國有集團企業子公司管理會計應用研究

肖瀟

（北京誠志高科生物科技有限公司，北京 100084）

要在日益激烈的市場競爭中占據優勢，國有企業必須不斷提高競爭力，優化管理效率和決策質量，發揮其在國民經濟中的重要地位。而完成這些使命必須依靠管理會計的有力支撐，因此管理會計被越來越多的國有企業關注并重視。對于國有集團子公司而言，管理會計的深入應用有助于充分發揮輔助企業提質增效、創造價值的能力和優勢。然而，目前管理會計在國有集團子公司的應用還存在諸多問題，為此，本文將深入研究國有集團子公司管理會計應用存在的問題，并針對問題探討解決措施。

一、管理會計內涵

管理會計是會計的重要分支，主要為企業內部管理提供服務，是通過利用相關信息，有機融合財務與業務活動，在企業規劃、決策、控制和評價等方面發揮重要作用的管理活動。其目標是以商業邏輯為基礎，通過個性化或靈活性的內部管理報告或績效報告，向企業各層級管理人員提供相關的貨幣性和非貨幣性會計信息；核心是信息的相關性和可控性；本質是提供相關信息的決策支持系統[1]。管理會計是輔助企業增加經濟效益的會計，重點在管理，通過完善管理、激發管理活力輔助企業創造價值。

通過應用管理會計，企業財務部門由過去的事后核算和監督變成事前、事中和事后參與企業經營管理，并為其提供價值相關信息。首先，管理會計必須具備戰略思維，時刻輔助企業制定并實施恰當的發展戰略。其次，在企業戰略規劃實施過程中，即經營活動過程中，通過有效整合財務信息和業務信息，管理會計將企業經濟業務通過數據展現出來，并對實施情況加以分析，從中發現經營管理過程中存在的問題和風險。再次，對偏離企業經營目標的經濟業務，分析偏差原因，及時、合理地對業務環節加以控制或予以靈活調整，以保證經濟業務發展緊扣企業經營規劃目標，有助于企業及時應對市場變化，創造更多經濟效益。最后，在企業經營活動完成后，通過管理會計提供的業財數據，評價企業業績，并據此考核全體部門和員工的業績完成情況，為績效考核提供有力支撐。

二、國有集團子公司特點及應用管理會計的必要性分析

集團企業是現代企業高級組織形式，是由一個或少數幾個大型企業為核心，以資本、契約、產品或技術等各種利益關系為紐帶，連接起來的多層級法人結構經濟聯合體，此聯合體具有共同的經營戰略和發展目標。在該聯合體中，各企業受核心企業的控制程度及影響不同，一般包括全資子公子、控股子公司、參股子公司、關聯子公司。

隨著我國經濟不斷發展及市場競爭日趨激烈，為了適應市場發展需要和提高競爭力，目前許多國有企業都成立了國有集團公司，本文所說的國有集團子公司可以是國有集團所屬的全資子公子、控股子公司、參股子公司。

目前，我國一些國有集團子公司在生產經營、管理、市場競爭力等多方面都處于相對保守的狀態。首先，因政府長期大力支持，導致部分國有集團子公司缺乏競爭力，缺乏管理新理念、新思想，這很難適應現代化企業的發展需求[2]。其次，部分國有集團子公司的管理存在一定滯后性，即更多的是事中管理及事后核算，這常常容易導致決策失誤。最后，在我國，會計體系建設考慮投資者、債權人、社會公眾等外部利益相關者較多，而服務于國有集團子公司內部管理及決策的管理會計工作顯得極其不夠。

管理會計能使財務工作前移，從事前就參與到企業的戰略規劃中，并為之提供有價值的信息，使國有集團子公司事前、事中、事后所有決策與活動都有強大的數據信息作支撐，更加科學、符合實際，且面向未來。基于國有集團子公司目前的情況與特點，國有集團子公司亟須從推進現代化企業治理能力的戰略層面，從在國有資產管理中更好發揮作用的目標方向，來認識和研究管理會計新思維，加快推進管理會計的深入應用，在轉型升級中將管理會計的效能完全釋放出來，為國有集團子公司的長遠發展注入活力和動力，使其在當今日益激烈的市場競爭中占有強有力地位。

三、國有集團子公司管理會計應用存在的問題

（一）對管理會計的認識不足

目前多數國有集團子公司對管理會計的認識不足，成為制約其管理會計應用的重要瓶頸。

第一，部分國有集團子公司未倡導發揮管理會計職能，財務部門也未提出要由財務會計向管理會計轉型，導致管理會計制度體系建設未正式開展，企業內部管理缺乏科學性。主要原因是管理層的自我學習、知識更新意識薄弱，管理理念較為保守，缺乏管理創新意識。第二，部分國有集團子公司沒有認識到企業的經營管理其實是一個全員、全過程的管理活動，管理會計是全過程和全方位地為企業管理提供信息服務的。如對于重大決策未經多方科學論證，導致因方案不具有財務可行性而失敗，出現無效投資，給國有集團子公司造成巨大資源浪費。這主要由于公司無視管理會計的決策支持作用。第三，資金管理是企業經營管理系統的血脈，持續不斷的資金流供給是企業可持續發展的必要條件。而部分國有集團在境外的子公司資金管理游離于集團管理層的管控范圍之外；此外，還有一些子公司不重視出口退稅的資金回流效率，也未深入推進存量資金的盤活，導致資金管控能力較弱，資金利用率較低、機會成本較高。可見，部分子公司未將資金管理真正納入會計的管理范圍。第四，一些國有集團子公司管理層進行業務可行性判斷時，對財務指標考慮不充分，盈利性計算缺乏科學性；績效考核指標較單一，權重設置不合理；薪酬制度不靈活；尚缺乏明確的可持續發展戰略和營銷策略等。這些問題導致了公司業務規模沒有明顯提升，經營業績不夠理想。總之，沒有以管理會計思維進行精細化管理是導致上述局面的重要原因。

（二）管理會計信息系統不健全

首先，目前多數國有集團子公司僅擁有OA辦公系統和財務核算系統。財務核算系統中會計科目、輔助項目設置不健全，無法實現集團內部所有子公司數據庫的統一，無法滿足線上及線下、自有產品及貿易等多維度核算需求。其次，沒有全面預算管理系統、存貨等業務系統。目前仍采用手工表格編制預算、建立手工臺賬的傳統方式，不僅效率低、人工成本高、差錯率高、不易透視化，而且業務人員對信息的記錄、分析、利用、傳遞能力不足，為及時、全面地收集高質量的業財數據帶來了一定限制。再次，因系統不健全導致手工作業占用了財會人員大部分時間和精力，不利于財務會計向管理會計的轉型，限制了管理會計職能的發揮。最后，國有集團往往涉及不同業務板塊，行業多元化，集團又采用直線型財務體系管理模式，在現有市場上很難找到適合自身的企業管理信息系統。如果采取開發方式建設系統，就需要投入較多的人財物。總之，由于國有集團子公司對面向管理會計的信息系統建設重視度不高，信息化及數據支撐不足，為管理會計應用帶來了障礙。

（三）管理會計人才缺乏

第一，部分國有集團子公司財會人員的工作還基本停留在事后核算。如會計對經濟合同審核不到位，甚至認為合同不應納入會計審核范圍；沒有人員持有管理會計證書；不具備從業務鏈前端進行管理的意識，缺乏必要的專業知識和輔助企業創造價值的意識，導致財務基本不能為業務活動提供有價值的信息。第二，部分國有集團子公司會計沒有定期將應收賬款逾期明細發送給業務部門，沒有定期催促業務部門向客戶催債，對逾期客戶的銷售合同或發貨進行審批時，未充分考慮應收賬款逾期情況，導致企業資金被占用。由于財會人員缺乏對整體業務流程的深度了解，未深度融合業務和財務，有時雖有參與業務前端，但并不能從輔助企業創造價值角度提出高效的專業化建議。第三，部分國有集團子公司財會人員沒有對每一種產品或業務做精確的盈利性和多維度分析，導致提供的數據質量不高，財務信息支撐不足，不能滿足企業科學決策需求。財會人員未系統形成與該企業自身特點相適應的管理會計工具的具體操作規范，在一定程度上限制了管理會計在國有集團子公司的應用。第四，知識型員工是價值創造的最重要決定因素，然而部分國有集團子公司受企業規模及盈利情況限制，對高端復合型管理會計人才的吸引力較弱。

四、加速管理會計應用于國有集團子公司的對策

（一）加強管理層對管理會計的認識

國有集團子公司管理層對管理會計的認識及重視程度直接影響著管理會計體系建設及其在企業中的有效應用，并且管理層主導并推動應用管理會計，具有以下天然優勢：全局性、全員性、全覆蓋[3]。因此，應充分發揮公司管理層在管理會計應用中的主體作用。

首先，建議管理層增強自我學習意識，及時更新企業管理知識，多參加管理會計研究型會議，培育管理會計思維，認識到管理會計的重要性和必要性，將其納入本企業整體戰略并積極推進其應用；重視加強財會人員對業財融合的學習和應用，大力培養管理會計人才。其次，向全體員工推廣管理會計，營造利于管理會計深入應用的良好工作環境和企業文化。最后，建立行業優秀管理會計案例庫，在集團內部進行實踐解析和交流學習，并結合企業自身實際情況，編制管理會計工具應用規范，加以深入推廣和應用，以此讓管理會計思維滲透到企業經營的每個環節。

（二）建立健全管理會計體系

為深入推進管理會計的有效應用，全面提升管理會計工作水平，國有集團子公司應建立健全管理會計體系。

首先，應根據自身組織架構特點，建立健全能夠滿足管理會計活動所需的由財務、業務等相關人員組成的管理會計組織體系。有條件的公司可以設置管理會計機構，組織開展管理會計工作。其次，建立與管理會計建設和實施相關的價值創造模式、管理模式等，選擇適用的管理會計工具方法。再次，應根據管理模式確定責任主體，明確各層級及各層級內的部門、崗位之間的管理會計責任權限，制定實施方案，以落實責任。最后，國有集團子公司應基于管理會計信息等，合理設計評價體系，評價戰略規劃實施情況，并以此為基礎進行考核，完善激勵機制；同時，評估和完善管理會計活動，以持續改進管理會計應用。

（三）優化面向管理會計的信息系統建設

一方面，國有集團子公司需要結合自身治理結構及業務特點，進行個性化的信息系統搭建，實現業務系統與財務系統的有效對接，或將價值鏈各活動集中于統一的信息平臺，確保所有數據能夠共享，為管理會計進行數據采集、數據可透視化和數據價值挖掘提供必要前提。另一方面，借助面向管理會計的信息系統，國有集團子公司應當建立與價值鏈活動對應的具有及時性、準確性和全面性的數據庫，形成全新的、完整的產品價值鏈數據庫管理模式[4]。管理會計的多維度發展，決定了積累的精確且全面的業財融合數據必將成為國有企業經營決策的寶貴財富，管理會計提供的數據信息是企業內部最核心、最細化、最具有使用價值的信息，妥善分析和利用這些數據，對國有集團子公司經營管理水平提升到更高層面具有重要意義，可提高企業決策效率，助力企業抓住市場先機。

（四）重視管理會計人才隊伍的建設

國有集團子公司需健全管理會計人才隊伍建設機制。第一，財會人員需具有前瞻性的職業發展眼光，不斷開拓管理視野、加大思維深度、拓寬知識廣度，考取管理會計證書，在會計實踐中必須具備“多技能”，需要不斷轉換思維，在以財務會計思維為投資者提供相關信息的同時，也應強化以管理會計思維為企業經營決策提供服務的意識，加快管理會計應用速度。面對基于計算機主導的互聯網環境，管理會計是會計人員未來職業轉型的必然舞臺。第二，鼓勵財會人員主動與業務部門溝通，參加業務探討，加強對業務的深度了解。管理層主動征求財會人員對業務事項的決策意見，讓其他部門意識到管理會計在公司管理和業務發展中充當著重要角色，管理會計與公司各個部門一樣都以持續創造價值為共同目標。這樣，既能解決部門矛盾，得到其他部門及管理層的高度認可，又因管理會計充滿職業判斷和商業智慧的個性化和情境化工作而不會被人工智能或計算機取代。第三，通過專項培訓及重大業務事項的討論和決策，不斷積累管理會計深入應用的知識和經驗，強化對數據的悟性或理解力，提升管理會計人員的實戰能力，培養懂業務、懂財務、多技能、善溝通、有遠見、敢擔當又具有管理意識的管理會計骨干，建立長效人才培養機制，以便其能夠深度參與和支持企業的重大決策，進而挖掘或創造商業機會。第四，國有集團子公司應做大做強企業規模，提高對優秀管理會計人才的吸引力，通過內部提拔或外部招聘方式吸納人才，賦予其相當的管理權限和權威。第五，完善對管理會計人員的考核機制，并將考核結果與薪酬待遇、職務晉升等掛鉤，激發管理會計人員的積極性。

五、結束語

綜上，本文主要研究了國有集團子公司管理會計應用存在的問題，主要從加強對管理會計的認識、建立健全管理會計體系、優化信息系統建設、重視管理會計人才隊伍的建設四方面著手，加速推進管理會計應用于國有集團子公司，提高其管理水平，幫助國有集團子公司穩定市場地位，促進可持續性發展。隨著我國市場經營環境不斷變化，管理會計的深入應用成為必然趨勢，在管理會計應用過程中仍存在許多其他問題，本文尚未論述全面，還可以從國有集團子公司的組織架構、管理會計職責權限設置和應用場景等方面進行更深入的研究和探討，以建立更全面的管理會計體系，制定出更科學的管理策略，力求更好地利用管理會計這一把利劍來面對當前經濟轉型趨勢[5]，譜寫國有集團子公司長遠健康和高質量發展的新篇章。