集團型企業全面預算管理中存在的 問題及對策探討

李芳遠

（北京匯天運維技術服務有限責任公司，河北 石家莊 050000）

全面預算管理是集團型企業根據自身發展規劃和經營目標，結合當年度的生產經營計劃、投資計劃、籌融資計劃對預算年度的經營活動、投資活動、籌資活動進行科學有效的預算管理。然而許多集團型企業在進行全面預算管理的過程中，由于集團本部與下級企業之間立場不統一、信息不對稱、缺乏整體思維、信息化程度偏低、考評機制不夠科學等原因，給全面預算的實施帶來了各種困難。本文主要針對集團型企業在實施全面預算管理過程中存在的主要問題以及如何改善進行探討。

一、全面預算管理概述

早在二十世紀八九十年代，全面預算管理模式已經在西方發達國家興起，由于全面預算管理模式具有全面性、科學性、可量化以及良好的現實實用價值，在近些年逐漸得到了國內許多集團型企業的青睞及應用，如上海寶鋼集團、中石油等。

全面預算管理是為數不多的能把企業的所有關鍵環節融合到一個體系當中的管理控制方法。集團型企業的全面預算管理具有以下三個特點。

首先，全面預算管理具有體系化、全面性以及戰略性的特點。在全面預算管理模式下，集團戰略目標更加具體化，可以綜合考慮到經濟環境、行業特點、目標規劃、產品特性等因素，便于集團及時收集各方資源信息，幫助集團實現資源合理高效配置，為集團實現戰略目標提供堅實保障。

其次，全面預算管理是一項嚴密且復雜的系統工程，它更多反映的是管理思路、業務過程，折射的是管理問題而非單純的財務問題。從集團產業布局到投資計劃安排再到融資規模預測，從市場形勢判斷到收入成本預估再到利潤總額預計，從期間費用預算到部門對預算精細化控制等，需企業所有部門參與其中，各相關人員應積極發揮其職能，通過對全面預算各個環節的控制，實現對業務行為的計劃、協調、控制和評價，有助于集團整體管理水平的提升。

最后，全面預算管理實施的是全過程控制，全面預算管理模式中納入了能夠反映企業各項經營活動的事前準備、事中控制以及事后總結，意味著預算管理不再是簡單的設定預算指標和如何編制預算，還包含了預算的執行、監督、管控以及分析等事項，切切實實充分發揮預算管理的組織協調作用。同時，全面預算管理還需要企業財務核算系統為其提供技術服務支持，發揮預算管理的預警功能，及時發現預算執行結果與預算目標之間的偏離，并提出針對性的應對措施。

二、集團型企業全面預算管理中存在的主要問題

據統計，近些年國內大部分集團型企業都已經開始實施全面預算管理模式，在全面預算實施過程中，都制定了相應的全面預算管理制度及流程，對于全面預算的執行過程，也做到了持續的跟蹤調整，對于全面預算的執行結果，也做出了客觀有效的分析，從形式上，符合全面預算管理的基本要素，這是我國目前集團型企業推進全面預算管理模式的基本現狀。

鑒于集團型企業全面預算管理的特點以及現狀，我們從微觀的角度進行思考，分析出集團型企業在實施全面預算管理過程中存在的以下五個方面問題，具體表現在以下幾點。

（一）集團本部與下級企業無法做到統一立場

據調查顯示，許多集團型企業反應在實施全面預算管理過程中，遇到的最大困難就是集團本部與其下級企業之間存在的立場不統一的問題，集團管理層處于集團整體目標考慮，一般情況下不與下級企業溝通，利用行政手段對下級企業的營業收入、利潤總額、ROE、EVA等指標進行施壓。但對于下級企業來講，往往會站在自身利益的角度來衡量各項指標完成的難易程度，通常情況下會考慮縮減經營規模，保守預估，降低營業收入，多估成本費用，并據此與集團針對預算指標進行討價還價，假如集團審核把關不夠嚴格，就很容易造成部分下級企業只站在自身立場，不考慮集團整體利益，從而降低收入以及利潤指標。由于集團本部與下級企業之間無法做到統一立場，導致預算目標實現難度較大。

（二）集團本部與下級企業缺乏有效溝通

集團型企業在執行全面預算時，一般會采用“由下級到上級”再“由上級到下級”的過程，其中由下級到上級指的是下級企業會根據實際經營情況，通過分析擁有什么資源、如何利用資源、能夠達到怎樣的目標，以此為基礎編制本級預算，然后向集團上報；而由上級到下級指的是集團本部根據以往數據、發展規劃、年度內預測等情況對下級企業上報的預算指標進行審核及分析，最終制定出年度預算指標，然后下達至下級企業，在這個“由下到上”和“由上到下”的過程中，往往因為缺乏有效溝通，導致集團上下級間不能形成快速的信息共享，最終因上下級信息不對稱導致預算目標的科學性和有效性大打折扣，致使預算目標與實際發生偏離。

（三）各級預算管理部門缺乏整體性、全面性思維問題

1．從集團型企業實施全面預算管理的實際來看，在實施全面預算過程中，大部分企業都成立了預算管理機構，比如預算管理委員會，但從預算組織及分工協作方面來看，許多集團型企業的預算管理機構的組織協調性不足，各預算責任部門存在局部意識，不能從整體上考慮問題，不能了解全面預算的范疇、意義、模式，認為預算工作僅僅是財務部門的事情，缺少積極參與的態度，配合程度較低，甚至認為是多此一舉，這樣就大大削弱了預算的整體性，從而使得集團在落實全面預算目標的任務分解時，出現無法將各項預算做到合理分配，最終造成集團預算管理工作障礙重重，難以推進。

2．在全面預算編制工程中，各級預算管理部門往往缺乏全面性思維，在確定預算目前時，只考慮上一年度的實際值和近幾年的平均值，沒有考慮到預算期內可能發生的重大事項對預算結果的影響，以及稅收政策、財政政策變化對企業營業收入、稅金、利潤的影響，預算編制的邊界條件考慮不周全，更多的只考慮了短期利益或個人偏好。

（四）預算管理信息化程度不高導致預算編制及管控方式不夠先進

集團型企業實行全面預算最基本的需求是能夠實現各項預算數據的高效收集、匯總和分析，進而優化預算管理工作。但絕大多數的集團型企業并沒有建立起預算管理信息化平臺。預算編制信息化程度不高主要表現在以下幾個方面。

1．excel模板表格數量眾多，在編填及審核時，容易出現公式設置有問題或者跨表鏈接不正確，并且在出現錯報、漏填時，不易被發現。

2．在全面預算編制過程當中，一般會一邊編制一邊調整，會出現很多不同版本，由于excel表格功能不夠全面，在不同版本之間對比分析效果不太理想，效率也較為低下，影響整體預算工作進程。

3．當全面預算在執行過程中出現數據調整時，excel表格無法在短時間內給出預算調整后對預算結果的影響，需要對每個單獨表格進行逐一調整，影響全面預算編制的效率，無法達到高層管理者的即時需求。

4．在全面預算編制、調整過程當中，沒有先進的預算編制系統做支撐，仍停留在依靠財務人員手工操作階段，不但無法保證預算編制工作的質量和效率，還往往出錯率較高，各項數據的前后邏輯經不起推敲，預算編制科技含量不高，方式方法不夠先進，同時也無法保證財務信息的安全。

（五）全面預算的考核評價體系在制定和執行過程中存在一定缺陷問題

要想做好全面預算管理，建立全面預算考核評價體系是保障全面預算順利實施的可靠保障。建立全面預算考核評價體系，可以實現對全面預算全過程的監督、控制、評價與管理，可以推進全面預算管理可持續進行，對未來繼續實行全面預算管理具有深遠意義。但就目前情況來說，許多集團型企業尚未建立起全面預算考核評價體系，即使已建立，真正可以有效實施的也為之甚少，都存在諸多不足需改善之處，主要體現在以下幾點。

1．預算考核評判的標準只關注最終預算完成結果，沒有將預算執行的動態和過程納入考核范圍。

2．在預算執行的過程中，對預算重視程度不夠，或者當發現實際執行與預算目標發生偏差時，經營層隨意調整相關預算指標，或尋找各種客觀理由，將責任推給外部形勢變化，最終導致經營結果與最初設定的預算目標出現較大差異，對預算執行過程中出現的偏差未作出及時應對。

3．在預算目標確定之后，未將預算考核內容和考核標準及時公布或未提前公布，對預算考核指標沒有清晰的概念，再加上獎懲措施未得到強力落實，最終導致無法建立起行之有效的全面預算考核機制。

三、加強企業全面預算管理的措施和建議

針對集團全面預算管理現狀以及對于預算管理工作的研究與實踐，提出以下幾個方面的措施和建議。

（一）提高站位，統一立場，實現上下級高效協同

集團應采取有效措施，統一集團本部與下級企業的立場，建議先由集團本部確定總體的預算目標，勾勒出大體框架及量化數據，再向下級企業下達編制預算通知，避免下級企業僅站在自身立場，片面考慮問題編制上報預算，造成下級目標與集團整體要求相差過大，造成工作無效低效。集團本部應遵循“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總”的原則，并強調下級企業應當承擔相應的預算責任，對上報的預算數據負責。

（二）提高預算編制工作的組織協調性，使預算目標在集團內部達成共識

1．確定集團運營部門為主要責任部門或成立預算管理委員會，由該機構負責預算數據的收集匯總以及后續的溝通協調。當該機構立足業務層面時，可更好的收集和整合業務數據，并對這些數據進行甄別，對財務部門提出的疑問進行解答；當該機構站在財務部門角度時，可向業務部門解釋財務部門所要求的標準和口徑，通過對各項數據的關聯把控，從而實現預算目標在集團上下級之間，各部門之間達成共識。

2．全面預算在溝通協調環節，建議將具體化的預算目標分解成若干階段性的目標，同時附有明確的時間要求。分析不同下級企業所處的階段，不同的階段，預算目標的控制重點應不同，比如處于初創階段的下級企業，投資計劃、融資方案要成為企業全面預算管理的重點；處于成熟階段的下級企業，利潤增長點、成本費用的控制要成為企業預算管理的重點。

（三）加大培訓與宣傳力度，打破局部思維，增強全員全面預算意識

集團的預算目標要進行廣泛宣貫，加強全面預算管理相關的培訓，增強全員的全面預算意識，可聘請外部相關專家進行專業指導，彌補制度紕漏對預算編制工作造成的影響，讓全面預算的理念深入人心，并得到有效傳遞，在集團中形成合力。此外，在宣貫和培訓過程中，集團需要重點說明實施全面預算管理的必要性和重要性，讓下級企業樹立制定預算目標積極、嚴謹的態度，還要重點說明集團未來的戰略規劃，來啟發和拓展下級企業編制全面預算的思路。

（四）建立和完善全面預算管理的信息化系統

1．隨著計算機互聯網技術的發展以及大數據的應用，為企業創建全面預算管理信息化系統提供了強有力的技術支持。建議集團型企業主動搭建全面預算管理的信息化系統。首先，要投入一定的人力、物力、財力來建立全面預算管理信息化平臺，該平臺要由集團、下級企業、主要業務部門聯手搭建。信息化平臺最明顯的作用就是降低了上下級、各部門之間的溝通成本，將預算組織編制的全過程用信息化的形式有效記錄下來，可以更好地將投資活動、經營活動、生產活動、資金活動等密切的關聯起來，可以實現更好的監督與控制以及信息的互換與共享。

2．通過信息化手段，實現全面預算管理信息化平臺與財務數據、ERP、數倉等相關系統的有效銜接，徹底解放勞動力，在信息化平臺，快速地實現預算各項基礎數據的采集、匯總，能為全面預算編制提供較為全面完整的數據，提高預算目標的邏輯性、科學性，并且可以實時掌握預算的執行情況以及預算目標進度，大大提高了對于全面預算的管控力度，為領導決算提供了更便捷有效的數據參考。

（五）建立科學有效的綜合績效考評機制

1．建立科學、合理的考核與激勵機制，保障全面預算管理有效落實并持續推進。建議集團可根據實際情況，靈活調整預算目標與考核關聯幅度，如營業收入、利潤等產出類指標與上年實際數的比較，不作為考核的唯一標準，只作為績效考評的重要參考，通過對于不同情況有區別地確定考核獎懲標準，同時突出對于集團目標的貢獻度，使預算目標更好地服務于經營管理，實現預算考核與經營管理兩者之間相輔相成，從而規避某項預算目標與考核關聯幅度過高產生較大偏差的弊端。

2．集團要提前公布預算考評標準，同時，預算目標至少應有50%的實現可能性，才能保證預算的激勵和約束作用。建議構建統一標準的考評體系，集團上下級考核內容應做到有效銜接，既存在一致性也存在差異化，保障考評指標客觀、公開、公正，不脫離實際。考核指標要全面而合理，各考核指標之間、長期利益與短期利益之間、整體利益與局部利益之間保持相對平衡，比如集團考核只占下級企業績效考核的20%，下級企業整體業績占80%，讓企業利益與集團利益密切聯系起來，才有可能沖破全面預算管理過程中，只考慮自身企業利益的弊端。

四、結束語

隨著市場經濟體制的不斷完善，對于集團型企業來說，既是機會也是挑戰，唯有不斷地與時俱進、解放思想、優化管理模式，積極主動的迎合時代浪潮變化，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。全面預算管理是集團型企業先進的重要管理工具之一，全面預算管理能從數據出發，推動企業運營，促進財務管理與業務管理之間的相互延伸與滲透，有助于企業整體效益的提高。雖然部分大型集團企業的全面預算管理日趨成熟，但在具體的實施過程中，仍存在著各種各樣的問題，需要我們的企業在實踐過程中，結合遇到的具體問題，不斷地思考、探索、改進，逐漸設計出適合企業自身更加完善的全面預算管理體系，促進企業向更好更快的方向發展。