集團企業財務內部控制存在的問題與對策

劉學敏

（上海千豐原能源科技有限公司，上海 200080）

一、引言

對于集團化運作的公司來說，要達到預期發展目標，實現戰略規劃，保證集團化運作的良性運營，就要建立適合自身發展的集團化企業內部控制體系，要構建完善、科學、合理的集團化財務內部控制體系。集團企業要從治理結構、機構設置、內部審計、投資、融資、經營等方面強化財務內控，加強企業財務組織機構及管理體系建設，完善財務制度，優化集團化財務資金管理及審批流程。集團企業只有借助完善的財務內控體系，才能促使集團企業內部的和諧統一，才能適應經濟形勢的多樣轉變，才能堅持正確的發展方向，實現協調健康發展。

二、集團企業財務內部控制的原則

財務內控需要遵循六個重要原則。第一，全面性原則。企業實行財務內控要覆蓋各個業務層面，覆蓋全體員工。第二，合法合規性原則。企業要按照法律規定辦事，將法規融入企業管理，從自身發展的實際情況出發，建立合理完整的財務內控機制。第三，牽制性原則。企業各部門、各層級之間要形成相互連接、彼此制約的關聯系統。各個層級的部門、人員要管理本層級的財務事項；由高層級的管理人員審查和制約下一層級的財務事項；同一層級上的幾個機構彼此之間進行財務監督和審查。第四，成本效益原則。企業要選擇最合理的成本控制點，降低浪費，以最低的成本損耗創造最大的財富，以最精簡的人員結構提高生產效率。第五，針對性原則。企業要針對經營過程中的薄弱環節制定切實有效的內控制度，有效控制各個環節和細節，提高財務管理水平。第六，發展性原則。企業制定財務內控制度要考慮宏觀政策和企業發展情況，密切關注競爭者的動向，制定具有發展性或未來著眼點的規章制度。

三、集團企業財務內部控制中存在的問題

（一）組織架構設計不合理

目前，許多集團企業內部建立的組織架構沒有實行有效的內控和戰略管控，下屬公司各自為政，難以形成集團財務經濟母合效應。例如，集團副總兼任下屬公司總經理，他本應從集團管理角度思考問題，卻由于本位思考，導致尾大不掉的現象出現，不能保證集團整體利益。又如，采購部門采購材料后，又負責材料入庫后的庫房管理，在這種情況下，庫房管理沒有實行不相容部門相分離的原則，極易出現實際入庫與單據不符的情況。此外，銷售部門對成品庫的管理缺乏有效的監督控制，不符合牽制原則，容易引發貨品流失問題。

（二）管理體系設計不科學

不合理的管理體系設計會使得集團企業的崗位設置缺乏合理性。在這種情況下，不僅崗位職能不能得到充分發揮，同時崗位上的人才也難以發揮自身價值。部分企業的管理體系在垂直架構中設立了多個管理層級，當每一層級下達管理策略時，不僅可能延誤管理時效，還可能導致管理策略失真，影響內控約束的可靠性。在不合理的管理體系下，一個基層生產人員可能要受到數個管理人員的垂直管理［1］，極大地降低了基層生產人員的積極性，同時，財務管理事務沒有明確的權限劃分，當出現問題時，各部門之間會相互推諉，相關問題難以追責。

（三）財務管理流程不嚴謹

財務管理流程具體涉及會計流程和業務流程。企業的收入、支出、審計、核算、日常運營等工作均需要建立統一的管理機制，實現資金的集中管理，以規避資金使用風險，保障企業經濟利益。以工程項目付款為例，財務管理流程要求對方在項目付款時，提供工程合同、結算單及驗收單等。集團企業財務管理流程不嚴謹，就會導致重要資料流失，操控細則不具體，企業不能規范化地完成工程項目付款，就會增加資金管理風險。

（四）缺乏集團化的審批流程

目前，許多集團企業的財務管理審批流程冗長。OA中的申請付款流程設置的是只要與業務有關的人員均需要簽字審核，造成簽字人多、責任不清、權力不透明的情況。集團企業的母公司及子公司之間沒有建立各項財務活動良好銜接的財務制度，形成“一管就死，一放就亂”的局面，極易引發各類財務管理風險。集團對分公司、子公司管理無措容易使得集團經營管理風險增加。

四、集團企業優化財務內部控制的對策

（一）合理設計財務組織結構

集團企業在設計財務組織結構時，要考慮企業內部涉及的各項組織要素，打破組織壁壘，使信息流通更靈活、決策更順暢；以內部沒有信息誤導、上下一體精干高效扁平化作為組織結構的設計關鍵點，提高組織運行效率，協調組織結構中各個部門的利益關系，統一各部門的財務行為，發揮整體優勢［2］。

首先，集團企業要注意集團集權與子公司財務分權之間的平衡。總公司在財務制度管理方面要制定完善的財務預算方案，子公司要配合總公司的財務預算制度，制定統一的財務制度。其次，集團企業要注意權、責、利之間的平衡。賦予某個部門特定的管理權利，就要確保該部門明確自身職責，并了解達成目標要獲得的利益；要把握牽制原則，確保該部門所獲得的管理權利受到其他牽制部門的監督控制。再次，集團企業要注重權限的劃分，要分離與利益相關聯的管理權限，避免出現管理漏洞。要剝離采供部的庫房管理權限，由專門的庫房管理部門行使庫房管理權，落實入庫管理及出庫管理；成品庫由專門的管理部門進行庫房管理，完成貨品清點、出庫管理，與銷售部形成牽制約束，規范化管理成品售出后的出庫行為。明確各個部門的控制權力，有助于各部門嚴格遵照執行管理制度，并有助于財務部門通過財務管理系統統一監督各個部門，提高監督及審核的效率。

（二）建立科學的財務管理體系

集團企業依托財務戰略，建立科學的集團化財務管理體系，整合內部各項財務管理資源，發揮管理優勢，加大集團化財務控制力度，保證集權，在扁平化的管理模式下逐步實行財務管理。

首先，構建完整的管理架構。由董事會統一制定經濟發展戰略和投資策略，制定資本預算、利潤劃分、虧損處理、資本運轉、債務發行計劃及方案。財務部門統一執行投資管理計劃、資源分配計劃和利潤分配計劃。其次，設立科學合理管理層級，避免管理流程復雜化。再次，以風險管理戰略為指導，構建完善的風險識別預警與防范體系，實現精細化運作。最后，依托信息平臺，提高財務管理體系運行效率。通過信息化平臺協調集團各子公司、各部門的信息資源，協調管理生產過程中涉及的物料、設備、財務等方面的信息；及時將各類財務數據上傳至信息平臺，反饋各類業務數據，最大限度地整合資源，保證財務管理體系的穩定性。

（三）嚴格控制財務管理流程

首先，加大預算管理流程控制力度。通過全面預算管理實現財務統籌規劃，增強集團化財務控制能力和資源配置能力，為集團快速發展提供驅動力，通過控制預算管理流程促使企業達成財務內控目標。其次，加大內部審計流程控制力度。建立完善的內部審計機制，確保財務支出符合相關法律要求及公司條文。審計人員要監督企業內部財務政策的落實情況，監管財務支出執行過程和其他財務管理流程，針對財務流程中存在的各類風險及時做出預警。

（四）建立系統的內部審批流程

集團企業要加強資金控制，制定完善的內部管理制度，提高資金的利用率，減少資金安全風險，為企業的發展壯大提供有力支持。

（五）實現“六統一、五集中”

集團企業要發揮母合效應，實現會計政策統一、信息標準統一、會計科目統一、業務流程統一、成本標準統一、組織體系統一和資金集中管理、會計集中核算、預算集中調控、資本集中運作、風險在線監控。

五、結語

本文從財務內部控制的角度分析企業內控規范，提出系統的改進措施，有助于集團企業加強對財務內部控制的認識，解決財務內部控制中存在的問題。集團企業可以從詳細分析財務內部控制、合理設計組織結構、建立集團化財務管理體系、建立科學合理的審批流程等方面入手，在企業內部營造良好的內控氛圍，采取有力措施防范財務風險，最終實現健康發展。