電力建設企業全面預算管理問題與對策

劉潔雯

（廣州文盛實業控股有限公司，廣東 廣州 510300）

本文主要討論在競爭激烈的電力建設行業中，盡管項目進度受不可預見的影響大，故具有較大的不確定性，但是全面預算管理作為一種事前管理，具有導向性與系統性，是實現公司戰略目標的重要工具之一。我們必須排除萬難，不斷摸索出適合電力建設行業的預算管理制度，使集團層面的預算總目標與分解后的具體預算分目標相協調、相配合，將戰略管理的目標精神貫穿預算管理的始終。本文深入闡述了電力建設企業在全面預算管理中可能存在的幾個問題，包括工程收入預期與實際差異大、項目進度受外界因素影響大、工程部門的積極性不高、預算執行過程中執行不力以及預算考核不嚴五個方面進行分析。并針對這些問題提出了不同角度的對策措施，包括選擇適合行業特征的預算編制基礎、健全預算責任體系、優化預算控制環境、設立預算考核的機制四個解決方案。希望能激發各電力建設的同行找到符合企業自身特點的預算管理方法，讓企業在激烈的環境中找到自己的生存空間，并得以快速發展。

一、電力建設企業全面預算管理存在的問題

（一）預算編制所依據的電力建設工程收入預期與實際差異較大

在編制全面預算的過程中很重要的一步就是預測收入，但是在工程行業中往往最難預測的就是收入。首先，想要獲取新的工程，我們必須進行投標，而我們很難去預測每個月、每個季度、甚至每年適合我們的標的有多少，金額有多大。即使我們滿足了投標所需要的要求，也進行了投標，我們還是很難預測到我們是否最終會被選中。其次，在會計準則中，電力建設工程項目收入確認使用的是完工百分比法，這就代表著我們即使簽了合同也不能以此作為依據確認收入，而是應該根據項目的進度來確認收入。項目的進度并不取決于投標的部門，而取決于施工部門，這就要求多個部門的結合才能預測到工程的收入，不僅加大了預測的難度，也直接導致了收入預測與實際的差異。

（二）預算編制所依據的項目進度受外界因素影響大

一個電力建設工程的進度往往受到很多外界因素的影響。例如，項目能否準時開工、設備進場的及時性以及是否能送電成功等等。首先，我們有不少的項目，在合同簽訂后，因甲方不能準時清場，導致開工時間一拖再拖，原本預測的時間節點也不能按時完成，自然預算管理中的完成率就會相應降低，相關的成本預測也因為時間的拖延變得不準確，而隨著時間的拖延對應的成本也會不斷增加。其次，因為電建項目的設備一般都是比較大型的設備，設備的成本也占到項目成本百分之七十到百分之八十，這也是電力建設企業與一般建筑企業的區別，所以設備進場的及時性也是影響著項目進度的關鍵因素。最后，送電能否成功是整個工程的核心，只有送電成功了才算履行完合同的約定，而送電前需要接受各種檢查，有時也會受到政策的影響。這些所有的外界因素都深刻地影響著整個電力建設工程的進度。

（三）預算編制時工程部門的積極性不高

對于一個企業來說，最先對全面預算管理有認識的一般都是財務部門，所以全面預算管理的工作也往往是由財務部門牽頭開展，同時也主要以財務預算與成本預測作為編制的基礎。這會導致其他部門認為全面預算管理僅僅是財務部門應該承擔的責任，其他部門只是起到一個配合的作用，沒有真正地對全面預算管理有一個深入的思考，最后呈現出來的預算結果也只是敷衍了事。

在電力建設行業中起到重要作用的工程部門，他們雖然有著豐富的現場實踐經驗，但普遍學歷較低，理論知識相對缺乏。他們的習慣是重施工輕入賬，認為除了施工進度外其他事情都不重要，這會導致在預算編制方面出現不規范的問題，并且會存在較大的執行偏差。

預算編制的環節，其實很需要上級與下級的溝通，不同部門間的溝通，例如財務部門與業務部門的溝通?？墒?，由于財務部門與業務部門之間是同級的關系，僅僅依靠財務部門牽頭，根本無法調動業務部門的積極性，主動配合。工程部門的員工認為他們才是真正能為企業賺錢的部門，認為全面預算管理不但不能直接給企業發展帶來經濟利益，還增加了他們本來的工作量，片面地認為全面預算管理是企業計劃中資源的浪費。

（四）預算執行過程中權威性不夠、執行不力

盡管當前全面預算管理已經相對普及，是很多大型企業都會使用到的管理手段，但在執行的過程中，領導者往往只注重預算結果，而沒有重視到嚴格監督預算執行的過程。職能部門執行起來其實還相對容易，他們一般只需對費用進行有效的控制，而投標部門、工程部門的執行力不足就會對整個全面預算起到至關重要的作用。人總是有惰性的，如果我們沒有嚴格監督預算執行的過程，他們總是會認為一個月甚至是一個季度的預算沒有達標不要緊，我在年末的時候總能追回，到了年末實在是完成不了原先制定下來的目標了，就會找各種原因向管理層解釋。在預算執行的過程中，如果有部門出現了這種想法是必須要想辦法消除的，否則全面預算管理就會形同虛設。這時候，僅依靠財務部門往往不能有所效果，管理層需要利用其權威性對相關部門采取措施。總之，預算執行過程中的執行不力會對整個全面預算管理產生嚴重的不利影響。

（五）預算考核不嚴導致預算管理松懈

全面預算管理其實不但能為企業運營明確目標和制定計劃，同時能監督各個工程項目開展落實的情況，還能夠在預算階段結束時根據預算目標對預算完成情況進行考核。然而，許多電力建設企業的全面預算往往注重前期的編制工作，愿意花大把的時間去編制，但對后期考核起到的作用卻并不在意。多數電力建設企業的預算考核被個人偏見或局限性所限定，考核結果同工資薪金和年終獎勵等的掛鉤程度不夠，導致預算完成較好的部門沒有獲得應有的獎勵，自熱接下來就沒有必要這么努力去完成預算目標了，而預算完成不好的部門也沒有受到太多的懲罰。 不管過去預算完成的情況怎樣，第二年仍然是根據上一年的預算目標來制定，只是在此基礎上進行了一些略微的調整。這種現象降低了各部門積極完成預算的熱情，致使考核的工作流于形式，起不到應有的效果。也就沒有辦法利用預算考核機制激發和鼓舞員工對全面預算管理的積極參與和使命感。

二、加強電力建設企業全面預算管理的措施

（一）選擇適合行業特征的預算編制基礎，提高預算編制的準確率

不同于一些生產型的行業，有著標準化的成本計算模式，電力建設行業的全面預算管理更多的是利用其長期累積出來的工作經驗和教訓，這些并不具有標準化的計算模式。所以，電力建設企業需要對現有的、大多數企業采用的預算編制方法進行改良，革新全面預算管理的編寫工作。負責全面預算的人員應該采取零基預算、滾動預算、彈性預算等多種預算方法相互融合的方式來編制全面預算，而不應該一味地使用傳統的單一的預算編制方法。單一的編制方法不僅不能很好地適應企業內不同部門不同業務的需求，還容易使員工產生懶惰的思想，照搬去年的數據，不加任何的思考。對電力建設企業不同的發展時期、不同的經濟環境特征以及基礎數據的累積水平，選擇合適的全面預算編制方法，提升預算編制方案與實際情況的鍥合度。另外，我們可以利用大數據、信息技術等科技手段，針對各大電力建設企業的每一項業務建立相應的預算模型，這些預算模型可以通過企業的自我修正或者向優秀同行的學習來不斷優化。這樣，不僅可以為以后的預算編制節省時間，還能有效地防止預算編制的疏漏，保證預算方案的可執行性和準確度。

（二）預算指標分解細致，健全預算責任體系，實施有效的預算監控

對于電力建設企業來說，由于難以準確確定項目的施工程度，嚴重影響著年度預算各項指標的確定?；诖耍紫?，企業可以將年度預算進行分解和細化，比如可以分解成項目進度預算、項目材料預算、項目人工預算、項目費用預算等。電力建設工程的項目負責人，應該充分發揮主觀能動性，排除萬難保證工程進度的順利完成；項目的預算人員和采購人員則應該將各項成本保持在可控的范圍內，保證項目的材料采購和人工成本在預算范圍內，爭取實現該項目的目標利潤。其次，對于工程預算來說，在項目投標時的預算往往與中標后的預算會有所差異，所以，項目的實際工程預算不能直接生搬硬套投標時的預算，而是應該從項目本身的實際出發，考慮項目開工時的行業環境、材料價格、人工成本等重新對投標時的預算加以修改，以實際標準作為依據，對各項成本費用進行準確的測算，從而為電力建設企業贏取更多的經濟利潤空間。最后，對于電力建設企業來說，縮短預算分析和調整的間隔期也是尤為重要。據筆者在這行業中發現，絕大部分項目的全年預算指標不達標的主要原因都是存在預算調整被耽誤、預算分析不準確、預算調整和預算分析相差時間過長等問題。這些問題會導致企業錯失分析、調整的最佳時間節點，導致最后預算目標沒有完成，效益受損并影響企業的經營和發展。所以，企業與項目必須縮短預算分析和調整的間隔時間，及時發現存在問題，對公司業務實時追蹤和監控，確保全面預算制度的有效運行。

（三）優化全面預算環境，設立全面預算管理機構

在加強電力建設企業全面預算管理的對策中，筆者認為至關重要的一點就是，企業高層領導者對全面預算管理的重視程度、監督強度以及實現決心。從一個角度來講，全面預算管理是一個涉及自上而下的全體員工的管理制度，從預算的編制到落實再到考核的過程中，不同部門的不同實際情況都深刻地影響著全面預算管理。要想保證工作的順利開展以及管理工作的有效發揮，企業首先應設立全面預算管理機構。全面預算管理委員會的成員一定要包括企業的高層領導，甚至是最高決策人。高層領導要參與全面預算方案的審批和調整，以確保全面預算管理策略制定的有效性和科學性。全面預算管理委員會的其他成員則應該從預算管理制度出發，對方案予以落實、監督。全面預算管理委員會的成員也最好能覆蓋企業的各個部門，或者委派行業經驗豐富，在本企業任職時間長，熟悉本企業各個部門運作的人員參與。從另一個角度來講，要提高企業領導的預算管理理念，需要定期進行預算管控的學習，分析借鑒其他先進企業的發展模式，促進自身的發展。還有，企業高層領導要起到帶頭作用，帶頭遵守公司的預算管理制度，為全體員工起到模范作用，讓每位員工始終將預算管理記在心中，才能提高員工的執行力度。

（四）設立預算考核的機制并注重其及時性和例外性

首先，考核可以說是全面預算管理的最后一環也是下一年度的起點，企業必須要有合理的評價考核機制，才能保證預算目標的最終完成。企業要制定與工資、獎金、榮譽深刻掛鉤的獎懲方案，但獎懲的方案也必須要企業每一員工都在事先清楚了解，不能一知半解，到最后考核結果出來后不滿意，這也不利于企業的凝聚力。企業也可以讓全體員工參與到考核制度的建立和實施中去，集思廣益，將考核機制全面覆蓋到整個企業中去。其次，還要注重預算考核的及時性和例外性。及時性主要是指，像上文提到的縮短預算分析和調整的間隔期，企業也可以考慮從縮短考核間隔期來實現，打破一般企業年度考核的慣用做法，在開始執行預算后，定期（如每季度）或者不定期（如項目結算日）地開始預算執行的分析、評價，定期出具預算執行的評估報告，并相對做出考核。這樣更有利于及時發現問題并糾正問題，提高了時效性，提高員工工作的緊迫性，也更適應現在快速發展的行業需求。例外性主要是指，在全面預算的考核中，我們既要重視結果，也要重視過程。有些部門員工總抱有僥幸的心理，在開始時不努力，總想著在年底沖一沖，就能完成目標。面對這種情況，雖然最后的目標可能是完成了，但是由于前期的怠慢，時間節點不達標的，或許已經讓企業錯失了不少機會，也需要在考核上做相應的扣減。最后，對于超額完成預算目標的情況，企業也應該予以充分考慮。在某一時期，行業環境利好，出現大量機會時，在已經完成全年預算目標的情況下，一些員工甚至是一些中層管理者不愿意繼續乘勝追擊。一方面是在心理上認為已經完成目標了，不需要再多花精力，不如將精力放在下一年度；另一方面是擔心今年的目標超額這么多，下一年度的預算就會定得比較高，害怕完成不了。所以，企業在制定超額完成目標的獎勵中，應充分考慮員工的心理，對于超額比較多完成的，給予適當的獎勵加成，同時在下一年度的預算制定時也應按實際出發，不要簡單地復制上一預算年度的數據。

三、結束語

結合上文所述，雖然在電力建設企業進行全面預算管理，因其行業的特殊性，有一定的難度，但通過全面預算的編制，企業可以將戰略布局和經營目標分解至各職能部門具體的工作計劃中，能提高工作效率。同時有助于通過溝通使企業總體目標與子目標相協調，有效促進各部門相互理解，目標一致。通過預算設立的考核標準，可以監控企業的目標實現的程度，及時分析比較實際與預算之間的差異，及時發現問題解決問題，更有力地促進企業價值增長。通過全面預算考核，調節個人利益與整體利益之間的矛盾，使企業總體目標的實現和價值達到最大化。