房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本控制的研究

劉雅麗

（通號置業(yè)有限公司，湖南 長沙 410205）

一、引言

2021年，房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展速度受經(jīng)濟形勢變化的影響，逐漸趨于平緩。這要求房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)房地產(chǎn)的過程中，制定行之有效的策略，轉(zhuǎn)變開發(fā)成本控制模式，避免成本超預算的情況。房地產(chǎn)企業(yè)要從企業(yè)效益角度出發(fā)，杜絕企業(yè)資源浪費、提供成本控制實踐指導；要從宏觀經(jīng)濟角度出發(fā)，正確把握房地產(chǎn)開發(fā)成本控制方向，促使產(chǎn)業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

二、房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本控制中存在的主要問題

（一）缺乏經(jīng)驗和專業(yè)人才

缺乏經(jīng)驗和專業(yè)人才是房地產(chǎn)企業(yè)面臨的一個共性問題，房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制中需要重視這一問題。部分房地產(chǎn)企業(yè)原有主營業(yè)務并非房地產(chǎn)開發(fā)，因此在管控方式選擇、管控體系構(gòu)建以及人才組織架構(gòu)搭建時存在很大的局限性，這就造成三種情況。第一，企業(yè)根據(jù)從事其他行業(yè)的管理經(jīng)驗管控房地產(chǎn)項目的開發(fā)成本，相關(guān)管理模式和方法不適應產(chǎn)業(yè)的實際需要，部分管理控制方法和產(chǎn)業(yè)預算計劃背離。企業(yè)缺乏將長期戰(zhàn)略規(guī)劃與短期內(nèi)成本控制相結(jié)合的意識。在成本控制范圍方面缺乏有效的延伸，無法挖掘開發(fā)過程中涉及的成本細節(jié)。第二，企業(yè)缺乏專業(yè)的開發(fā)團隊，無法保證產(chǎn)業(yè)相關(guān)的調(diào)研、設(shè)計與成本控制的有效結(jié)合。同時企業(yè)不能對目標成本進行準確定位，缺乏對全過程成本的準確監(jiān)控。第三，在制度方面，企業(yè)的制度核心停留在財務審核控制層面，并未建立一體化、專項化的成本控制運行機制。

（二）議價能力較弱

議價能力是房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)階段容易忽視的一項重要成本控制因素。房地產(chǎn)企業(yè)的議價能力強弱與企業(yè)本身的發(fā)展規(guī)劃有一定關(guān)聯(lián)，同時與項目的開發(fā)規(guī)模、合同簽訂也有一定的關(guān)系。房地產(chǎn)企業(yè)議價能力較弱造成的直接后果就是，企業(yè)在房地產(chǎn)開發(fā)過程中的建筑材料費用及安裝工程費用大幅度提高。這部分成本在房地產(chǎn)開發(fā)成本中占有很大的比例，如果在采購階段無法通過議價壓縮成本，就會造成費用超支。房地產(chǎn)企業(yè)在選擇供應商為合作伙伴時，只從采購部門角度出發(fā)進行議價控制、壓縮成本存在較大難度［1］，對此，房地產(chǎn)企業(yè)需要從決策角度出發(fā)，把握成本管控的正確方向，積極地尋找長期合作伙伴。

三、突破局限性，設(shè)計和優(yōu)化成本控制體系

（一）優(yōu)化組織架構(gòu)，完善管理制度

1.組織架構(gòu)方面。構(gòu)建一個完整的組織架構(gòu)，是房地產(chǎn)企業(yè)從團隊角度實施成本控制的重要手段。首先，房地產(chǎn)企業(yè)要以目標成本為導向，建立決策機構(gòu)。決策機構(gòu)的主要負責人要把握成本管理思路，從開發(fā)項目的成本效益出發(fā)進行成本總體把控。同時決策機構(gòu)要發(fā)揮成本方向控制的作用，一旦發(fā)現(xiàn)項目開發(fā)過程中出現(xiàn)成本偏差，就要從總體上進行方向調(diào)整，及時審核成本管理。其次，房地產(chǎn)企業(yè)要以監(jiān)控成本為主要職責，建立審核部門。審核部門的主要工作是根據(jù)項目開發(fā)的實際情況，采取具體的成本控制措施，緩解成本管理的沖突和矛盾。

2.管理制度方面。配套的制度體系能夠形成動態(tài)的控制機制。房地產(chǎn)企業(yè)在組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上能夠不斷積累適合自身發(fā)展需要的成本控制經(jīng)驗。制度能夠有效約束成本管控，將短期的成本控制轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期戰(zhàn)略規(guī)劃，促使企業(yè)形成專項化、一體化的成本運行機制。房地產(chǎn)企業(yè)完善管理制度，要從責任、監(jiān)督、調(diào)整三個方面進行。在責任方面，房地產(chǎn)企業(yè)要分解成本管控目標，制定量化標準，保證管控思路清晰，借鑒行業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)的成本管控制度，厘清各部門責任。在監(jiān)督方面，房地產(chǎn)企業(yè)要不斷完善成本管控流程的考核，確保成本控制的科學性和合理性。同時要重視具體量化標準及激勵措施，增強各個部門的責任感。在調(diào)整方面，房地產(chǎn)企業(yè)要將成本控制方案與設(shè)計方案、工程進度費用變化相貼合，以確保成本始終處于動態(tài)的平衡狀態(tài)。完善的管理制度應具有應變性，一旦出現(xiàn)各類成本控制事件，制度就成為一道強大的成本控制防線。

（二）注重決策論證，建立激勵機制

1.決策論證。房地產(chǎn)企業(yè)的決策論證往往集中于投資流程，主要論證內(nèi)容有市場需求等。將決策論證內(nèi)容與開發(fā)階段的實際成本控制需求相結(jié)合，能夠發(fā)揮積極作用。房地產(chǎn)企業(yè)要轉(zhuǎn)變企業(yè)在供應商選擇過程中的被動局面，優(yōu)化開發(fā)成本比例，提高材料費用控制的可靠性，從長期合作的角度出發(fā)尋找議價能力不足的解決方案［2］。首先，考慮合作機制。長期合作機制是企業(yè)互利共贏的關(guān)鍵。房地產(chǎn)企業(yè)與供應商溝通時，除了要考慮財務預算的影響，更重要的是要有長遠的眼光，能夠考慮雙方長遠利益，以互利共贏作為合作機制的原則與基礎(chǔ)。其次，考慮市場需求。市場需求的變化會影響企業(yè)對供應商的選擇，同時也會影響供應商的供應價格。房地產(chǎn)企業(yè)在議價能力較弱時，要從市場需求的平衡點入手，探究如何滿足企業(yè)需求，以低于市場物價平衡點的成本指數(shù)為議價底線，最大限度地壓縮成本。

2.激勵機制。房地產(chǎn)企業(yè)針對企業(yè)內(nèi)部財務及采購人員建立激勵機制，能夠有效解決企業(yè)議價能力較弱的問題。大宗采購涉及的材料費用金額巨大，房地產(chǎn)企業(yè)通過激勵員工，激發(fā)員工潛能，能夠使員工突破自身局限、增強議價能力，有利于企業(yè)在尋求供應商展開合作時，迅速打開合作局面。

（三）實施全過程成本控制，重視成本規(guī)劃

房地產(chǎn)企業(yè)要在把握企業(yè)產(chǎn)品類型設(shè)計的基礎(chǔ)上，考慮房地產(chǎn)商品屬性。在建立成本控制體系時全面考慮涉及的供求關(guān)系、市場變化規(guī)律。重視成本控制的規(guī)劃，對房地產(chǎn)開發(fā)各個階段實施全過程成本控制。

1.決策分析階段。加強投資決策管理，有效控制各類費用。房地產(chǎn)企業(yè)要展開充分的市場調(diào)查，進行科學的投資估算，以確保在項目開發(fā)前，羅列所有涉及的費用，完成估算成本報告；除管理費用、前期費用等建設(shè)支出外，還要預留不可預見的費用，以確保預估項目成本真實反映投資收益數(shù)據(jù)，減少項目開發(fā)風險。

2.設(shè)計階段。設(shè)計階段1%的費用支出會直接影響房地產(chǎn)開發(fā)時75%以上的投資成本，其主要原因在于設(shè)計對開發(fā)階段具有重要影響。錯誤的設(shè)計認知會使企業(yè)后續(xù)的成本管理存在嚴重問題，設(shè)計的標準、材料、質(zhì)量均與成本支付緊密相關(guān)。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在設(shè)計階段就要嚴格控制成本，發(fā)揮好設(shè)計職能，配合成本控制制度，加強項目開發(fā)成本控制。首先，房地產(chǎn)企業(yè)要把握限額設(shè)計，從經(jīng)濟層面考慮總體設(shè)計方案；其次，房地產(chǎn)企業(yè)要制定動態(tài)、可調(diào)整的設(shè)計管理策略，要以預算指標為依據(jù)考量設(shè)計產(chǎn)品類型；再次，房地產(chǎn)企業(yè)要綜合制定設(shè)計步驟，將限額作為步驟規(guī)劃原則，依次確定總成本、工作量、工作分項，分解成本組成；最后，房地產(chǎn)企業(yè)要確保單項工程成本能夠按照相應單位進行細致化的成本核算，達成最終的限額指標。在房地產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計過程中，房地產(chǎn)企業(yè)要在方案評審、設(shè)計成果微調(diào)時估算成本［3］。

3.施工階段。在施工階段實施成本控制的關(guān)鍵之處在于把控資源的投入量。首先，房地產(chǎn)企業(yè)要依照施工要求規(guī)劃成本費用；其次，房地產(chǎn)企業(yè)要審核施工方案，把握成本控制可靠性；最后，房地產(chǎn)企業(yè)要從材料供應、設(shè)計變更的角度完成成本監(jiān)控及施工監(jiān)理。

4.營銷階段。在營銷階段，主要考慮的是各類成本構(gòu)成，如代理費用、營銷費用等。這些費用發(fā)生在營銷房地產(chǎn)產(chǎn)品獲得收益的階段，主要用于加大宣傳力度，吸引目標客戶。房地產(chǎn)企業(yè)針對這部分費用實行成本管理，要清楚自身的優(yōu)劣勢，制定詳細的營銷計劃。一方面，通過調(diào)查行業(yè)同等規(guī)模競爭企業(yè)的營銷費用，確定營銷費用投入；另一方面，通過設(shè)定目標任務編制合理的營銷預算［4］。

5.交付階段。經(jīng)質(zhì)量驗收合格后，房地產(chǎn)項目正式進入竣工交付階段。在這一階段，各項內(nèi)容結(jié)算會對房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)成本控制造成重大影響，對此，房地產(chǎn)企業(yè)要建立跟蹤負責制度及復審程序，嚴格按照國家有關(guān)規(guī)定以及合同約定的標準進行考核和結(jié)算。房地產(chǎn)企業(yè)通過二次復核核對合同條款、驗收記錄、落實設(shè)計變更及合同約定標準等，能夠及時進行資料歸檔，監(jiān)控復雜的結(jié)算項目，達到成本控制的目的［5］。

四、結(jié)語

房地產(chǎn)企業(yè)要進行開發(fā)成本控制，就要有效管控經(jīng)驗和人才，優(yōu)化組織架構(gòu)、完善管理制度；尋求長期的供應商伙伴合作，加強決策論證，并建立內(nèi)部激勵機制；在把握設(shè)計成本控制的基礎(chǔ)上，重視成本規(guī)劃，實現(xiàn)全過程成本控制。房地產(chǎn)企業(yè)在多個方面展開通力協(xié)作，能夠使企業(yè)成本控制趨于平衡，實現(xiàn)項目開發(fā)成本控制目標。