級(jí)：嚴(yán)重違反國(guó)家法律法規(guī)或者公司規(guī)定；由于個(gè)人原因給公司造成較大損失；廉潔從業(yè)、質(zhì)量事件、安全事件、品牌負(fù)面影響、客戶群件等事件的主要責(zé)任人；績(jī)效考核分?jǐn)?shù)低于60分；酒店考核部門(mén)一致同意后的其他行為。第五，員工的個(gè)人考核結(jié)果均以考核等級(jí)來(lái)體現(xiàn)。季度考核等級(jí)采取統(tǒng)一的強(qiáng)制分布制，以考核分?jǐn)?shù)高低排序?yàn)橐罁?jù)。

5.考核結(jié)果的應(yīng)用。第一，分別在季度、半年度和年度三個(gè)時(shí)間維度，對(duì)部門(mén)和員工個(gè)人應(yīng)用考核結(jié)果。季度設(shè)置個(gè)人績(jī)效和部門(mén)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)兩種獎(jiǎng)項(xiàng)；在半年度員工績(jī)效考核中，A級(jí)員工獎(jiǎng)金為一個(gè)月崗位基準(zhǔn)工資（不足10000元以10000元計(jì)），B級(jí)員工獎(jiǎng)金為0.5個(gè)月崗位基準(zhǔn)工資（不足5000元以5000元計(jì)）；在年度績(jī)效考核中，A級(jí)部門(mén)獎(jiǎng)金人均3000元，B級(jí)部門(mén)獎(jiǎng)金人均2000元，A級(jí)員工獎(jiǎng)金為兩個(gè)月崗位基準(zhǔn)工資（不足12000元以12000元計(jì)），B級(jí)員工獎(jiǎng)金按一個(gè)月崗位基準(zhǔn)工資（不足6000元以6000元計(jì)），年終另設(shè)目標(biāo)考核獎(jiǎng)。

第二， 季度個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)=個(gè)人季度績(jī)效工資基數(shù)×績(jī)效系數(shù)。在個(gè)人季度績(jī)效工資基數(shù)方面，基層按個(gè)人基準(zhǔn)工資的10%算，中層按個(gè)人基準(zhǔn)工資的15%算，高層按個(gè)人基準(zhǔn)工資的20%算。在績(jī)效系數(shù)方面，A級(jí)的系數(shù)是3，B級(jí)的系數(shù)是1.5，C級(jí)的系數(shù)是0，D級(jí)的系數(shù)是-1.5。

第三，部門(mén)季度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)和年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金計(jì)算方案可根據(jù)酒店公司的具體情況擬定，形成長(zhǎng)期的激勵(lì)辦法。

第四，績(jī)效考核結(jié)果還可以應(yīng)用到酒店員工的薪酬調(diào)整、崗位調(diào)動(dòng)、人事任免、員工培訓(xùn)等工作中。

第五，公司給予績(jī)效等級(jí)為D級(jí)的員工一個(gè)季度的考察期，部門(mén)負(fù)責(zé)人應(yīng)指導(dǎo)本部門(mén)D級(jí)員工制定相應(yīng)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃書(shū)，由員工本人及部門(mén)負(fù)責(zé)人簽字后報(bào)備考核監(jiān)督管理部門(mén)，由考核監(jiān)督部門(mén)跟蹤D級(jí)員工績(jī)效改善計(jì)劃的實(shí)施。如連續(xù)兩個(gè)季度績(jī)效考核為D級(jí)，公司將予以調(diào)崗或降級(jí)處理；若年度內(nèi)累計(jì)三個(gè)季度考核為D級(jí)，公司將即時(shí)解除勞動(dòng)合同。

6.績(jī)效溝通。為保證績(jī)效管理持續(xù)改善，部門(mén)管理者需與員工進(jìn)行績(jī)效溝通和反饋，明確上一考核周期工作的亮點(diǎn)和不足，了解員工的需求和困難，并以積極的態(tài)度制定有效、合理的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。同時(shí)，雙方將面談?dòng)涗洿_認(rèn)簽字后，交考核部門(mén)備案歸檔。各考核周期內(nèi)，績(jī)效面談覆蓋率需達(dá)到100%。

7.績(jī)效申訴。考核結(jié)果公布后，被考核人若認(rèn)為受到不公平對(duì)待或?qū)己私Y(jié)果有異議，可在考核結(jié)果公布后7個(gè)工作日內(nèi)向考核監(jiān)督部門(mén)提起申訴；如對(duì)申訴結(jié)果不滿意，員工可直接向酒店總經(jīng)理提出再次申訴。

五、結(jié)語(yǔ)

酒店采取將預(yù)算考核和績(jī)效管理關(guān)聯(lián)起來(lái)的措施，將預(yù)算目標(biāo)的完成與日常員工的管理相結(jié)合，調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而推動(dòng)自身的發(fā)展和運(yùn)行。