加強集團營運資金集中管控的分析

張向紅

（挪寶新能源集團，上海 200436）

集團資金管理是一項復雜的系統工程，對整個集團而言是重中之重。隨著公司的戰略發展和投資管理，需加強公司的營運資金管理，提高資金的使用效率和確保集團公司的長遠發展。某新能源集團以地源熱泵清潔能源集多種服務為一體的大型外商獨資企業，本文以某新能源集團為例，分析營運資金的集中管理。

一、集團營運資金集中管理模式

（一）統收統支，收支分離模式

其將集團內各子公司主營收入資金統一歸集到集團總部，營運現金支出通過總部財務部門進行，現金收支的審批權高度集中。該模式下集中資金管理全面收支平衡，提供資金使用效率，能清楚劃分收入以及支出資金的流動，但下屬公司缺少對現金的支付自主權，自由度不高缺乏積極性。

（二）備用金模式

其指集團總部根據下屬公司的資金預算核定備用金額度，每月通過集團總部調撥資金到各子公司賬戶用作日常營運資金使用。備用金模式不適合超預算項目，緊急付款需特別申請，適合業務穩定規模小的初級管理，備用金模式下需精準核算資金需求，下屬公司可能會多報預算金額。

（三）結算中心模式

其指對統收統支和備用金模式的結合，各子公司的收入資金集中統一到集團總部，集團根據各子公司每月申報的資金預算，調撥到各子公司的結算賬戶，收入余額由集團統一調撥，結算中心根據各子公司審批支出統一進行結算。該模式對集團的資金管理人員的統籌調撥能力要求高專業，判斷力更強，方式靈活。

（四）財務公司模式

其是集團的獨立法律主體，經過人民銀行批準經營一些銀行業務的機構，可以行使銀行的一些職能。財務公司的成立對注冊資金及母公司的資產總額，營業收入及稅前利潤總額需要具備一定的條件，集團公司暫沒有申請該資金管理模式。

目前，集團公司資金管理的模式主要結合統收和備用金模式，通過總部結算中心結算支付。各子公司賬戶收到客戶的主營收入現金流，匯總到集團總部統一調撥，集團公司通過每月資金預算劃撥備用金到各子公司，方便資金的集中管理，強化集團資金主控權。

二、集團營運資金集中管理模式的優勢及存在的問題

（一）集團營運資金集中管控的優勢

1.提升集中管理，規范閑散資金，提高資金使用效率

隨著集團經營業務發展，對財務管理工作也提出了新的要求。集團下屬子公司涵蓋十幾家，涉及行業范圍較廣，每個行業的資金需求不盡相同。目前集團供暖子公司每年在供暖季前后擁有余冗資金，集團結算中心統一資金管理提高資金使用效率，主機生產工廠通過項目主機銷售可以達到收支平衡，而集團房地產公司前期投入較大且自有資金不足，需集團來平衡各子公司之間的資金利益。

資金管理涵蓋較多的內容，集團通過構建資金結算管理中心平臺，對營運資金實施集中管控，將各子公司資金都歸集到集團總部，統籌規劃使用，對資金實施整合以及調控。同時集團財務通過核算各子公司簽訂的銷售和服務合同，與結算中心一起審核各子公司合同的應收資金到賬情況，促進資金周轉效率的提升和提高應收賬款周轉率，對長期欠繳費客戶，發出催款通知函，讓集團內資金管理和財務目標保持一致，提高資金使用效率。

2.對外統一融資

資金集中管理，實施“統借統貸”，可全面發揮出集團在資金規模方面的優勢，對融洽企業和銀行之間的關系具有積極影響，促進集團信用度的提升。集團公司提供給銀行的流水反映了我集團現金流收入能力，對融資途徑進行拓展，促進融資議價能力的提升，減少財務成本。集團公司與銀行探討認可融資和借款池的概念，并給予集團公司授信額度。

3.防范風險，節約人工成本

集團結算中心統一管理資金模式下，對下屬子公司銀行賬戶的開立及使用進行規范，嚴格控制多個銀行賬戶開戶的問題，防止形成資金體外循環，提升資金集中率。集團結算中心設置結算主管 出納和復核崗位，管理多家子公司網銀收支系統。對支付額度進行授權，對管理程序進行規范，對人員權限進行審批，提升資金應用規范性，集團子公司財務每月和結算中心核對銀行發生明細和余額，減少一個部門支付的財務風險。同時也減少下屬子公司出納人員配置的人工成本。

（二）集團營運資金集中管控模式應用中存在的問題

1.管理方式滯后

隨著集團公司業務多元化發展，涉及主機生產工廠，房地產及北方供暖和南方能源供應服務多樣化的特點，增加了集團經營管理的復雜性，業務種類的增加和規模擴大需要大量的資金，資金管理難度也不斷提升。集團資金管理人員不僅僅要知曉財務資金的精準信息，還需加強對各行業業務的全面了解的經驗。由于各子公司分散在各個省份，信息傳遞不暢通、財務制度不一致導致管理方式因為理念手段滯后等問題，導致不能精準投放，需加強資金管理部門對行業業務的了解，房地產公司開發的進度資金需求及供暖公司的季節性資金收支及維護支出等。集團需改善項目付款經集團公司審批支付的時間效率。

2.缺乏監管

集團對營運資金實施集中管控，不能停留在淺層次形式上。由于行業不同，集團內沒有統一的財管制度，使得資金調配歸集缺乏科學性，部分集團領導劃撥資金按部就班審批未按緊急性調動， 導致資金監督并未發揮出應有的作用。子公司收款后，雖強調每周及時匯報收入情況，但上報的不及時性，導致資金在子公司賬戶存放時間較長，而結算中心也未能及時查詢，需對每個崗位的工作加強監管，結算中心的日常支付需內控部門監管落實。

3.關聯交易的稅務風險

集團內部關聯企業之間的資金調撥，涉及集團公司之間的資金關聯交易。

當子公司統一將現金流收入轉入集團公司，或按集團要求直接調撥給集團下屬其他子公司，將涉及關聯資金交易存在的稅費問題。雖財稅（2019）20號文規定，自2019年2月1日至2020年12月31日，對企業集團內關聯公司之間的資金無償借貸行為，免征增值稅，但超過免征期之后的無償借貸將視同銷售繳納增值稅。集團關聯公司制度規定集團子公司資金不得為關聯公司墊資工資 福利 廣告等費用，不得互相代為承擔成本和其他支出。但無償拆借公司的資金給控股股東及其他關聯公司使用在免征期后的應付方案。

三、加強集團營運資金集中管控模式應用的策略

（一）健全集團營運資金集中管控流程，促進資金配置效率的提升

集團需要充分認識到資金管控的重要性，依據責權構建結算中心管理平臺。重新設計和優化資金集中管控流程，梳理各子公司的經營管理工作，集中統一管控制度，提升資金集中管控的水平。通過對子公司法人及財務人員的一級管理，逐級上報給集團結算中心，設置副總裁審批權限，執行董事審批權限及資金管理審批流程。

除此之外，還要加強資金管理人員的業務能力，加強內部審計，采取常規化以及專項內部審計，保證相關管理制度可以得到有效的落實，發揮資金的最大優勢。

（二）構建合理的集團營運資金預算管理體系

資金預算是集團全面預算中不可缺少的一部分，集團應組織下屬子公司結合經營、投資計劃和財務預算，對季度、月度以及年度資金滾動預算進行編制，并將預算提交給集團資金管理部門以及主管領導，經過審批之后才能組織落實。

資金管理部門結合審批之后的預算，審核編入預算的各項資金收支情況，對項目資金是否有效到位進行跟蹤，項目支出資金是否合理。促進資金周轉率的提升，采取預算內資金支出限額審批措施，超出預算范圍的資金支出需要集團審批追加預算支付，提升資金業務開支的透明化。

（三）制定健全的營運資金管理制度

健全的管理制度是確保集團資金集中管控效果的基礎，首先，制定統一的財務制度，包括資金管理、內部控制、會計核算制度等。在制度中明確各子法人和會計的職責和崗位流程，權限和責任，避免出現風險。其次，結合制度落實中的問題，對制度進行優化和健全，讓制度和集團公司發展要求相適應。最后，對資金預算管理制度實施健全，通過集中管控制度，既能提升各子公司的資金靈活性和行業資金各時間節點的資金需求，又能結合實際情況有針對性的做出決策，促進資金管理和預算實施的提升。

（四）借助現代網絡信息技術，優化營運資金集中管理方式

信息技術在高速的發展，集團要借助先進技術構建資金信息管理系統。第一，構建健全的信息化平臺，共享資源，促進信息的溝通。第二，運用系統監控集團下屬公司的資金動向，分析每個子公司經營狀況和應收往來款，以減少經營風險的發生。

（五）建立健全的管控和考核機制

為了促進資金管控制度的有效落實，需要具備配套的監督機制，健全的管控機制可以確保集中管控機制的落實，實時監控制度流程，進而及時地找到和解決問題，降低風險。

集團提升管理人員的素質水平，加強管理人員資金管控的培訓，對資金管理人員的考核，落實和優化監督激勵機制，調動管理人員的工作熱情。對考核指標進行細化，采取輪崗制度，避免出現舞弊問題。

（六）提升財務人員的素質水平

集團應加強各子公司的財務人員培訓，讓他們更好地掌握營運資金集中管控的知識，各子公司的財務人員需促進內部整體員工配合集團營運資金集中管控制度的落實，提升營運資金集中管控的效果，還需提升自身道德品質，避免道德風險和操作風險。

綜上所述，加強企業營運資金集中管理是確保集團公司正常運行的重要部分，是集團經營方式中的命脈。科學有效的資金管理，可以全面提升企業資金利用效益，增強行業競爭能力，降低企業財務風險和成本，確保資金安全，對集團的可持續的發展具有重要意義。合理的資金分配管理，更能優化資源配置到整個集團公司的發展。