汽車運輸集團公司全面預算管理改進研究

袁樹新

（上海市浦東汽車運輸有限公司，上海 200436）

全面預算管理在西方發達國家已經成為普遍應用的管理工具，在我國的應用也得到了各企業的好評，但是我國引入全面預算管理的時間較晚，相關理論也較為欠缺。作為汽車運輸集團，要通過對全面預算管理的重視，規范企業精細化管理，使各項資源得到合理的配置。

一、全面預算管理相關理論

全面預算管理是以預算為管理工具，對財務及非財務資源進行合理的分配、控制、考核等，以企業未來某一段時間的利潤為目標，號召企業全體員工參與到企業的管理活動中，對未來期間的財務狀況、經營成果進行規劃。全面預算管理分為三方面的內容：第一，業務預算。業務預算是反映預算期間的各項業務活動的預算，包括銷售預算、生產預算、制造費用預算、采購預算、期間費用預算等。第二，專項預算。專項預算是企業為長期投資項目或一次性業務所編制的預算，是編制不經常發生的項目的預算，包括資本支出預算和一次性專門業務預算。第三，財務預算。財務預算是反映預算期內的現金收支和經營成果的預算。

二、汽車運輸集團公司預算管理體系

汽車運輸集團公司通常集客運服務、貨運服務、汽車維修等產業于一體，進行跨地區跨領域的發展。汽車運輸集團公司一般員工較多，一般是當地道路運輸中頗具規模的企業之一，且大部分汽車運輸集團公司經過了多年的發展。如今預算管理不斷走向精細化和科學化，主要是企業的戰略管理發揮了作用。目前汽車運輸集團公司的預算管理體系包括以下幾方面：

第一，全面預算管理模型。全面預算管理通過設立預算目標，明確預算編制的流程與編制方法，并確定績效考核指標，制定預算的各項工作，通過將預算目標層層分解，實現預算的有效循環。

第二，全面預算管理組織體系。汽車運輸集團公司設置預算管理委員會和預算管理辦公室，預算管理委員會作為領導和監督集團各單位全面預算管理活動的組織，負責確定預算目標并審批集團層面的預算。預算管理辦公室作為預算的常設辦事機構，負責預算方向的制定和預算編制的指引，負責編制公司本部的預算方案，對預算的執行進行監控與管理，并負責編報各子公司的預算預案和草案，跟進與分析不同子公司的預算執行狀況。

第三，預算管理流程。汽車運輸集團的預算，集團層面通過上下結合的方式，從收入、成本、費用來匯總各項預算內容。企業要明確預算指標體系，使之能夠體現公司的利潤效益和規模，實現公司短期和長期發展的均衡，并按照公司的責任劃分預算責任。針對不同的預算項目，以增量預算和零基預算相結合的方式進行預算編制。在每年度末根據上下結合的編制方式，下達目標之后，各單位根據預算管理委員會的目標編制下年單位預算方案并于本年末上報給預算管理辦公室，預算管理辦公室對預算方案進行審查與匯總，提出相應的建議，并在此基礎上編制企業的預算方案，之后交由預算管理委員會進行審批，對于不符合企業發展戰略的事項，預算管理委員會責令編制部門調整后再上報，通過審批后將預算方案下達執行。

第四，對于預算的調整方面，在預算執行的過程中，受到市場環境和經營條件等方面的影響，預算的基礎可能會發生重大改變，這種情況下就由預算管理辦公室負責對預算進行調整。各分子公司向集團總部的預算管理辦公室提出調整，申請并闡述調整的原因以及調整的幅度，預算管理辦公室對申請進行分析之后，提交預算管理委員會審議，經過審議之后方可下達執行。

第五，對全面預算的管理和考評而言，在明確各責任中心的管理責任之后，通過財務指標和非財務指標的完成情況設立不同的考核權重，調動員工之間和部門之間工作的積極性與協調性。核心指標包括凈利潤、費用定額完成情況等指標；輔助指標包括汽車運輸集團相關的百公里油耗、千公里維修費用等指標。

三、汽車運輸集團公司全面預算管理存在問題分析

（一）對預算管理認識不足

大部分汽車運輸集團公司從基層到管理層都缺乏對全面預算管理的認識，領導層對預算缺乏足夠的重視，認為預算是簡單的財務規劃，沒有將戰略和預算相結合。在開展預算過程中，也是以財務部門為主，缺乏其他部門的配合，忽視領導層和業務層應承擔的責任。預算是對年度經營標準的量化，雖然編制工作是以財務部門為主，但是數據的來源是企業的各項經營數據，在預算管理過程中財務部門需要和企業的各部門進行密切的溝通。另外由于預算目標沒有分解到具體的責任人，導致成本控制也沒有具體的責任人，相關人員參與預算管理的積極性不足，在預算執行過程中容易產生混亂。

（二）組織機構不健全、溝通渠道不暢

目前大部分汽車運輸集團公司設置了預算管理委員會和預算管理辦公室，但是預算管理委員會可能僅是虛設機構，在預算執行過程中僅由財務部開展對預算的審批與調整，其他部門參與度較低，降低了預算執行的有效性[1]。各部門在預算執行過程中缺乏協調與監督，無法形成對預算的管控。企業的各部門管理者缺乏整體意識，無法對全面預算管理形成統一理解。財務部作為預算管理部門，與其他職能部門在預算管理中的上下級關系不明確。同時由于公司的管理層級較多，信息的傳遞需要經過多個層級，這也導致企業的溝通成本較高，信息難以有效地傳達至基層員工，甚至部分基層員工不知道企業預算的要求，在工作過程中存在相互推諉的現象，弱化了預算控制的效果。

（三）預算內容體系存在缺陷

從目前汽車運輸集團預算編制的內容來看，公司特別注重經營預算，缺乏對資本預算和財務預算的重視，不能將各階段的企業管理目標有機整合。由于缺乏資本預算，大量的資金被占用，資金調配不及時，容易產生資金鏈斷裂的風險。同時由于缺乏財務預算，沒有對資金進行長期的規劃，沒有根據企業的整體資源進行合理的安排，導致有些子公司資金積壓、有些子公司資金短缺。

（四）預算監控不力

預算管理是一項系統性的工程，預算編制、執行、分析、考評每個環節都非常重要，但是目前部分汽車運輸集團公司沒有對預算體系建立嚴格管控機制，導致在預算執行過程中缺乏必要的監控，當出現實際狀況偏離預算指標的情況時，也沒有進行及時的糾正，更無法及時對預算進行調整，導致預算執行偏離了預算的預期。部分公司的預算審批不及時，公司的年度預算都是在每年年初的三、四月份才審批，編制方式存在的問題，導致預算失去了對第一季度相關費用的指導意義，預算效果大打折扣。同時由于預算編制方法存在問題，沒有將預算目標落實到基層，導致基層缺乏對預算執行的動力，嚴重影響了預算執行的效果。此外部分汽車運輸集團公司的預算編制方法不科學，導致在預算執行過程中頻繁對預算進行調整，預算調整隨意性較高，預算執行過程中不斷增加預算外申請與審批，嚴重影響了工作效率，也不利于預算權威性的建立，從而失去了對費用的有效控制。最后對預算的分析和考核不夠及時，缺乏集團層面對預算的管控，導致難以發揮預算的指導性作用。

（五）考核與激勵措施不完善

目前大部分汽車運輸集團公司的預算考核和獎懲措施不到位，嚴重影響了企業預算目標的達成。預算在編制環節沒有建立有效的編制機制，對考核的目標也分解不到位，考核體系與現有的崗位制度之間不匹配，導致考核難以落實到具體的責任人，考核的獎懲措施也不夠合理，無法達到應有的激勵效果，導致考核工作流于形式。預算管理應該和人力資源管理有效結合，獎懲方面還需要加入行政與人事的獎勵與懲罰，從而切實提高預算管理的嚴肅性。

（六）缺乏專業人才

全面預算管理的實施需要專業的預算管理人員，專業人員的業務素質對預算的效果產生直接的影響，預算管理涉及預算編制、控制、執行、監督等各環節，各環節都需要進行專業的信息溝通，并需要有一定的經驗來判斷。但是目前汽車運輸集團不重視財務管理人員的引進，財務管理人員在完成基礎的會計核算之后，沒有足夠的時間開展預算管理工作。預算缺乏必要的管理人才，嚴重影響了預算的效果。同時財務人員老齡化現象嚴重，較少引進年輕的員工，導致財務人員普遍缺乏對各項新知識的學習熱情，不利于企業預算管理制度的有效建立[2]。

四、完善全面預算管理的建議

（一）樹立正確的全面預算管理觀念

對于汽車運輸集團公司而言，有些分子公司的管理層認為全面預算管理僅是財務部門的工作，但實際上財務人員并不能代替業務部門完成收入目標，也不可能決定各項成本費用的發生額，更不能代替管理層拍板進行決策。對此，企業必須樹立正確的全面預算管理觀念，在企業戰略的引導下，有效安排各項業務計劃，使財務活動在戰略引導下合理配置各項資源，提高資源的利用效率。同時全面預算要求全體員工都參與到其中，通過將全面預算管理目標層層分解，使員工的利益和企業的利益相捆綁，從而實現對企業戰略的有效實施。全面預算管理作為企業管理的重要工具，只有樹立系統的全面預算管理理念，讓全體成員認識到預算管理的重要性，在企業管理過程中有效實施全面預算管理體系，在企業內部推廣全面預算管理知識，才能激發出全體人員參與預算管理的動力。

（二）完善組織體系

全面預算管理是一項龐大的工程，涉及汽車運輸集團公司的所有層面，因此在全面預算管理的過程中，需要落實不同部門的責任。首先要明確預算管理委員會的責任，由企業的核心人員組成預算管理委員會，預算管理委員會作為董事會下設機構，向董事會匯報預算工作，對于預算出現的問題及時調整修正，同時預算管理委員會還需要吸納企業的財務、內部審計、人事、信息技術、資產部門的負責人作為委員。在預算管理委員會下設預算管理辦公室，由財務部負責人擔任預算管理辦公室主任，對各級的預算執行機構進行協調和信息反饋。除此之外，還需要設立業績考評委員會，業績考評委員會負責業績指標的制定與考核，負責制定獎懲制度。同時內部審計委員會除負責預算執行的有效性審計之外，還需要對各分子公司的預算編制、控制程序進行審計，增強預算的權威性和可操作性。

（三）完善預算目標制定機制

目前部分汽車運輸集團公司的全面預算管理目標由企業的領導拍板決定，缺乏對行業數據的分析和集體決策，容易出現不符合經濟發展趨勢的預算情況。針對這一現象，企業在編制預算時，必須要制定完善的目標，并且對外部市場經濟走勢及企業自身的資源進行分析，分析公司可能遇到的機會和威脅，并制定以及完善預算管理目標，避免預算目標不切實際。

（四）明確預算管控主體與執行思想

首先，要明確預算管理的管控主體。全面預算管理要求全員參與，高層管理者對預算目標和預算組織體系進行完善。中層管理者對目標進行層層分解和落實，在執行過程中發現問題需及時上報。基層員工要清晰認識預算目標，確保預算執行，形成從上到下的配合體系，確保預算有效執行。其次，要將預算的責任落實到公司的全體員工[3]。目前部分汽車運輸集團認為預算控制的責任在財務部門和預算管理委員會，這種思想不利于預算管理的執行。全面預算管理的責任不僅要落實到各部門、各環節，還需要落實到公司的具體崗位。只有通過每個崗位的協同工作，才能完成預算管理的總體目標，所以每個崗位都需要對預算結果負責。最后，要完善預算的考核，由于不同崗位的責任與權力存在一定的差異，預算的考核要和崗位設置相匹配，避免員工在工作過程中相互推諉。對此，可以利用平衡計分卡與預算激勵理論建立考核指標，從而實現部門利益與崗位利益結合，促進各部門與各崗位之間的相互溝通，確保企業橫向及縱向信息有效溝通，保障預算執行的信息能夠得到及時反饋，從而發現預算執行過程中存在的問題并改進。

（五）完善預算編制體系

預算的編制必須要結合公司的特點，針對不同業務采用不同的預算編制模式。對于預期波動小的項目，可以采用定期預算的編制方法。對于營業預算，隨著APP的普及和鐵路運輸的沖擊給公路運輸帶來的影響，定期編制預算不能滿足市場變化的需求，因此要采用靈活的方法，例如滾動預算、彈性預算的方法進行編制。對于企業的管理費用與銷售費用如果采用增量預算的方法，不利于對費用進行有效控制，還可能造成資源浪費，可以采用零基預算對各類費用進行編制。在集團多元化業務的模式下，可以采用目標利潤預算模式，適應集團發展多元化業務的局面。

（六）完善控制體系

首先，要分析預算目標，加大企業的預算執行力度。在預算下達之后要善于將目標分解到具體的崗位，將預算數據量化，對每個責任人都形成相應的考核標準。其次，要完善管理制度，提高預算的可操作性，在預算編制前明確預算的編制標準與費用標準，在預算執行過程中要修改不合理的部分，優化授權控制機制與業務流程，完善費用管理標準與資源分配模式，通過預算編制、執行、考評的有效性，及時彌補預算管理的不足。最后，要創新控制方法。近年來經濟高速發展，傳統的剛性預算不能及時響應業務變化的需求，對預算的追加和預算外申請有一定時間滯后，可能使企業失去機會，對此要增加預算的靈活性。

（七）落實考核責任與激勵

企業在完善管理機制的基礎上，要調動員工參與預算的積極性，就需要建立責任與激勵體系。將企業目標和預算目標相結合，將獎勵分月度、季度、年度進行兌現。首先，要明確考核主體，考核結果由審計部門確認，考核主體由人力資源部門承擔，將績效考核融入人力資源管理中，并與人事任命的個性指標相結合，發揮考核效果。其次，要對公司的商業目標進行分解，確定企業KPI并逐漸分解到具體人員，通過平衡計分卡分析員工在職責范圍內的考核維度，并確定考核指標的權重，對員工的工作績效進行合理考核。

五、實施全面預算管理的保障措施

第一，企業要完善企業文化。企業文化在企業經營管理中發揮著重要的作用，企業要將全面預算管理融入企業文化中，要求每個員工在工作過程中了解并執行預算目標，同時以全面預算管理為核心控制工具。第二，要完善全面預算的反饋制度。目前很多汽車運輸集團公司都存在重編制、輕執行的情況。對此必須要加強對預算的有效控制，重視反饋和考核機制的建立，通過定期報告、臨時報告、例會報告相結合的方式，發現預算執行過程中的問題并予以改進。第三，要加強信息化保障。隨著信息技術的高速發展，會計信息化已被越來越多的公司所接受，汽車運輸集團也需要加強對信息化的建設，發揮預算限額報銷、預算額度提示、預算進度分析等功能，對業務流程進行標準化，提高預算的可執行性，并對預算過程中的誤差進行矯正，加大預算的控制力度。

六、結束語

汽車運輸集團公司要加強對全面預算管理的重視，從而提高企業的核心競爭力，完善企業的治理與管控模式，實現企業戰略與預算管理的有機整合，通過對企業物流、信息流、資金流的整合實現對戰略目標的有效管控，幫助企業形成強大的聚合力，以此構建企業核心競爭力。