制造業企業全面預算管理的困境分析與對策

程燕

（蕪湖埃科泰克動力總成有限公司，安徽 蕪湖 241009）

近年來，隨著全面預算管理理念和方法的引入，以及在眾多現代企業發展中發揮的積極作用，越來越多的我國制造業企業開始重視并實施全面預算管理體系，通過全面預算體系增強了企業運行的效率，但部分企業在實際執行過程中也遇到一些瓶頸和困難，亟待解決。

一、企業實施全面預算管理的重要性

（一）全面預算管理概述

全面預算管理是指企業為了實現自身戰略和經營目標，通過預算量化方式對未來一定時間內企業的經營、投資、財務活動等進行合理規劃、預測、執行、分析、調整、考評的一項管理活動。它建立在企業的未來戰略、中長期規劃以及年度經營計劃基礎上，貫穿企業整個業務活動的始終。

（二）全面預算管理的特點

全面預算管理重點體現在三個“全”上，即全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤。首先，傳統預算編制可能認為只是財務人員的事，業務部門參與程度不夠。全面預算管理其實是“一把手”工程，高層領導的重視和參與程度，直接決定了預算管理的成效。另外相關的業務人員、技術人員、財務人員都必須參與到預算編制過程中來。其次，預算管理不只是財務預算，要覆蓋公司的整個研發、采購、生產、制造等全價值鏈業務環節，公司一切生產經營活動必須全部納入預算管理。最后，公司在各項經營活動的組織實施前、實施中和實施后都必須納入預算內統一管理；一方面貫穿整個業務活動的全過程，另一方面則覆蓋公司所有責任部門。

（三）企業引入全面預算管理的重要性

1．有利于實現公司的戰略目標

傳統預算往往只圍繞當前現有資源進行預算；而戰略是事關企業未來的發展方向和目標，因此全面預算是要圍繞戰略目標如何落地而有序的開展工作，它是在特定時期內實現既定目標的具體行動方案。所以實行全面預算管理有利于提升企業戰略的管理能力，它是將預算與經營計劃結合在一起，通過預算發現生產經營活動中存在的問題，并采取相應的措施解決問題，減少企業經營風險和財務風險的發生。

2．有利于整合與配置資源

制造業企業的全面預算管理能夠整合研發、采購、生產、銷售、管理等各業務環節，將所有資源統一到預算編制中，保證各單位、各部門的經營目標與企業戰略目標的一致性，使企業資源得到優化配置，促進各經營單位協同運作，從而共同實現企業的戰略目標。

3．有利于企業績效管理

企業通過全面預算管理，將公司的戰略和經營目標逐級分解，形成關鍵落地路徑和可衡量的結果。通過設置可量化或非量化的經營指標，作為各部門組織績效評價的依據，納入部門績效管理。從而使部門及員工個人績效的評價體系更加科學、合理。

4．有利于提升內部管理水平

全面預算管理的對象涉及企業所有的日常經濟活動，是企業開展經營管理工作的重要基礎。通過實施全面預算管理，可強化經營活動的事前、事中和事后的全過程控制，從而提高企業的內部管理水平。

二、制造業企業全面預算管理中存在的問題

（一）預算管理目標與企業戰略脫節

制造業企業全面預算管理一定要承接公司的戰略目標，否則就像無源之水，難以聚焦到公司未來的核心發展方向上來；很多公司在實施全面預算管理時，往往會出現只注重局部利益和短期經營目標，而忽視了整體利益和長期發展目標。這樣一方面會導致預算資源的浪費，另一方面可能會導致戰略目標的偏離甚至失敗。

（二）預算編制過程演變成數字游戲

部分企業在預算編制時，對戰略目標的制定存在隨意性，并未充分調研市場及行業的前景，也未考慮業務單位的實際發展情況，容易對預算目標“一刀切”，直接下達不切實際的預算目標給各責任單位；因此部分單位在編制預算目標時容易消極對待，或是高估成本、低估收入，預算編制最終演變成一場數字游戲，影響業績評價的客觀性。

（三）預算管理流程繁雜且效率低下

預算管理是一項長期基礎性的工作，需注重日常基礎數據的收集和經驗積累。目前部分制造型企業，在預算編制及管理的系統自動化及集成化方面仍然存在不足。

1．預算編制手工效率低

制造業企業預算編制涉及銷量、售價、材料成本、制造成本、管理費用、投資研發等各類業務數據，基礎數據量大且繁雜，大部分公司目前預算仍采用Excel表格編制，易出錯且調整靈活性不高；預算數據的匹配很復雜，單項數據的改動會牽扯到其他關聯數據需人為手工調整，比如經常需要根據不同銷量假設條件下，模擬多個版本預算結果，調整起來費時費力，編制周期較長。

2．預算控制前瞻性不足

很多企業每年的預算編制周期較長，有些要花四五個月甚至半年的時間，但當預算編制完成后，便將預算結果束之高閣。每月只有等到月初分析時，再來反映預算執行的好壞，過程中即便有預警，也多為人為手工測算，缺乏系統性的預算管控。

（四）預算管理與績效管理未能有效協同

企業在實施全面預算管理時，往往花費較多時間和人力，但在實際執行時，并未將預算執行的結果有效地運用到組織和員工的績效考評中去，預算編的是一套，績效掛鉤的是另一套指標；或者即便體現到績效中，但也存在預算頻繁調整，預算外事項過多，導致預算執行的嚴肅性不高，預算執行的效果大打折扣。

三、制造業企業全面預算管理存在問題的原因分析

（一）對全面預算理解認識不深刻

大部分業務部門認為預算是財務部門的工作，與自身關聯不大，因此在預算編制時存在抵觸情緒。究其原因，還是企業的部分管理人員和員工對全面預算的認識只停留在表層，片面地認為全面預算與傳統預算一樣，只是測算公司的財務結果。實際上全面預算是一個綜合性的管理系統，更加著眼于公司的發展戰略，它是通過科學配置公司的內外部有效資源、調度各個價值鏈上的業務部門高效協作，從而逐步實現企業戰略目標的過程。

（二）戰略定位不清晰且缺乏明確目標

很多企業在制定預算目標時，事先缺少對國內外市場及行業發展的充分調研，對自身產品競爭力的認識不足，戰略方向及定位不清晰，缺少戰略落地的關鍵路徑和可量化、可執行的方案。因此在制定預算目標時，往往只是簡單地將各項任務和指標進行分派，上下層級間并未進行充分的溝通與反饋，制定出的預算目標往往不符合實際。

（三）預算執行缺乏系統有效管控

有些企業雖然編制了預算，但在日常經營中，缺乏統一高效的預算系統管控，缺乏事前預警和過程中的監控手段，導致預算編制和實際執行“兩張皮”，兩者未實現相互間的有效銜接。同時預算分析也僅僅停留在事后環節對財務各項指標數據差異的對比上，無法對公司的經營決策提供事先預判。

（四）全面預算組織架構及制度體系不健全

全面預算管理是一個系統工程，但有些企業僅僅交給財務部門來完成，缺少獨立的機構設置，例如預算管理委員會。價值鏈上的業務部門也沒有參與到預算管理活動中來，導致機構設置不清晰、職能履行不到位的情況存在。同時部分企業的預算管理制度配套體系建立不全，缺少預算編制、預算執行與控制、月度滾動預測、預算的考核評價等相關制度作保障，也就無法做到預算管理的規范和有據可依。

四、加強制造業企業全面預算管理的對策建議

（一）提升預算目標設定的合理性

制造業企業在預算編制時，戰略目標的制定要充分考慮當前的國內外市場經營環境和行業未來的發展趨勢，盡可能做到科學、合理；一般公司都會成立經營計劃及預算工作組，成員涉及戰略、運營、財務、人事、信息等相關部門。預算編制前，經營計劃及預算工作組會對各價值鏈主要部門進行預算訪談，復盤歷年預算編制及分析中存在的問題，提出下一年預算管理的改進和努力方向。同時預算編制時要遵循自下而上、再自上而下，上下結合的編制工作流程，以公司總體戰略為導向制定預算管理目標，加強管理層與經營層的溝通交流，避免以部門利益為出發點的預算編制思維，從而改變預算編制淪為數字游戲的現狀，讓預算管理回歸本質，真正發揮積極的作用。

（二）選擇科學合理的預算編制分析方法

正確選擇預算編制分析方法，是保證預算科學性、可行性的重要前提。目前我國制造業企業面臨的國際環境、市場行情和客戶需求復雜多變，針對不同的業務特點及管理需要，企業需要設定不同的預算編制方法。主要應包括以下幾種：

1．固定預算

又稱靜態預算，通常指每年固定發生，且業務量不會發生波動性變化的業務。企業一般針對原有業務的固定成本費用采用此種編制方法，參考上年度發生實際水平，作為次年預算編制的基準。大部分職能部門通常采用此種預算管控方法。

2．增量預算

一般以上年度實際發生水平作為基準，以預算年度內外部市場及業務的發展變化作為調整依據制定的預算編制方法。此類方法使用的前提條件是承認歷史數據的合理性，且影響因素較單一。在一定前提下合理使用增量法，可以減少預算編制的工作量，但是需要有詳細解釋業務增減變動的原因支撐。

3．彈性預算

此類預算一般適用于隨業務量的變化而發生變化的成本費用或利潤等預算；比如銷售部門的商務政策預算、銷售費用預算等往往采用此種方法。這里需要注意的是，此類預算在實際使用時，企業需要結合銷量的完成情況進行彈性管理，量入為出；防止出現銷量增長未達到預期，成本費用已透支的情況出現。

4．零基預算

此類預算是指以零為起點，對預算期內各項業務收支進行逐項衡量的預算，“只考慮未來需求，不考慮歷史經驗”是這類預算的特點，一般適用于預算編制基礎變化較大或以前年度數據存在不合理、無參考價值的預算項目。

企業應充分考慮自身經濟業務特點，同時結合對研發、采購、制造、銷售、管理等各項成本費用的管理水平，來選擇合理有效的預算方法；同時在制定預算目標和實際分析時，要堅持貫徹“三比”原則：即與行業水平比、與競爭對手比、與歷史最好比；充分體現預算的標桿作用。

（三）搭建全面預算管理系統

制造業是一個非常復雜的行業，其預算管理過程也是一項繁雜的系統工程，對預算數據的精細化要求越來越高；傳統的手工編制方法已無法滿足企業運營發展的需要；只有搭建統一的預算管理平臺，實現預算業務線上管理，才能加強預算的管控力度，發揮預算的真正作用。

1．建立分層級、全業態的預算編制體系

提供一個能夠讓全公司共同參與的預算編制平臺，進行數據共享，對接外圍系統，提升溝通及數據交互的效率。參與預算編制的人員可按照權限填寫相應內容，但相關預算標準及分攤規則由預算部門統一錄入，以保證各部門預算編制的口徑統一。同時預算系統中還包含情景模擬功能，根據預先定義的各類業務計算邏輯及匯總關系，財務部門可以通過更改部分預算假設參數，快速出具不同版本的匯總預算模擬結果及分析，大大縮短預算編制的周期，滿足管理層的各類需要。

2．建立完整的閉環預算控制體系

針對整個預算管理全流程，將目標設定、經營計劃編制、預算編制下達、預算執行與管控、預算調整及追加、預算分析及預測、績效考評與激勵等環節統一在系統中實現。年度預算批準后，系統將批準的年度預算發布到網絡報銷系統，月度費用報銷時，需檢查有可用預算額度時，報銷申請方可通過，如已超支將被自動駁回；合同類費用在OA審批通過后，在合同系統建立審批金額控制關聯；根據不同科目性質設定不同的控制模式，控制力度包括剛性、柔性等區別設置，真正從業務流程環節起到事前預算管控的目的。

（四）建立有利于價值創造的績效評價與管理體系

預算導向不能僅僅強調節約，更重要的是要逐步建立基于價值創造、價值評價及價值分享的激勵機制，引導各部門從追求成本節約最多向追求價值創造最大轉變；從追求部門局部利益最優，向追求整個產品線、公司整體利益最大轉變。基于價值創造的績效管理體系在制定時，要兼顧成本控制指標的各類財務及非財務指標，通過完善和深化邊際貢獻、資金占用等價值衡量標準，衡量和分析各業務單位、各制造工序、各流程環節以及各類產品的價值創造能力，找準關鍵的價值驅動因素，將其設定為各部門的關鍵績效指標（KPI）；從而營造整個公司全員價值創造的良好氛圍。

在公司內部，要建立標桿管理，發現價值增值潛力，內部通過劃小經營單元，建立多個產品線或項目經營體等虛擬經營組織；通過設定不同經營體下績效考核目標和激勵措施，打造利益共同體，奉行高目標、高投入、高貢獻的戰略導向，構建短、中、長期的激勵機制，用更高的利益和事業來激活企業發展的原動力。

（五）樹立開放的心態與共同的價值觀

企業全面預算管理要逐步引導全體管理人員從自己的小田地中走出來，不能僅僅滿足于完成部門的年度預算目標，而要建立一種開放的心態，加強部門間的溝通與協作，打通各團隊的工作邊界。建立跨部門、跨專業領域的臨時工作團隊或項目組，諸如成立新項目產銷研一體化工作小組；產品盈利能力提升小組、閑置資產處置推進小組等等；只有隨著團隊合作越來越深入，才能碰撞出智慧的火花，帶來公司整體利益的增加。

五、結束語

隨著國內經濟持續高速發展，制造業企業之間的競爭愈發激烈，很多制造企業已經呈現微利。企業要想在這片紅海中生存及發展，除了拓展市場等外延式增長外，更多地需要依靠提升內部管理水平才能實現，而全面預算管理正是實現這一目標的價值管理利器，是企業長期盈利、穩定發展的法寶。當然它也是一個逐步系統化、逐步積累經驗和數據、逐步完善的長期過程，我們要充分運用好它，為企業的可持續發展創造更大的價值。